第二节　构建经营模式

制定了明确的战略之后，企业必须建立一套独特的运营模式来支撑战略规划。

经营模式是什么？简单理解就是“企业结构化的系统运营体系”，它以盈利为导向，是企业实施战略的路径和手段，从经营模式的本质定义看，即企业的盈利模式。

无论运营模式还是营销模式（统称商业模式），一直被中国企业家所推崇，因为模式可以复制，也可以简化企业家对经营的认识。企业家对商业模式的推崇从白酒行业所流行“盘中盘”“直分销”和“深度分销”等营销模式中得以佐证。

2006年，“商业模式”作为一个舶来概念在中国热起来了，理论界也一度着迷于“模式”二字。2005年，知名财经杂志《商业评论》主办的“年度最佳商业模式评选”活动开始启动，皇明（太阳能）、腾讯（企鹅号）、分众（传媒）、征途（网游）、凡客（男装）等品牌案例都曾榜上有名。

所以，企业要做品牌农业，首先要认识和确立经营模式，即便是不成熟的、需要在实践中不断完善和调整的模式，它也像企业的作战地图，让企业围绕目标运转经营，最终实现高效率。因为农业的产业链长、经营思路繁杂，但是价值优势明显、延伸的空间和获利机会较大。所以，企业在实际经营中很容易偏离目标轨道，会造成要么舍本逐末，要么丧失重心的现象，明确运作模式就能解决这些问题。

品牌农业领域由于行业起步晚，发展时间短，盈利模式多样化，所以，尚无成功的固定的盈利模式可以借鉴，企业仍需在实践中摸索和创新，建立适合自身发展的运营模式。对于这一困境和问题，以下建议可供参考。

一、定位企业价值

企业要根据战略愿景（目标和方向）定义自身的价值，即企业为谁服务，创造什么价值，生产什么样的产品，这是模式的导向。例如，前文提到的浙江蓝美股份，虽然企业实施全产业链运作，但是它的定位是做全国最大的蓝莓原料供应商，有了这一价值定位，企业的运营模式呼之欲出。

二、理清模式的六大关键要素

在企业价值定位的基础上，要理清模式的六大关键要素如图2-1所示。

第一，进行客户细分，即企业根据产品或服务，定义和细分不同客户群体，尤其是最有价值的客户群体。原则上以优质客户的价值最大化为目标，考虑不同客户群体的相互影响和联动，避免客户群体的分散经营。

第二，理清渠道和路径，即企业通过什么渠道和路径，以什么方式向客户传递价值，并实现营销战略，也就是如何把产品或服务变成钱。

第三，研究价值的取舍。企业要明确主要收入来源，由于品牌农业价值生产环节多、价值实现渠道多元化，企业必须考虑哪些价值能够带来核心收益，然后做出战略性取舍。

第四，定义关键业务，即放眼全产业链，企业要根据核心价值要素和实际的需求，明确经营的核心业务。例如，哪些环节要重点关注，哪些只是暂时性需求，哪些可以通过外包实现，明确各个环节轻重缓急，定义关键业务，得以预见企业未来的外部合作事宜。

第五，分析成本结构，即企业要做好每一个环节的成本预估，明确构成要素以及如何管理和控制这些成本。

第六，梳理核心资源，即企业拥有的资源和能力是否足以支撑以上战略规划，并且要明确哪些是必须具备的，哪些是具有可替代性的以及如何获取必备资源和提升能力。企业根据所拥有的资源和能力，对以上五点做合理性调整。

例如，浙江蓝美股份明确了“做全国最大的蓝莓原料供应商”的价值定位之后，经营核心业务就是“掌控蓝莓原料”和“蓝莓深加工能力”。此时，终端产品的研发就成了原料销售的工具，深加工技术成了关键，蓝莓树苗的培育成了掌控蓝莓原料的保障，渠道和品牌建设反而不再是企业的经营重点，所以企业才没有陷入战略的迷茫之中。

三、建立各要素、各环节之间的联系

企业在具体运营时，要建立各关键要素、各关键环节之间的联系，形成相互之间的衔接和联动，把人、财、物协同起来，最终形成系统的运营模式。

这就是经营模式，做品牌农业尤其需要研究。