第二节 决策过程与影响因素

作为过程的决策包括了许多阶段的工作：决策的核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择；选择的前提是拟订多种可行性方案；要拟订备选方案，首先要判断调整组织活动、改变原先决策的必要性，制定调整后应达到的目标。所以，决策过程包括了研究现状，明确问题和目标，制订、比较和选择方案等阶段的工作内容。在从事这些工作的过程中，决策者要受到组织文化、时间、环境、过去决策以及他们自己对待风险的态度等多重因素影响。

一、决策过程

决策是解决问题的过程。管理人员每天要解决的问题很多，问题的难度和特点也会不一样，如果能够找到解决问题的共同思路，不仅有助于问题的解决，还有助于提高管理工作效率。决策过程的研究就是为了达到这种目的。典型的决策过程包括以下六个阶段。

（一）研究现状，发现问题

决策是为了解决一定的问题而制定的。没有发现组织运行中存在的问题，就没有必要制定新的决策来使组织活动做出调整和改变。因此，决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。

所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。有差距就表明组织存在某种问题，需要做出决策来予以解决。这里，差距或问题可以是消极的，也即组织被迫要去应对的，如来自外界不可预料事件的一次威胁，或者组织内部出现的一个故障或麻烦；但更重要的是，需要组织通过新的决策去处理的“问题”还常常应该从积极的意义上去理解，如组织内部条件改善后要力求把握的发展机会，或者外部环境中出现的有利于组织的变化。面对这些积极的或消极的问题，决策者不能等闲视之，不闻不问，而应该能够及时地发现问题，采取对策。

就初始决策而言，需要决策的问题来自于对组织未来行动做出计划安排的需要。而对于非初始性质的追踪决策来说，组织中需要决策的问题可能来源于两方面：一是前一次决策的执行过程，无论是执行得不力或执行得过好，都可能需要对以前决策的行动做出调整，从而提出了重新制定决策的必要性；二是环境条件变化使组织内部活动与其目标和环境间的平衡被打破，由此产生了改变组织活动的必要性。比如，执政者的更迭、政府政策的调整、技术的变革、经济增长速度的加快或放慢，这些都有可能逐步或突然打破组织与外部环境的原有平衡，提出变更组织内部活动方向和内容的需要。如果组织不适时采取措施，而等到外界环境变化已经对组织的生存造成危机时再去研讨对策，那么，为求得组织内部活动与外部环境之间的新平衡，组织往往要付出高昂的代价。避免出现此种状况的关键，是在危机开始之前就已认识到改变活动的必要性。

研究组织活动存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：

（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？

（2）不平衡的原因是什么？其主要的根源是什么？

（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向和内容？

分析组织活动中的问题，确定不平衡的性质，把不平衡作为决策的起点，是组织各层次管理者的共同职责。这不仅是由于管理者要对其所管理组织或单位的活动效果负责，还由于他们的素质训练和概念技能促使他们能比较敏感地发现组织中的问题或不平衡的关键所在。

（二）确定目标

分析了改变组织活动的必要性以后，还要研究针对所存在的问题而将要采取的措施需要符合哪些要求，必须达到何种效果。也就是说，决策者要明确决策的目标。

明确决策的目标不仅为方案的制订和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。

明确决策目标，要注意以下几个方面的要求：

（1）提出目标的最低和理想水平。也即明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平，以及希望实现的理想目标水平。决策不仅要保证实现最低限度的要求，还要力争达到既定约束条件下所能达到的最好状态。

（2）明确多元目标之间的关系。任何组织在任何时候都不可能只有一种目标，而更多的是具有多元或多重的目标。多目标之间本身就存在既相互关联又相互排斥的关系，而且在不同时期，随着组织活动重点的转移，这些目标的相对重要性也不一样。诚然，在特定时期，决策只能选择其中一项为主要目标，可是，考虑到多元目标之间的关系，决策者在选择了主要目标后，还必须在决策中尽可能地兼顾其他目标，并明确主要目标与非主要目标的关系，以避免在决策实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动上。

（3）限定目标的正负面效果。既定目标的执行既可能给组织带来有利的贡献，也可能产生不利的影响。限定目标的正负面效果就是要把目标执行的有利结果和不利结果加以界定和权衡，规定不利结果在何种水平范围内是允许的。一旦超过这个水平，组织就应当停止原目标活动的执行，以控制决策的不利影响。

