序
为什么是腾讯

2017年8月7日，腾讯总市值30375亿港元，超越阿里巴巴的3878.27亿美元（约30325.7亿港元），成为中国上市公司中最“值钱”的公司，在全球市值排名中位居第8。距离1998年11月11日腾讯创办还不满19年，它就完成了从初创时的懵懂青涩到龙头企业的华丽转身。

说实话，腾讯的创业过程并非一帆风顺，其间经历过多次资金短缺，以及来自竞争对手的无情挑战，腾讯一度窘迫得甚至要出售QQ。然而最终，历史选择了腾讯，腾讯也在一定程度上推进了人类全面迈进互联网时代的步伐。

我们知道，管理学中讲“管理之道，唯在用人”，人才是任何组织保持发展活力的源泉。人力资源管理就好比企业的地基，只有打好了地基，才能支撑起整个企业的战略。我们纵观腾讯近19年的发展历程，可以说，“人”的因素发挥着关键作用。实际上，卓越有效的人力资源管理是腾讯实现飞速发展的地基和保障。

正如腾讯创始人马化腾所说：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”在腾讯，马化腾不仅是首席执行官（Chief Executive Officer，简称CEO），还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人，足见企业自上而下对人力资源（Human Resource，简称HR）工作的高度重视。

其实，我们盘点任何成功的企业，无不发现人力资源工作在企业经营管理中发挥着至关重要的作用。例如，阿里巴巴创始人马云也曾总结“人是企业最宝贵的资产”。那么能否使人力资源管理在企业经营理念的统率下，选对人、用好人，培育人、留住人，打造出一支推动企业健康快速发展的员工队伍，将在很大程度上影响一个企业的成败。常言道“因人成事，事在人为”，企业之道，首在于人。

实际上，腾讯在成立后的很长时间内，并未设置独立的人力资源部门，但这并不意味着人力资源工作没有开展。比如，在创业初期的几年里，腾讯五位联合创始人分工明确，其中，马化腾负责产品体验与设计，张志东负责产品技术攻关，许晨晔负责企业信息资源管理，陈一丹负责公司内外的行政法务，曾李青负责市场拓展，这种岗得其人、人尽其才的人力资源优化组合强化了企业的合力，为其日后的人力资源管理工作注入了健康的基因。从这个角度上讲，腾讯从创立开始，就是一家重视人力资源管理的企业。

此后，随着企业发展的需要，腾讯在上市前的一年，即2003年，正式成立了人力资源部，并开始向BU（Business Units，业务部门）派出HR工作人员，为业务部门提供有针对性的、灵活的人力资源服务；腾讯还在2007年8月成立了腾讯学院，进一步满足人才培养、企业价值观贯彻的需要，使得人力资源管理工作更好地助力企业经营。

我们知道，腾讯的经营理念是“一切以用户价值为依归”，这个理念深深地影响并且指导了企业人力资源管理工作的开展。在2010年3月，借鉴国际盛行的HR三支柱架构模式，尤其是为了更好地落实企业的战略目标，腾讯正式提出建立人力资源领域专家中心（Center of Expertise，简称COE）、共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）的HR三支柱组织架构，进一步清晰和强化了以客户价值为导向的人力资源管理组织结构，也为后来更好地支持企业组织架构变革奠定了基础。

接下来，基于互联网行业的快速迭代式发展，腾讯的组织架构在2012年进行了重大调整，从之前的业务系统制（Business Units）升级为七大事业群制（Business Groups），七大事业群分别是企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、微信事业群（WXG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）和技术工程事业群（TEG）。

同时，腾讯从创造HR价值的角度出发，对HR工作进行了重新定位，确保人力资源部门在企业战略推进和落地过程中成为可以信赖的分支，发挥出HR工作应有的独特价值。

其中，腾讯人力资源体系中的HRBP发挥紧贴业务的作用，在每一个事业群或职能系统中都设有HR中心，成为业务部门专业的HR顾问，为业务部门提供有针对性的“一站式”HR解决方案；为了进一步将HR服务产品化，从而为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯在2014年将SSC升级为共享交付中心（Shared Deliver Center，简称SDC），搭建起HR业务运营和功能管控的统一平台；腾讯人力资源体系中的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，COE的主要作用是根据公司的战略导向，拟定有战略延续性的HR政策与制度，在公司HR管理中发挥前瞻性的牵引作用。

下图是腾讯的HR三支柱体系示意图：

在上图中，HRBP深入各事业群和职能系统内部，确保HR服务与业务部门的深度融合，为业务部门提供有针对性的解决方案；SDC提供了HR服务的统一交付平台，在很大程度上提高了HR事务性工作的效率；COE在战略层面将HR工作与企业发展目标有机衔接起来，统筹规划HR工作的全面开展。

依靠这套行之有效的HR体系，腾讯将4万多名员工（2017年8月数据）高效地组织起来，不仅积极发挥了员工的主观能动性，还提高了员工对HR工作的满意度。举例来说，腾讯多次在前程无忧、智联招聘等国内外知名人力资源专业机构举办的“最佳雇主”评选活动中荣登榜首，成为很多求职者心向往之的企业。

另据调查显示，公众心目中的理想雇主应具备的特征包括：尊重员工，完善的福利待遇，公平公正的用人机制，与员工贡献度相匹配的薪酬回报，吸引人的企业文化，等等。总结起来，公众心目中的最佳雇主内核可以概括为“有情、有利、有制”。也就是说，企业对员工有情有义，能够赋予员工相匹配的物质和精神回报，能够为员工提供公平有序的工作环境。无疑，腾讯正在朝着这个目标努力地前进着。在通常情况下，企业在人力资源管理上的成功，会让企业获得健康快速发展的丰厚回报。

比如，腾讯能够在极具挑战的互联网世界里胜出，从一个初期的“小企鹅”发展为几乎遍及互联网每个角落的巨型企业，成为行业乃至时代的佼佼者，与广大腾讯人十几年的奋斗拼搏是分不开的。

从某种程度上来说，描绘腾讯这样的“巨无霸”型互联网企业的人力资源管理，堪称一项艰巨的工程。为此，我们长期以来，结合腾讯的发展历程、经营之道、企业文化，以及人力资源管理领域的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理），对腾讯人力资源工作进行了深度剖析、梳理与总结，努力发掘腾讯人力资源管理的内核，为读者提供切实有效、方便快捷的知识服务。

最后，在当今互联网时代，行业边沿渐趋模糊，跨界发展已成趋势，人力资源管理工作也发生着深刻的变革。腾讯处于互联网时代的滩头前沿，它是如何有效地管理起一支庞大的高水准、高素质的队伍，并且令这支队伍满怀激情地不断向前冲锋，推动着企业一次又一次地前进？对此，《腾讯人力资源管理》一书会给我们提供一系列有益的参考和思路，包括互联网行业，但不限于互联网行业，毕竟各行各业都在竞相参透“互联网+”的局。

希望本书能够在人力资源管理方面给您提供一个新的视角，对您有所裨益，谢谢！