第三节　组织扁平化，横向流程要管理

集团化企业绩效管理体系一般可分为三个方面，即组织绩效、流程绩效和员工绩效。组织绩效在企业制订战略计划时确定，体现了整个企业的任务和目标，并分解到各级组织及部门。流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。组织中有众多的跨越不同部门的流程，流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题，或什么地方需要改进，以满足组织的战略计划要求。个人绩效一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

W集团经过多年的发展，尤其是在实施了“管控集团化”“部门化组织、公司化管理”之后，其组织设置已经非常完善，在企业组织的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等方面，不仅功能完善，而且管理效率及管理水平也持续提升。然而，随着企业规模的扩大，现有组织绩效、流程绩效也面临了一些问题，如沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；难以对快速变化的市场需求做出迅速反应，等等。这些问题都是典型的科层式设置所带来的副作用。科层式组织模式往往难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求。为此，我们在2014年提出，进行扁平化组织，实现横向流程的管理。

首先，进行机构瘦身，实现组织扁平化。

通过破除公司自上而下的垂直高耸的金字塔式的权力结构，减少各级组织的管理层次，增加领导岗位的管理幅度，以科学合理的分权与授权、定岗定编裁减冗员等手段，逐步建立一种紧凑的、高效的横向组织，使企业组织能灵活、敏捷、富有柔性、创造性地应对外界环境变化，同时各部门在一定程度上形成能自主管理的有机性组织体系。

其次，通过横向流程管理，强化各部门的自我管理。

如果集团企业的中、基层组织管理不好，那么整个企业就没有活力与战斗力。集团化企业一定要有横向流程，这样企业的运行才会常态化。横向流程管理机制一旦建立以后，就会“让一个工作项目从个别人管变成很多人管”，一定程度上实现了部门的自我管理，而这要加强横向牵头部门所负责实施的长效管理工作。

横向流程管理的核心就是明确责任人，即什么事情谁是“第一负责人”，同时要让作为牵头人“第一负责人”拥有问责他人的权力，使其能运用问责权力把这件事情做起来。如果事情做不好，公司就要问责牵头的人。简单讲，就是“牵头问责，问责牵头”“牵头为大，客户导向”。