（4）保持目标的可操作性。不论是明确组织必须达到的最低目标还是希望实现的理想目标，也不论是确定组织的总体目标还是各职能部门的分目标，都必须符合三个特征：① 可以计量或衡量；② 规定时间期限；③ 可确定责任者。只有符合这些基本特征，所制定的目标才有可能作为决策和行动的依据。

（三）拟订方案

在研究了现状，取得了相关信息资料和确定了决策目标之后，接下来的步骤是寻找解决问题的可供选择的方案。决策者应该尽可能多地考察可供选择的方案，因为可供选择的方案越多，解决办法越完善。过去的经验、创造性和管理方面的最新实践都有助于拟订备选方案。

寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。在这一阶段，决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力。寻求更多备选方案的方法之一是“头脑风暴法”。在头脑风暴法中，一群具有解决问题所需知识和专长的人聚集在一起，讨论出尽可能多的潜在解决方案。由这种方法激起的热情常常创造出新的和具有价值的想法。产生备选方案的另一种方法是“集思广益法”。这种方法是使几个具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，直到他们得出一个新的备选方案。

多个可行方案的拟订，奠定了选择或抉择的基础，所以，它们常被称为“备选”方案。为了使基于拟订方案而进行的选择具有实质意义，这些备选的不同方案必须是能够相互替代、相互排斥的，而不能是相互包容的。因为，如果某个方案需要采取的行动包容在另一个方案中，那么这种交叉就导致方案之间的比较和选择难以公正地进行。

备选方案产生的过程大致可分为以下步骤：首先，在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织的宗旨、使命、任务和消除不平衡的目标，提出改变的初步设想；其次，对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成内容比较具体的若干个可以考虑的初步方案；最后，在对这些初步方案进行筛选、修改和补充以后，对留下的可行方案作进一步完善处理，并预计其执行的各种结果，如此便形成了有一定数量的可替代的决策方案。

可供选择的替代方案数量越多，备选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障。为此，在拟订备选方案阶段，组织要广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，发动他们献计献策，以产生尽可能多的设想和形成尽可能多的可行方案。

（四）方案的比较与选择

备选方案拟订以后，决策者应从自己内心对每一个方案的可应用性和有效性进行检验。决策者必须想象如果这些方案正在实施的话，结果将会怎样。决策者必须对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行检验。可运用一些标准对方案进行比较。在这些标准中可用的一些因素有：每个备选方案涉及的风险，可以利用的时间，需要的时间，可利用的设施和资源，费用效益分析等。经常用的具体标准有：预期收益最大化或损失最小化，后悔值最小化，目标市场占有率扩大化，经营风险或投资风险最小化，成本费用最小化等。评价备选方案时可以采用表格方式来进行对比，如表2-2所示。

如果所有的备选方案都不令人满意，决策者还必须进一步寻找新的备选方案。决策者必须根据决策的目标来评价每一个备选方案。

备选方案比较表将清楚地表明其中哪一个备选方案更优。此外，决策者不能只考虑备选方案的优越性，还必须在选择最佳方案时考虑到企业可利用的资源。选择最佳方案时有用的规则是：使执行该方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小，而执行该方案对实现组织目标的贡献达到最大。在选择方案时可以考虑以下因素：

1．经验。在选择最佳方案时，将过去的经验作为一个指南。这是因为在许多情况下，各种备选方案利弊兼具，各有长短，很难简单地区分优劣。

2．直觉。韦氏辞典将直觉定义为“一种知觉的力量……一种快速或胸有成竹的领悟”。著名的心理学家卡尔·荣格发现，善于利用直觉的管理者通常也拥有一般人缺乏的处理特殊决策的能力，即拥有高不确定性环境下的决策方法。

