实训项目二：绩效管理

实训目的

绩效管理是本章更为重要的概念，它涵盖的内容很多，学生不易掌握。

通过对企业绩效管理全过程的了解，目的是使学生在实务操作上认识一个组织绩效管理的真实做法以及和工作的关系。

对照教材相关内容，弄清楚这些工作分别属于课程中的哪一部分内容，从而理解绩效管理的四个阶段以及相互关系。

通过对企业绩效管理全过程的了解，学生可以掌握绩效管理系统，理解绩效管理系统的主要组成部分，以及这些部分之间的相互关系。

对某企业绩效管理全过程的了解，可以真实理解在这个系统中人力资源管理的工作重点和中心是什么，在企业管理工作中人力资源管理者的角色定位，掌握人力资源管理者在绩效管理的不同阶段的工作重点以及如何与其他管理者分工和配合。

实训步骤

学生首先阅读资料，然后进行小组讨论，再编写实训报告；课上交流，由教师进行点评；最后评定成绩。

实训报告

实训报告应体现以下内容：

1．该企业绩效管理过程共分为七个阶段。这些阶段分别属于课程（教材）中的哪一部分内容，并说明它们之间的关系是怎样的？

2．结合本实训资料说出在这些工作中哪些是由人力资源管理者完成的，哪些是人力资源管理者工作的重点和中心？

3．分析资料，说明在企业绩效管理工作中各级管理者是如何分工配合完成绩效管理工作的？

评分要点

1．把案例中主要做法的七个标题内容正确归纳为教材中绩效管理四个阶段的内容。

2．在四个阶段中分别概括出各级管理者，尤其是人力资源管理部门与直线经理在绩效管理过程中的职责内容。

3．正确回答绩效管理系统的基本内容，系统的结构，系统中各级管理人员的角色地位，尤其是人力资源管理者的工作重点和难点。

实训资料

资料一：河北××工具制造有限公司《绩效管理制度》（节选）。

资料二：河北××企业绩效管理报告（节选）。

实训项目二：绩效管理

【资料一】

河北××工具制造有限公司《绩效考核制度》(节选)

第一章 总则

第一条 适用范围

本制度适用于公司副总经理和所有中层管理人员（以下简称中高层管理人员）。

第二条 目的

1．将绩效考核与公司战略、经营管理目标紧密联系起来，实现超常规、跨越式发展，促进经济效益的提高。

2．公正、客观地衡量中高层管理人员的绩效，充分调动其积极性，为中高层管理人员工资分配制度提供准确、真实的依据。

3．促进中高层管理人员不断改进绩效，提高绩效水平和综合素质。

第三条 原则

1．以公司的发展战略为依据，建立关键绩效指标体系和绩效标准体系。

2．考核以客观事实为依据。

3．以工作结果考核为主，工作态度考核为辅。

4．注重自我评价和民主评议。

5．考核结果与中高层管理人员工资发放、选拔任用紧密结合。

第二章 关键绩效指标及权重系数的确定

第四条 关键绩效指标KPI的确定

1．关键绩效指标体系

借鉴平衡计分卡的思想建立起包括财务指标、内部管理指标、客户指标、学习成长指标在内的关键绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系将公司的长期目标和短期目标结合在一起，从而实现公司的战略目标。

2．关键绩效指标体系的建立

以公司发展战略为依据，确定发展战略的关键驱动因素，进而建立公司关键绩效指标体系，该指标体系由公司级关键绩效指标和部门级关键绩效指标组成。关键绩效指标选择的依据有：

（1）相关性，即指标与公司发展战略的相关程度。

（2）可控性，即个人努力对指标的影响程度。

（3）可衡量性，即指标评价的相关信息是否能够获得和是否便于获得。

3．关键绩效指标的基本目标值

基本目标值是指期望达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常情况下应达到的绩效水平。基本目标值以公司年度经营管理目标为依据，由考核者与被考核者协商确定，最后由公司总经理审核批准。

