企业转型应回归商业本质

企业发展的本质是什么？弄清这一问题，就能把握企业发展的核心，这一核心无疑就是产品，这也是企业从互联网思维回归商业本质的核心。可以想象，企业有了好产品，有了打造好产品的机制和环境，有了打造好产品的人才队伍，才能在市场竞争中战无不胜。

手机是现代人们生活中必不可少的多媒体通信工具，现在市面上的手机多种多样。除了苹果、三星这样的国外品牌，以华为为代表的国产手机正在不断崛起。华为先是通过“廋身”砍掉80%的低端手机，强攻中高端市场，后是传出每年向苹果收取不菲的专利授权费，并与三星展开专利大战。如今，华为智能手机在中国市场排名第一，全球排名第二，截至2018年6月，华为占全球智能手机市场的份额达到15.8%。我们再看看小米科技公司，在雷军倡导的互联网思维下，小米手机一路高歌猛进，市值积极攀升，如今估值超过500亿美元，2017年实现收入1146亿元，较上年增长67.5%，2017年小米手机销售达到9240万部，重回全球智能手机前五位；2018年上半年，小米全球智能手机占市场份额达到9.3%，成为全球第四大智能手机品牌商。是什么让华为做到中国第一、全球第二？又是什么使小米续写神话？

近年来，互联网经济大潮汹涌，新思维、新理念、新模式、新业态层出不穷，互联网思维成为社会上最热门的话题。有的企业抓住互联网发展的机遇取得一时的成功，却也因此产生幻觉，以为互联网思维就是“万能药”，忽视了做企业最根本的东西，从而误入歧途，其结果之惨痛可想而知。

不可否认，小米抓住了手机从功能机向智能终端转变的机遇，通过互联网营销打开了中低端市场，重视网络口碑传播效应与客户体验，迎合了新兴消费群体的行为偏好。然而，这种营销模式变革很容易被效仿，所谓“互联网思维”并非核心竞争力，企业之间的竞争，最终还要回到商业本身。过于重视营销而非技术创新，让小米既无法摆脱高通对其芯片的控制，也难以在专利上打开局面，开辟海外市场；加上其所擅长的饥饿营销和注重“性价比”策略被后来者抄袭，导致从先发优势变得十分被动。小米亦步亦趋模仿苹果玩生态圈、粉丝经济，却忽视了苹果最重要、最核心的是不断创新的实力。如果没有技术创新的强大核心竞争力，就无法建立起别人难以攻破的生态圈，而那些用低价吸引过来的粉丝也并不忠诚。这些都是小米在2015—2016年一度跌出全球智能手机前五位的主要原因。好在，2017年，小米通过推出自主研发的澎湃S1处理器，大力发展小米之家，发布小米6等措施，逐步扭转颓势，重回全球智能手机市场前五位。

华为进入智能手机领域只有几年的时间，如今华为智能手机取得强劲增长的一个重要原因就是坚持客户导向，加大研发投入，强化自主创新，追求产品质量。华为每年拿出总收入的15%用于研发，在通信技术方面积累了三十多年，才能在今天所向披靡，在最能体现企业核心竞争力的知识产权领域更是扬眉吐气，摆脱我国高科技企业受制于人的尴尬境地，真正从“中国制造”走向“中国智造”。

华为和小米对企业转型最大的启示就是不能神话互联网思维，而要切实回归商业的本质。互联网最核心的本质是“去中心化”和“服务消费者”。因此，对任何企业来说，一方面，要学习理解新的互联网本质；另一方面，要立足企业自身特点去思考如何更好地服务消费者，如何打造令客户满意的产品，如何提升自主研发能力，如何打造良好的产业生态系统，如何实现商业模式的创新，如何推进企业管理变革和创新。

互联网经济确实有一些新理念值得借鉴，如减少中间环节、重视用户反馈、以互联网平台实现与外部连接等。但也不能过度夸大互联网的作用，一味玩噱头，忽视了筑牢技术、产品、服务等根基，那恐怕难逃失败的厄运。我们知道，不管什么时代，做好企业没有捷径可走，归根到底要靠实力说话，靠产品说话；如果没有强大的技术实力、没有具备竞争力的产品，企业很容易变成沙上建塔，成功来得容易，去得也快。