3．他人的建议。决策者必须从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。

4．试验。如果可能的话，采用这种方法来检验备选方案。这类试验不应过多地耗费成本和时间。

在选择最佳方案时，考虑上面的一个或多个因素将会提高决策的效果。这些因素的相对重要程度取决于所要解决的问题的性质、受问题影响的人员、为解决问题需要的时间等。此外，在方案的比选过程中，决策者要注意：（1）统筹兼顾，尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，充分利用组织现有的结构和人员条件。（2）注意反对意见，因为反对意见不仅可以帮助决策者从多种角度去考虑问题，促进方案的进一步完善，而且可以提醒决策者防范一些可能会出现的弊病。一种观点或一种方案要想取得完全一致的意见，几乎是不可能的。再好的方案也可能有反对意见。决策过程中只有一种声音往往是非常可怕的。（3）要有决断的魄力，在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各方利弊，做出决断。这是因为剧烈的、无休止的争论会错过行动的最好时机，且完全的思想统一也是不现实的。所以，决策者要能妥善地掌握“议”与“断”的度，该“议”时不要独裁专断，该“断”时切忌迟疑不决、优柔寡断。

（五）执行方案

选择出最佳方案，决策过程还没有结束。决策者还必须使方案付诸实施。决策者必须设计所选方案的实施方法。一些决策者擅长发现、确定备选方案和选择最佳方案，但却不善于将他们的想法付诸实施。一个优秀的决策者必须具备这两种能力：既要能做出决策，又要有能力化决策为有效的行动。

有些方案能很快被付诸实施，例如关于纪律的执行。公司政策的启用需要花费一些时间。在执行阶段，决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见，尤其是来自受决策影响的员工的抵制。决策者必须准备辅助计划来应付和处理这类意外情形。一个可能成功地实施决策的有效方法是参与，此外，决策者在实施方案时必须行使领导权力。具体应从以下几方面做好组织实施工作：

1．制订切合实际的实施计划。包括认真拟订实施决策方案的具体步骤；制定相应的实施措施与方法，比如政治思想工作，经济、行政、法律及心理方法等；编制实施行动的程序或日程表；结合有关资源编造实施方案的资金预算等。

2．向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动。包括有计划地组织调配人力、物力、财力等经济资源；建立和调整有关组织机构并分配任务项目；将决策目标及行动方案细分化并下达任务指标和工作规范等。这将有利于全体执行人员相互理解，相互支持，共同努力，充分调动全体员工的积极性。

3．建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

（六）检查处理

决策者最后的职责是对决策执行过程进行必要的、适时的检查、监督和促进。决策者应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。

决策是一种技术，而且和所有的技术一样，它也是可以提高的。决策者可以通过实践以及反复的决策实践来提高决策水平。为了提高决策质量，一些信息的反馈是必要的。比如对以前决策的效果的检查，就可以提供所需要的一些反馈。通过检查，决策者可以从中知道决策的错误是什么，出在什么地方以及如何改善。

我们将上述决策过程的步骤作以总结，见图2-1。

总之，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的总和，只有这一系列的具体决策已经确定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。同时，这一系列决策中的每一项决策，本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，诸多的这些步骤才构成了一项完整的决策，这是一个“全过程”的概念。此外，虽然为了研究和介绍的方便，我们在理论上常把决策过程划分成不同的阶段，但实际工作中应该注意，决策过程的各步骤往往是相互联系、交错重叠的，不能将决策的各个工作步骤截然分割。

二、决策的影响因素

组织决策受到以下因素的影响。

（一）环境

环境对组织决策的影响是双重的。

首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。主要指企业与供应商、营销中介、顾客、竞争者、同盟者和公众的关系。宏观环境是指对企业的生存发展创造机会和产生威胁的各种社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。

其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能做出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向于固定，限制着人们对行动方案的选择。

每个企业都和总体环境的某个部分相互影响、相互作用，我们将这部分环境称为相关环境。企业的相关环境总是处于不断变化的状态之中。企业得以生存的关键在于它在环境变化时所拥有的自我调节能力。

环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。所谓环境威胁，是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的决策，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。所谓市场机会，是指对企业有吸引力或企业拥有竞争优势的领域。任何企业都面临着若干环境威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都一样大，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价，如图2-2所示。

图中机会矩阵存在四种情况：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。同样，威胁矩阵也存在四种情况：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10的影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；11、12、13的威胁程度与概率都小，企业可以不予考虑。

许多行业中，环境变化速度之快令人难以置信。通常，管理界将这种情形称为处于混沌状态。当今的管理者需要有冲破这种混沌的能力。此外，随着企业的成长，它的内外环境的复杂性不断增大，因此，管理者要具有创造未来并控制它们对自己的影响的能力，对待威胁，要学会积极预防而不仅仅是准备；对待机会，则要努力创造而不仅仅是利用。