确定基本目标值时，首先，应以公司相关指标的目标值为依据；其次，参考过去相类似指标在相同条件下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；同时，参照国内外同类指标的设置依据。

第五条 关键绩效指标权重系数的确定

设定全部指标权重系数之和为1，业绩考核表中权重系数分配的步骤如下：

（1）确定四大类关键绩效指标权重系数。

（2）在此基础上确定各类关键绩效指标中具体指标的权重系数。

第三章 副总经理的考核

第六条 考核内容

包括工作业绩和工作态度两个方面。

1．工作业绩考核：主要以关键绩效指标KPI为考核内容。

2．工作态度考核：分为团队精神、敬业精神、责任心、组织纪律四个要素。

第七条 考核周期

1．平时考核

每月填写《工作态度事实记录表》，总经理审核、补充并且对月工作目标或工作计划完成情况进行检查。

2．半年考核

只进行业绩考核，目的是对年度目标的完成情况进行中期检查，由人力资源部将上半年的相关考核数据整理并提供给考核者，由考核者和被考核者进行绩效沟通，分析存在的不足，提出改进措施，最后写出书面总结并交人力资源部。

具体考核时间：每年7月的第1周至第2周。

3．年度考核

年度考核结果作为工资发放、继续聘任、岗位调整等的依据。年度考核的内容包括工作业绩和工作态度两方面。工作业绩的考核以《副总、中层管理人员业绩考核表》为依据；工作态度考核以《工作态度事实记录表》为依据，实行360度评价；最后根据工作业绩的考核成绩、工作态度的考核成绩得出年度综合考核成绩。

具体考核时间：次年1月的第1周至第2周。

第八条 年度考核流程

第一步：被考核者写述职报告并进行工作态度方面的自评。

第二步：被考核者的同级、下级对被考核者的工作态度打分（这些分数只作为总经理评价的参考）。

第三步：人力资源部对上述信息进行整理、汇总。

第四步：总经理根据业绩数据、考核事实进行考核。

第五步：人力资源部根据业绩和工作态度考核成绩计算出年度综合成绩。

第六步：总经理分别与各副总经理进行绩效面谈，并制订绩效改进计划。

第七步：考核结果公示。

第四章 中层管理人员的考核

第九条 考核内容

包括工作业绩和工作态度两个方面。

1．工作业绩考核：主要以关键绩效指标KPI为考核内容。

2．工作态度考核：分为团队精神、敬业精神、责任心、组织纪律四个要素。

第十条 考核周期

1．平时考核

被考核者每月填写《工作态度事实记录表》，分管副总补充、审核并且对月工作目标或工作计划完成情况进行检查。

2．半年考核

只进行业绩考核，目的是对年度目标的完成情况进行中期检查，由人力资源部将上半年的相关考核数据整理并提供给考核者，由考核者和被考核者进行绩效沟通，分析存在的不足，提出改进措施，最后写出书面总结并交人力资源部。

具体考核时间：每年7月的第1周至第2周。

3．年度考核

年度考核结果作为工资发放、继续聘任、岗位调整等的依据。年度考核的内容包括工作业绩和工作态度两方面。工作业绩的考核以《副总、中层管理人员业绩考核表》为依据；工作态度考核以《工作态度事实记录表》为依据，实行360度评价；最后根据工作业绩的考核成绩、工作态度的考核成绩得出员工的年度综合考核成绩。

