- 领导力要素
- (美)约翰·P.科特
- 2649字
- 2021-04-03 14:59:53
译者序
领导力需要把握时代的潮流
企业家们,你们真的准备好了吗?
在当下,商业环境的转变导致多数行业竞争激增。如何在全新商业环境下获得更优的绩效成为企业愈发关注的问题。在企业中,越来越多的工作需要领导力,越来越多的分布在不同层级的员工需要配备领导力,领导力的重要性不断凸显。
与此同时,企业的趋势化发展也让我们清晰地认识到提供领导力的艰巨性正与日俱增。随着企业规模的扩大、产品的多元化、国际市场的扩张和高端技术的频繁迭代,多数企业出现了内部运转复杂化程度加剧的情况。在这种情况下,企业做出有效改变的难度也随之变大,并最终加剧了提供高效领导力的艰巨性。
科特教授指出,在当下和不远的未来,我们将继续见证一个与过去有着本质区别的世界商业格局。这将是一个结构日益复杂的企业进行高竞争高强度对抗的世界,这将是一个信奉官僚作风管理者们逐渐变得危险和无力的世界,这将是一个连最优秀的职业管理者们都有可能效率低下的世界,除非他们拥有领导力。至少在当下,这将是一个大多数企业还未做好准备的世界。
领导力对于企业当下的繁荣甚至生存愈加重要,企业家们亟须认清领导力的实质,并尽快付诸实践。
巧妇难为无米之炊
对于一个企业来说,提供高效领导力就像烹饪一样,没有“食材”和“佐料”,再有水平的“大厨”也无从下手,这就是中国人说的“巧妇难为无米之炊”。科特教授提出,提供高效领导力需要满足若干必要条件:拥有涵盖行业、业务职能和企业的广博知识储备、在企业和行业中建立广泛人际关系、在相对广泛的活动领域拥有良好的业绩记录和声誉、敏锐的头脑和良好的人际交往能力、高度的正直诚实,以及提供领导力的强大内驱力。提供高效领导力是一项艰巨的长期任务,其艰巨性主要源于同时满足上述诸多必要条件的难度。唯有以“踏石留印、抓铁有痕”的劲头坚持下去,善始善终、善做善成,防止虎头蛇尾,才能赢得“提供高效领导力”的最终胜利。
无意中做了行动上的“矮子”
在实践过程中,许多企业家有着这样的困惑:领导力确实很重要,甚至有“普世化”“平民化”和“民主化”的趋势。我希望我的企业能够吸引具有领导力潜质的人才,能够培养具有领导力潜质的员工,能够激励和留住能够提供高效领导力的员工。为达成这些目标,我们甚至引入了一些具体做法、制订了具体计划。然而,每次在实行过程中,总因为各种各样的莫名原因而中途夭折。我们感到实施过程中充满着难点、痛点和堵点。我们无意中做了行动上的“矮子”。
在书中,科特教授用“西部百货”的事例,道出了企业家们的两难局面。科特认为,企业往往会因为短期业务压力和狭隘的权术博弈(详见本书第4章)而暂停或放弃“提供高效领导力”的具体做法和计划,从而使“提供高效领导力”的目标永远停留在白纸上。
由于短期业务压力和狭隘的权术博弈,负责企业招聘的管理者们往往青睐于那些不用过多培训就能马上承担基础性工作、薪资要求最低又服从度高的应聘者。他们不会花费时间和精力去找寻具有长远领导潜力的人才。在员工队伍中,拥有领导力潜质(敏锐的头脑、良好的人际交往能力和正直诚实的品质)的人才少之又少。从他们中所选出的升职人选,其水准可想而知。由这些获得升职的员工所组成的管理团队缺乏提供高效领导力所需要的基本特质。
由于短期业务压力和狭隘的权术博弈,管理者不愿意将自己的得力干将放走。浮躁且目光短浅的年轻员工意识到,升入高层最快的方式就是走直线。管理者不愿意接受员工的横向轮岗,因为这不仅需要大量培训,而且新员工工作起来也不一定得心应手。职场道路变得非常垂直且狭窄。大部分管理者的眼界都是狭隘浅薄的,他们所认识的人仅限于他们待过的部门,并且也只对这一小撮人的业绩记录有所了解。管理者们无法为高效领导力构建“海纳百川”的章程;而提供真正意义上的领导力需要企业里不同部门人员的通力合作。
由于短期业务压力和狭隘的权术博弈,企业组织结构偏向功能性且集权(就短期效益来说,这样的组织结构是非常高效的,同时也是难以转变的,因为转变意味着削弱原有的权力,这是管理者所不愿洞见的)。官僚主义作风甚嚣尘上,因为集权化的功能性结构会随着时间推移变得更加官僚化。对于那些拥有管理和领导力潜质的员工而言,他们头10年至20年的时间都在承担具体战术执行工作,并没有机会接触更加广义的策略工作。他们不被要求或允许实践过多的领导力。与制定策略相比,高层管理者在具体战术行动的执行方面的表现往往反而更好。他们的议事日程以短期目标为导向,缺乏长远眼光。他们更适合做富有官僚主义色彩的管理者,而不是真正意义的领导者。
由于短期业务压力和狭隘的权术博弈,表现出色的员工被迅速引入重要岗位;有潜质的员工围绕短期个人得失来规划自己的职业生涯;有潜质的员工被火速提拔,但在每个岗位上的时间又非常短。许多高层管理者无须反思过往犯下的错误并吸取宝贵的经验教训。因此,他们并不具备极佳的商业判断力或通过长期努力(而不是通过控制或颐指气使)而建立起来的具有可信度的人际关系。无论是商业判断力还是具有可信度的人际关系,它们对于高效领导力至关重要。除此之外,由于这些高层管理者在过去每个岗位上的任职时间较短,他们的业绩记录也是易受质疑的,而具有可信度的业绩记录是提供高效领导力的必要条件。
“提供高效领导力”的正确轨迹:环形而非线性
倘若将“提供高效领导力”比作一场战争,那它肯定是“持久战”,而非“闪电战”。倘若要深究这场“持久战”的战术理念:一个是围点打“圆”;一个是不仅要打得下,还要守得住所打下的每个“险关要塞”。
科特教授指出,那些能够提供高效领导力的企业往往拥有数量更多、质量更优的计划和具体做法(详见本书第7章),以便找寻、培养、留住和激励最有领导力潜质的人才。尽管有短期商业压力和狭隘权术博弈的影响,但通过各级管理层的努力,这些企业尽力维持、优化那些计划和具体做法。他们对于计划和具体做法的高效性负有一定责任。各级管理层之所以会共同努力维持、优化那些计划和具体做法,是因为他们相信这些具体做法对于企业未来的繁荣发展至关重要,因为首席执行官通过不同方式巩固了这一认知,因为企业文化和规章制度都明确支持这一认知的生根发芽,并处罚一切阻碍其发展的行为举止和思维方式。而这些又反过来促使企业拥有数量更多、质量更优的计划。
科特教授的这本书,对于当下的企业发展充满借鉴意义。企业当下对于领导力的需求程度愈加强烈。传统的“领导者-追随者”模式已经离我们远去,“领导者-领导者”模式正向我们走来。企业要生存与发展,所有人都必须努力成为“具有高效领导力”的领导者。