（二）过去决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。

过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确；相反，如果现在的主要决策者与组织过去的主要决策者没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。

（三）决策者对风险的态度

未来条件并不总能事先预料。现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。但是在企业经验运作中，没有两种情形是完全相同的。如果只根据过去的经验对预期结果进行概率估计，那么这种概率被称为客观概率；如果根据主观感觉对预期结果进行概率估计，则被称为主观概率。在这里主观感觉指一个人对问题及解决问题的行动方案的主观直觉，并不完全依赖过去的经验。

对不同的行动方案估计概率并没有什么经验法则可以遵循。一些人可能完全会运用定量方法，如期望值分析，这种方法是采用数学手段来对预期结果加以确定。无论用哪一种方法，在风险条件下进行决策时，决策者所持的态度是一个关键因素。一些决策者是勇于冒风险者，而另外一些决策者却是风险回避者。具有一定承担风险的能力是成功的管理必不可少的，因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来总是包含着不肯定因素，所以，那种有百分之百把握、不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大，这已成为一种常识。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任，也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险承担；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不至于引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步。最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。正如俗话所说的“情况明，决心大”。

（四）组织文化

文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。在英文中，“文化”一词的来源与农业耕作的观念密切相关，说明农业分工促进了人类的文明，产生了文化。在管理领域里，组织文化的文化主要指组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和组织自我成长的特殊方式等各种因素。组织文化是理解组织运行的途径。

一个组织的文化由若干要素构成，并在不同程度上受到每个要素的影响。其中，对组织文化影响较大的要素有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动。共同价值观是指组织成员分享着同一价值观念。有的学者在阐述组织特性时指出，当组织观念灌输到组织中时，组织就会存在独特的同一性。行为规范是指组织所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成的。组织为了做到独具特色，需要规范自己的行为，影响组织的决策与行动。为此，有的人认为组织文化是“一种非正式规则的体系，指示人们在大部分时间内应如何行动”。还有人认为组织文化是“组织成员共享的信念与期望的模式……从而有力地形成了组织中个人与群体行为的规范”。由此，可以看出行为规范的重要性。组织的高层管理就是要开发与培育组织的文化，按照所期望的方式影响组织成员的行为。形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。

企业组织的管理人员在把握这些特征的同时，还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。这是因为，一个新的决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可以成为实施组织决策的动力，也可能成为阻力。特别是在实施一个新决策、在进行管理决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所作决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化，但是，在企业环境发生重大变化、企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。这是不符合企业的目标的。

（五）时间

决策具有即时性，要受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与使组织步入未来的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。

美国学者威廉·金和大卫·克里兰把决策分为时间敏感型决策和知识敏感性决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速而准确做出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求更甚于决策质量。当一个人站在马路中间看到一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键就是要迅速地跑开，至于跑向马路的左边，还是右边，相对于即时行动来说则显得次要。相比较而言，知识敏感型决策对时间的要求则不是非常严格。这类决策的效果主要取决于决策质量，而非决策的速度。因此，制定这类知识敏感型决策，就要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。

组织关于活动方向与内容的决策基本上是属于知识敏感型的决策。这类决策的重点在于抓住可利用的机会，制定长期决策，所以在制订和选择方案时，时间上相对宽裕，并不一定要求非得在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料、难以控制的重大变化，这种变化会对组织造成重大的威胁。这时，组织如果不迅速做出反应，改变原来的战略决策方案，则可能出现生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的备选方案数量，也使人们在得不到足够的评价方案所需信息的情况下仓促做出决策。面对这种难以预料与控制的变化，启用备用方案是一种更有效的对策，因为它能将对方案的从容考虑和准备与快速的应变有机地结合起来。

（六）伦理

个人伦理是就某一行为、行动或决定做出是非判断的个人信念。伦理行为通常指符合一般可接受的社会规范的行为，不合伦理的行为是不符合一般可接受的社会规范的行为。管理伦理是组织中的伦理，包括组织如何对待员工、员工如何对待组织以及员工和组织如何对待其他组织。因此，管理伦理必然会影响组织的决策。