具体考核时间：次年1月的第1周至第2周。

第十一条 年度考核流程

第一步：被考核者写述职报告并进行工作业绩、工作态度方面的自评。

第二步：被考核者述职。

第三步：被考核者的同级、下级对被考核者的工作态度打分（这些分数只作为分管副总评价的参考）。

第四步：人力资源部对上述信息进行整理、汇总。

第五步：分管副总根据业绩数据、考核事实进行考核。

第六步：人力资源部根据工作业绩和工作态度考核成绩计算出年度综合成绩。

第七步：考核委员会审核、调整。

第八步：分管副总与被考核者进行绩效面谈，制订绩效改进计划；对考核结果有异议的被考核者可提出申诉。

第九步：考核结果公示。

第十二条 申诉处理流程

第一步：申诉人向人力资源部提出申诉，并填写《申诉表》。

第二步：人力资源部做初步审查。

第三步：初审通过的，由人力资源部组织相关调查，提出初步处理意见，并将调查事实与初步处理意见提交考核领导小组。

第四步：考核领导小组对调查事实与初步意见进行审核。

第五步：人力资源部将处理意见以书面形式送达申诉人。

第五章 考核的实施

第十三条 目标分解流程

公司经营目标的分解是绩效考核的基础工作，是上下级双向沟通共同制定合理目标的过程。分解步骤为：

1．公司领导层根据公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标，报董事会审议、批准。

2．根据公司年度经营管理目标和各副总经理的分工确定各副总经理的年度工作目标。

3．副总经理与其下级进行协商，确定部门的年度工作目标和工作计划，并且分解到月。

4．将部门年度工作目标和工作计划以书面形式报总经理批准并交人力资源部备案。其中行政部、人力资源部含有“工作计划执行情况”指标，需要编制《部门工作计划书》。

第十四条 考核的依据

1．副总及中层管理人员的业绩考核以相关部门提供的数据为依据。

2．人力资源部负责“部门满意度”和“员工满意度”调查及相关数据的汇总；营销部负责“客户投诉”调查和相关数据的汇总；品管部负责“协作部门对质量的投诉”调查和相关数据的汇总。

3．人力资源部在年度考核时应整理好考核表，准确无误地计算各种数据并填入《副总、中层管理人员年度综合考核表》中。

4．工作态度考核以《工作态度事实记录表》为依据。

5．年度考核成绩的调整以相关事实记录为依据。

第十五条 《工作态度事实记录表》的填写

首先，本人围绕工作态度考核的要素（团队精神、敬业精神、责任心、组织纪律），将本考核期内自己身上发生的、与考核要素相关的典型事例填写在表内。突出的方面写在上一栏，有待提高的方面写在下一栏。

