第二节　中国式企业“自我管理”的启示

1.“散木”的智慧

《庄子》中记载了这样一个故事。

有个石木匠到齐国去，经过曲辕，见一棵栎树生长在社庙旁边，被奉为社神。这棵树大得难以形容，它的树荫可以供几十头牛同时歇息，围观的人多极了。可是，石木匠连看都不看一眼，径直向前走。他的徒弟却为它神迷，看后跑着追上师傅说：“自跟随师傅以来，从没见过这样好的大树，而您却看都不看，这是为什么？”石木匠说：“这是散木。做船会沉，做棺材会很快腐烂，做用具会坏得快，做门户会吐脂，做屋柱会蛀。总之，是做什么都不行。”

当天晚上，石木匠做了一个很奇怪的梦。他梦见这棵大树对他说：“你认为我无用就不好吗？如果我有用的话，我不早就被砍掉了吗？如果我有用，我能长到现在吗？如果我有用，我能长到这么高大吗？因为无用，所以我才能有这么长的寿命，因此我是无用而有用。而且，虽然我的树干无用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的树枝有用，它就会长得更高，长得更大，所以我无用是我最大的用处，是无用而让我变得更有用。”

这种“散木”的智慧，正是一个领导人应该仔细思考的。如何做好“无用”的树干，养育、培养“有用”的树枝，这样整个大树才能枝繁叶茂、绿树成荫、良材辈出、硕果累累。

今天许多企业发展了很多年之后，却发现自己还只是“小树”，究其根本，是高层领导者没有做好那些看似无用的树干工作。在企业当中，企业商业模式、战略、经营理念、企业文化、运营模式和管理系统都离不开领导人的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水分输送给各个树枝分叉。那些认为下属没有自己做得好，或者担心授权后还要重做，所以什么事情干脆自己办的领导，使得下属没有锻炼的机会，也就没法培养更多的接班人。其实质是占着树干的位置整天干着树枝的活，结果是兢兢业业地把企业领向了发展的“慢车道”。

因此，企业领导者需要用“无为而治”的方式来统帅、指挥全局，最终“无为而有治”。这才是成大事、立伟业的根本之道。

2.中国式的组织自我管理

笔者认为，“无为而有治”是中国式组织管理的最高境界。汇聚天下英雄成就伟业，是很多英雄豪杰的平生夙愿，古今皆同。站在光明顶上，号令天下才俊，需要有“大的管理智慧”。老子说：“无即有，有即无，无中生有，有中皆无。”这套用到企业当中就是，以“自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为”实现“无即有，有即无，无中生有，有中皆无”的结局。

企业管理高层能使“自己无用，团队有用”，是领导者最重要的战略部署；能让“自己无能，团队有能”，是领导者最重要的能力所在；能让“自己无为，团队有为”，是领导者在企业最大的作为。对于当代的企业，弄清“无为而治”的含义及实现路径具有现实意义。

第一步，上层有所为。老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为。任何组织在建立初期都要有所为。有所为的主要表现形式就是制度。一个没有制度或制度不能够被严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治？所以，有所为是无为而治的基础。

第二步，上层有所为有所不为。在现代管理中“有所为、有所不为”的管理方式也越来越被重视，管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工，要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特说：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是80%靠领导，其余20%靠管理，而不能倒过来。”

第三步，下层大作为。无为而治最终成功的标准是，上层甘愿做好貌似“无用”的散木树干，下层被充分动员起来，被“无为”的管理手段激励出澎湃的激情，在广袤的领域中亢奋忘我的大有作为。这种大作为具有几个特点：

其一，上层无为而下层有为。这一关系是不可颠倒的。一旦下层无为而上层有为，组织就进入了某种病态。北宋的王安石变法，失败原因有多种，但有一点不能忽视，就是民间对变法基本上没有热情，变法的着眼点是增加国库收益，老百姓得不到多少实惠。结果剃头挑子一头热，执行中下面阻力过大，扭曲过多，葬送了变法。

其二，能有效地激发出下层澎湃激情。如果下层没有积极性，处于无为状态，而上层火急火燎要干事业，那么上层的有为多半要撞上南墙。

其三，要在“无为”掌控下，大量涌现各种“有为”。再大的树冠、再多的树枝，肯定是要长在树干上的。上层要能够引导、培养、激励、控制各种希望出现或限制出现的下层行为。

其四，彻底实现员工的“自我管理”，是企业“无为而治”的根本保障。要实现“无为而治”的管理境界，并不是一蹴而就的，是一个系统工程，其中重要的管理目标就是实现员工、部门、企业的“自我管理”。

笔者认为，企业组织的自我管理有三种境界。第一个境界，就是企业组织的各大板块自我管理。组成企业集团的各产业板块、各事业部门能够进行自我管理，能够按照集团的战略发展规划，自行开展工作并达成集团下达的组织业绩目标。第二个境界，就是企业最基层组织的自我管理。每一个基层组织都能实现自我管理，都能营造基层组织的文化，让每一个细胞都是自动、自发、自我的进行管理。大企业的管理必须要实现最基层部门的自我管理。第三个，也是最高的管理境界，就是每个员工，能够在这个集团体制、体系范围内实现自我管理。这要靠企业的机制导向、企业的文化导向等组成的企业平台系统共同发挥作用。