近几年来，我们热衷谈互联网思维、“互联网+”、互联网转型、O2O、全渠道、打造卓越品牌、微商、跨界融合等。现在来看，互联网市场可谓“你方唱罢我方登台，场面热闹”，各种概念充斥市场，模仿抄袭比比皆是，将线下搬到线上就大吹“互联网+”，市场的喧哗、企业的焦虑、用户的无奈无以言表。好像企业不搞一些新概念、不傍上互联网思维、“互联网+”就跟不上时代了，过分夸大互联网思维。如今，我们面临的不确定性越来越大，无论怎样，企业发展追根溯源还是要回归商业本质，为消费者提供最好的商品、最好的服务。

什么是商业本质呢？商业本质就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。如客户申请安装光纤就是满足其极速上网的体验，客户购买空气净化器就是需要呼吸新鲜的空气，等等。回归商业本质的根本就是做好产品，为客户创造价值。

回归商业本质要求企业一切经营工作都要围绕打造杰出产品这一中心有效开展，要切实解决阻碍这一中心工作的矛盾和问题。为此，要以打造杰出产品为核心来推动企业转型变革，重点应从组织架构、技术创新、研发体系、客户洞察、生态系统建设、资本经营、实行组织由大变小、打造适应移动互联网时代的人才队伍以及企业机制体制创新等多方面着手，为打造杰出产品创造条件。

如在组织机构上，建立清晰的以产品事业部或专业公司为显著特征的组织架构是正确选择。如阿里巴巴、苏宁等成立了众多事业部或专业化公司，无不是围绕产品进行组织架构的变革。海尔组织模式变革也值得传统企业学习和借鉴。海尔通过人单合一、化大为小、打造创客平台。如今，海尔共有3000多个自主经营体，海尔平台上有200多个创业小微，有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，海尔通过量化分权，充分调动自主经营体和小微企业的积极性，使海尔更有创新活力和竞争力。

回归商业本质，打造杰出产品，更需要企业推进“品质革命”，树立质量为先、信誉至上的经营理念，发扬“工匠精神”，耐得住寂寞，经得住诱惑，下大力气在核心技术上进行攻坚克难，千方百计做好产品，全心全意打造精品，以制度保障产品品质，打造优质品牌。“张瑞敏砸冰箱”的故事很多人耳熟能详，如果没有对质量的坚守、没有近乎严苛的标准，也许“海尔”这个品牌早已消失。坚守“有缺陷的产品就是废品”这一信念，海尔不仅站稳了国内市场，还不断开拓了国际市场。只有心怀高远，才不会急功近利，才能把产品品质做到极致。

近几年来，我国电信运营商加快企业转型步伐，但从转型成效来看并不显著，收入仍处于低速增长。2017年中国电信、中国移动、中国联通收入增长率分别达到3.9%、4.5%和0.2%，而且收入增长很大程度上依靠连接型业务和流量增长拉动，创新型业务发展还没有取得实质性突破。然而，在实践中，运营商都在顺应互联网潮流，采用互联网公司流行热词和做法，如互联网思维、迭代开发、跨界融合、O2O、“互联网+”、战略联盟……但从结果来看，成效并不显著。如运营商在资本市场表现一般，缺乏领先的差异化精品，创新型业务发展差强人意，员工缺乏创新动力，企业持续发展动力不足等。运营商要改变这一状况，最根本的还是要回归商业的本质，做好产品才是良策。

面对市场环境的变化，企业要实现永续经营，基业长青，必须要有时不待我的紧迫感、危机感和机遇感，自觉运用互联网思维，切实回归到商业本质，善于抓住转型变革的主要矛盾，坚持以打造杰出产品为核心带动企业转型变革的总体思路，着重从机制体制、客户洞察、自主创新、生态系统建设等方面系统推进，聚焦重点，转变方式，创新求变，注重实效。我们相信，只要坚持，攻坚克难，企业一定能为客户提供更好的产品，一定能发展得更好、更快。