其次，被考核者将记录表交给直接上级，上级将自己看到的或了解到的、被考核者遗漏的典型事例记在相应的栏内，最后要写上被考核者的记录是否属实。

第十六条 考核“一票否决”规定

被考核者由于不遵守有关规章制度造成以下严重后果的，年度考核计为不合格，不进入正常考核程序：

1．造成严重停产事故或产品质量事故，经济损失达到××万元以上。

2．其他事故造成企业财产损失达到××万元以上。

3．产品交付客户使用后，发现严重质量问题，给企业的品牌和形象造成严重不良影响。

4．其他行为严重损害企业形象，造成了恶劣的后果。

5．触犯国家法律、法规或严重违反企业规章制度。

第十七条 考核的审核、调整

1．副总经理的《工作态度事实记录表》由总经理审核，人力资源部保存；各中层管理人员的《工作态度事实记录表》由分管副总审核，人力资源部保存。

2．各中层管理人员的年度考核结果由考核领导小组审核、调整。

3．如对考核结果存在异议，可在得到考核结果15日内提出书面申诉。

第十八条 人力资源部的职能和工作的开展

1．人力资源部的职能

（1）依据考核制度组织、监督考核工作并对制度本身进行修订和完善。

（2）保管与考核相关的各种资料、数据。

（3）受理被考核者的申诉。

（4）考核数据的整理和考核结果的汇总。

2．人力资源部指派专人负责绩效考核的具体工作。

第十九条 考核委员会的职能和组成

1．考核委员会的职能

（1）对中层管理人员的年度考核成绩进行审核、调整。

（2）对人力资源部提交的中层管理人员申诉处理意见进行审核、批准。

（3）对上报的考核制度（包括指标、标准）修改案进行审核、批准。

2．考核委员会的组成

考核委员会由主任、委员组成，主任由总经理担任，委员由公司副总经理和人力资源部长担任。

第六章 考核结果的运用

第二十条 考核结果的等级

工作业绩考核结果用分数表示，由于该考核为绝对标准考核，因此不同岗位业绩考核分数之间不具有可比性。

副总经理、中层管理人员的年度考核结果划分为四个等级：

A级：业绩考核成绩达100分以上（即超额完成任务），态度考核成绩达90分以上。

B级：业绩考核成绩达100分，态度考核成绩达80分以上（未达到A级）。

C级：业绩考核成绩达100分，态度考核成绩达60分以上（未达到B级）。

D级（不合格）：业绩考核成绩低于100分或态度考核成绩低于60分。

第二十一条 考核结果的分布

中层管理人员年度考核结果分布以公司为单位，综合评定为A级的人数控制在被考核人数的10%以内。

副总和中层管理人员工作态度考核分数90分以上的，必须有充分的事实为依据，否则总经理或考核委员会可以做出适当调整。

第二十二条 考核结果的运用

1．考核结果公示

年度考核审核评定后，人力资源部负责将评定为A级的和D级的人员予以公布。

2．岗位调整

对年度综合考核不合格的实施绩效改进计划，第二年年度综合考核仍不合格的，由人力资源部对其提出岗位调整建议。

3．发放年终奖

（1）年终奖与公司销售收入完成情况和个人年度考核成绩挂钩，挂钩方式如下：

年终奖=年终奖基数×公司销售收入完成率×个人绩效等级系数。

（2）个人绩效等级系数如表1-2所示。

4．绩效改进

对于年度综合考核为不合格的人员和年度综合考核成绩下降的人员，需要制订绩效改进计划，绩效改进计划经上下级协商确定后，填入《绩效发展计划书》。

第七章 附则

第二十三条 制度修订

本制度需修订时，由人力资源部召集各部门讨论并形成修订方案，呈报考核领导小组审核、批准。

第二十四条 实施日期

本制度自正式颁布之日起实施。

第二十五条 解释权

本制度的内容以及未载入的事项之说明和解释权在人力资源部，员工有关于此制度的疑惑，人力资源部有责任加以解释。

【资料二】

河北××企业绩效管理报告(节选)

一、该企业全面绩效管理体系的创建和实施的内涵

绩效就是职工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及组织目标的贡献程度。其核心理念是一个上下级沟通的过程，强调跟踪、反馈和持续改进。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励职工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。绩效管理由上级与职工共同合作的方式来完成，是一个以绩效计划、数据收集与记录、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进为一个完整循环，促进组织绩效螺旋式提升的过程。

全面绩效管理注重实际操作中的规则性、系统性、程序性、实效性，强调全员、全岗位在注重结果的同时，更注重全过程控制。

二、全面绩效管理体系的创建和实施的主要做法

本着对职工的工作业绩进行客观评价，且有利于发现、评估、培养和任用人才的原则，历经一季度绩效理念导入、宣传培训，二季度模拟试运行，于七月份实现了全面绩效管理体系的正式运行。运行过程中，该企业不断补充完善绩效管理实施细则，逐步形成岗位标准细化、业绩指标量化、考核体系明确、流程设置科学的运行模式，目前已完成了由原来传统管理模式向全面绩效管理的平稳过渡，实现了真正的全面绩效管理。

(一)理念引领、宣传培训

2014年初，该企业认真贯彻落实公司关于改革创新的决策部署，努力突破惯性思维，不断深化薪酬体系改革，积极搭建人才培养绿色通道，全面激发职工的工作积极性和创造性，普及宣传，层层动员，在全企业范围内树立起逐步建立全面绩效管理体系的理念。

3月份，该企业组织各车间、科室骨干力量参加了由中国优秀人力资源专家杜映梅老师主讲的“绩效目标设定与绩效辅导技巧高级研修班”知识讲座。通过培训，参训人员了解了绩效管理的含义、考核办法和考核程序等（见图1-1），懂得了持续不断地进行绩效辅导、面谈沟通、绩效反馈是出色绩效管理必不可少的部分。培训后第一天，该企业人力资源科组织召开了讨论会，大家各抒己见，积极发言，陈述了对绩效管理的认识。讨论会后，所有参训人员都上交了一份训后感想，其中，好中择优选出了四篇心得体会在《全员培训简报》第16期上发表，分别是《让绩效管理成为全员参与的一个纽带》《实施绩效管理是公司应对危机的一把利剑》《把学到的方法理念运用到车间管理中》《绩效管理是企业管理方式进步的体现》。

与此同时，该部选派骨干人员奔赴鞍钢、通钢、涟钢学习了兄弟单位推行绩效管理的经验。

通过宣传启动和培训学习，广大职工树立了绩效管理理念，对实施绩效管理的紧迫性和重要意义有了新的认识，进一步统一了思想，坚定了信心。

(二)整章建制，组织保证

1．设立组织机构

①领导机构

成立了热轧部绩效管理小组，负责该部全面绩效管理的组织和领导工作、负责绩效管理结果的最终审定。

绩效管理小组组长由热轧部部级领导担任，副组长由热轧部副部级领导担任。

②执行机构

绩效管理小组成员由各科室科长担任，负责全面绩效管理的协调指导、组织实施和绩效结果汇总分析等日常工作。

全面绩效管理办公室设在人力资源科，主要负责整体绩效体系的优化完善、整体绩效运行的监督指导、绩效文件的审核与备案、下级指标结构的审核、绩效结果的汇总与统计等。

③建立全面绩效管理制度

在培训学习的基础上，热轧部本着公平公正、正向激励、责任主体、动态管理的原则，分别制定了《××企业热轧部全面绩效管理制度》《××企业热轧部副作业长以上管理干部绩效管理办法》《××企业热轧部科室职工绩效管理办法》和《××企业热轧部各车间绩效管理实施细则》。

热轧部全员绩效管理机制分为一级绩效管理和二级绩效管理。一级绩效管理是厂部对科室、车间为主要对象的管理，二级绩效管理是科室车间以每一位岗位职工为对象的绩效管理。两级绩效指标都是管理者和被管理者在双方反复讨论、广泛征求意见的前提下设立的，得到了绝大部分员工的支持和拥护。

为持续改善工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，在一级和二级绩效考核中分别引入重点工作指标（工作目标设定）GS（Goal Setting）。GS是职工或单位在短期内应完成的重点工作及效果，重点工作任务的内容逐期不同，考核的关注点也有所差异。这项指标的引入能够弥补实现关键绩效指标的具体措施内容，它更加全面地反映了绩效指标落实的措施及过程控制。采取百分制，各车间（科室）全面完成热轧部下达的绩效考核指标，得分为100分。根据各车间（科室）绩效考核指标超额或未完成的实际情况，在100分基础上进行加、减分。

年度绩效管理以月度绩效管理为基础，同时对职工的工作能力、工作态度等综合素质进行综合评价。

通过建立管理制度，热轧部全面绩效管理正沿着一个正确的轨道和体系运行，循序渐进，持续完善。

热轧部绩效管理程序如图1-2所示。

(三)层层分解，责任挂钩

参与和承诺是制订绩效计划的前提。绩效计划就是让职工知道在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确职工的绩效目标，约定职工成功的标准。在这个阶段该企业组织各车间科室反复征求群众意见，进行指标筛选和沟通确认，使管理者与职工就考核内容及目标值，各项所占权重、考核衡量标准等达成共识。

对绩效目标的第一次筛选，主要是为了去掉互相重复的、岗位完全无法控制的、影响不太大的、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次筛选，将指标根据企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI, KPI即关键绩效指标。

1．一级（组织绩效）KPI的确定

热轧部根据2014年战略目标、年度经营重点、生产经营预算，基于部门职责和生产经营特点制订部门工作计划，将组织目标层层分解到各个车间和科室。形成了热轧部一级考核指标体系（见表1-3）。

一级KPI设定过程中，由人力资源科组织各职能科室多频次召开讨论会议，用工具表从指标的战略及经营重点的承接性、指标间的逻辑关系、是否易计量、是否易低成本获取，指标与本单位职能的匹配性、指标的牵引性、权重区间、档级的合理性等七个维度分析、确定每一个绩效指标是否应纳入考核，权重是否应调整。由指标管理科室制定相应的考核标准，下发到各车间、科室，限定一周时间内反馈意见。

人力资源管理科将反馈信息汇总后，每周组织召开一次沟通会议，各车间、科室负责人参加，会前给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题和做相应的准备；在会议即将结束时，总结会议全部内容，布置会后工作和书面反馈要求，形成下周会议讨论的重点。经过反复多次的沟通和意见征询，使各车间、科室对工作目标和考核标准达成一致，最后由主管部长审核，部长审定，形成一级KPI指标考核体系。

2．二级（岗位个人）KPI的确定

个人的潜能要得到充分发挥，明确岗位职责是关键。岗位职责是制定职工绩效目标的重要依据，也是组织目标分解的依据和落脚点。

首先应依据一级KPI确定绩效计划，明确职工的绩效目标，约定职工成功的标准，并经多方沟通，使管理者与职工就考核内容及目标值、各项所占权重、考核衡量标准等达成共识。

①车间职工岗位KPI指标开发

车间职工岗位KPI制定一方面以“用数据说话，靠数据管理”为准则，能量化的全部量化，另一方面，以各种工艺执规、劳动纪律为准绳，明确职工若有违反即受考核制约。各车间依据一级KPI和岗位标准、岗位职责，在分析岗位职责与分解组织目标的基础上，结合车间的性质，职工综合表现以及职工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确、适宜的目标设定，分别制定岗位个人绩效考核指标中的共同承担指标和岗位指标，力求使确定的绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具合理挑战性的和有时间限制的（见表1-4和表1-5）。

②科室职工岗位KPI指标开发

依据科室职工岗位职责—利用岗位KPI指标开发模板—建立岗位KPI指标库—形成科室职工绩效管理指标表的流程，进行科室职工岗位KPI指标开发（见表1-6~表1-9）。

通过KPI指标开发过程，职工意识到了自己的工作是实现组织目标的一个环节，企业能更有效促进员工的工作积极性和满足感。同时，对组织目标和部门目标的深入理解，也使职工更容易判断自己的行为是否有利于组织目标的实现（见表1-10）。

(四)督导辅导，双向沟通

为顺应市场的变化和竞争的需要，企业要及时调整生产和经营模式。重点工作内容更新速度越来越快，职工必须相应调整工作方式和工作内容。

管理者如果缺乏对职工进行有效的绩效沟通和辅导，绩效考核难免流于形式，组织绩效也难以提升。热轧部在绩效辅导过程中，主要以一对一沟通方式为主，其他非正式沟通方式为辅进行绩效辅导。

管理者与职工讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；阐述部门目标与个人目标，使两者相一致；提出工作建议或意见；对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评估，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题；讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展意见。

一对一正式会谈的内容不仅仅停留在职工个人所做的工作上，更让职工知道他们个人的工作与组织目标之间的联系。这样有助于职工将他们的工作和团队目标紧密结合起来，提高工作积极性和互助的热情。

通过持续不断的沟通辅导，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。

绩效辅导的实施，将“事后”管理，优化为“事前”保障和“事中”管理的全过程管理，更有效地保证了经营目标的实现。

(五)客观评估，三方确认

各车间、科室一级组织绩效由绩效管理小组进行综合评价，人力资源科汇总管理；其他层级组织绩效和岗位个人绩效由各车间、科室负责管理，人力资源科负责监督指导。

每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都将成为提取评估指标的素材。一级（部门绩效）KPI由生产科、技术科、设备科、市场服务科、安全科、综合办、人力资源科组成的考评小组进行综合评价。

一级（部门绩效）KPI分解落实到每一位职工，使职工清楚自己的任务、任务的完成情况、对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。二级（岗位个人）KPI由职工的直接主管评价，间接主管复核，并且由职工本人、直接主管和间接主管三方签字确认。

以目标管理法为主要评估方法。目标管理法是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。是每一个职工根据组织目标和岗位职责，建立其特定的工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法。这种评估方法结合了行为管理和效果管理两个方面的优点，在关注结果的同时，也关注到结果的过程。

该部在进行目标管理法评估时，主要按以下4个步骤实施：

（1）在组织目标和部门目标确定的基础上，由部门领导和他们的上级共同制定本部门目标。

（2）部门领导和本部门职工讨论如何让每一位职工为部门目标的实现做出贡献，由此分别制订岗位个人的工作计划，确定个人绩效目标。

（3）对工作结果进行审查。直接领导对每一位职工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

（4）部门领导定期召开绩效评估会议，与职工就个人目标达成情况展开讨论，进行评估。

(六)反馈面谈，持续改进

1．反馈面谈

绩效管理的核心目的是为了不断提升职工和组织的绩效水平，提高职工的技能素质。这一目的能否实现，绩效反馈面谈起很大作用。通过这一环节，能使管理者和职工就绩效评估结果达成共识。

让职工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点，有利于职工制订下一步的改进计划和下一周期的绩效目标。

热轧部绩效结果确定后，在两个工作日内，在本单位内部公开全体职工的绩效得分，接受职工的监督。

绩效面谈在绩效结果公布后进行，由职工的直接上级与面谈职工单独进行。

绩效反馈与面谈是一个管理者与职工双向沟通的过程。面谈时需注意以下几点：管理者耐心解释评估结果，将实施依据直接展示出来，并诚恳讲述看法和理由；充分给予职工发表自己看法的时间和机会；充分激励职工提高工作能力，改进工作方法，才能真正地实现绩效反馈的目的；考核结果与实际情况之间如果出现偏差，管理者坦率地承认可能出现的误差，这种态度有助于与职工进行更进一步沟通；经过双方确认的关键事件、数据予以记录、整理，对达成共识的下期绩效目标进行整改，并给予职工一份同样的记录表。

面谈内容一般围绕以下几个方面进行：职工在上个绩效管理周期内的突出业绩；职工存在的不足和需要继续提升的方面；职工绩效改进提升的计划和措施；职工完成绩效目标需要单位协调解决哪些困难和事项。

2．持续改进

绩效面谈之后，首先是让职工知道要做什么，如何去做，并且营造一种良好的工作气氛，使职工感到主管是在鼓励、推动他去实现改进。

热轧部管理者在鼓励职工绩效改进时，与职工共同制订绩效改进计划，改进计划的制订从以下几方面入手：职工需要改进的方面；改进和发展的原因；目前的状况和期望达到的水平；改进的措施；改进的期限等。

(七)按劳取酬，奖优罚劣

月度绩效管理结果与绩效奖金挂钩，按职工月度绩效管理结果及所在组织绩效奖金水平、职工岗位奖金系数兑现绩效奖金：

职工绩效奖金=所在组织系数“1”的绩效奖金水平×职工岗位奖金系数×职工绩效分数/100。

所在组织系数“1”的绩效奖金水平=所在组织奖金总额/职工岗位奖金系数总和。

依据绩效数据及结果，逐步开展月度绩效分析工作，并探索将绩效结果应用到日常经营决策支持、管理效率的改善及业务、工艺及业务流程的优化。

绩效管理成绩排名靠前的职工通过以下三种形式加强培养：在操作岗位的人员，可申请调任关键岗位；在专业技术岗位的人员、推荐低职高聘；在行政管理岗位的人员，优先考虑提拔专用。

与此相对应，年度平均绩效考核成绩排名在本单位或本专业后5%的职工，将以诚勉谈话、再培训、调整到其他岗位等形式进行考核。

热轧部在全面绩效管理基础上，积极搭建大学毕业生培养绿色通道，密切跟踪在关键岗位工作的大学毕业生，规定年度平均绩效考核成绩排名在本单位或本专业前30%的优秀人员，可推荐为厂部提拔重用候选人。