第一部分 产品经理的前世今生

第1章 产品经理的前世

1.1 产品经理究竟是什么

都说物物皆产品，人人都是产品经理，那么这个话题显然是一个大众话题，至少在互联网领域中如是也。正如“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，每个人关于产品经理的理解也应该有所不同。我从微观与宏观两个角度，分别做了“抠字眼”与“找历史”两件事，希望说明我心中的产品经理究竟是什么。

1.1.1 咬文嚼字说产品经理

谈到产品经理，必然要谈到产品，可究竟什么是产品？不妨让我们先来咬文嚼字一番。

《说文解字》（以下简称《说文》）是一部系统地分析汉字字形、考究字源的字书，该书中对产品二字的解读颇具启示。《说文》中对于“产”字的描述是“产，生也”，而对于“品”则描述成“品，众庶也”。该怎么理解这样的讲法呢？说到“产”，我们最容易联想到的词汇是“生产”“出产”等，表达的意思大致是生长与制造，分别对应了农业与工业从无到有、从零到一的场景。而对于“品”，其本身是由三个口组成的，口代表人，三代表多，因而品的原意是众多的人，这也是《说文》一书中给出其“众庶”含义的依据。然而在汉字的使用过程中，品字逐渐具有了表示等级、性质、评判等的引申义，如品色、品质、品味等，这是因为其过程中的断定与判断离不开人的参与。

综合上面对于“产品”二字的注释，我们大致可以把产品的生命历程分为两个过程，一个是制造生产的过程，一个是人参与消费与评价的过程，这和产品经理所参与的业务流程也基本吻合，粗浅说来就是面向内部的产品规划、设计与研发，以及面向外部的营销、销售、运营与售后服务。

关于经理一词，早在战国末年就已经出现。赵国人荀况和其弟子所著《荀子·正名》中提到：“心也者，道之工宰也；道也者，治之经理也”，意思是，治理国家的常法条规就是道的反映，而主宰道的是人的内心，即心中的想法、信念、情绪与心态。唐朝人杨倞在《荀子注》中对于经理二字做了诠解，注解中说道：“经，常也；理，条贯也”，意思就是，经理二字表明了经常性的条例。

联系现如今的经理工作，特别是职业经理人处理的日常事务，不能不说是一种经常性的条例，这种经常性主要体现在两处：一是处理的频率，处理事务往往就是经理平日最经常性发生的动作；二是处理的规范性，经理，特别是职业经理人，基本上都是基于一套标准化的流程来办事，这就是条例的作用。从这个角度来说，产品经理就是围绕产品经常性地执行一些标准化动作（如市场分析、需求调研等）的一类人。

产品经理的英文名称是Product Manager（PM），许多网站也以此作为产品经理社区的识别符号（如人人都是产品经理社区，woshipm.com）。可是Manager这个词译为经理，却似乎是一种既准确又在特定语境下容易产生误解的折中办法与妥协。一方面，说它准确，是因为在美林韦氏词典（Merriam-Webster Dictionary）中，Manager一词的释义中充满了conduct、direct等词汇，意为实施、组织、指导、控制的人，对应到产品经理的角色上，产品经理的确对产品具有指导和组织的职责，并成为产品的第一负责人，控制产品生命周期的各个阶段。另一方面，经理一词在职场上有特定的含义，它的意思是管理者，即有一定职权的人，如公司的总经理。然而产品经理大多数情况下并不是一个经理，在矩阵式管理的企业中，职能线与业务线交错纵横，产品经理往往没有直接下属，也没有权限要求其他人向自己汇报，更多的是协调与沟通。从这个角度来说，产品经理更多靠的是无授权领导或者个人魅力，而不是职位的势能来推动工作。这也对产品经理提出了更高的要求。

1.1.2 产品经理的历史溯源

产品经理是互联网行业中的流行词汇，其岗位需求量也与日俱增，然而这并不是一个互联网行业的专属词汇。工业产品伴随着18世纪英国工业革命的兴起而出现，如果继续向前追溯，农业产品理所应当地成为产品的最早期形态。而在农业与工业社会中，也存在着某种“产品经理”。

农业文明的社会未必会称农业产品的负责人为产品经理，毕竟经理一词伴随着现代公司制度的产生而普及。在农业社会，人们经营的往往是农产品或者农业加工品生意，那些有着一技之长，独立或协助打理生产及采购流程，执行营销或接待任务的人则成为了农业社会的经理，在古时候扮演这样角色的人或是手艺人，或是能带上几个徒弟，被人称为“师傅”的人，有些类似于今天互联网公司中的tech-leader（技术领导者）。还有一些人在工农业交杂的时期受雇于商家与店铺，进行经营活动，这样的群体在中国古代有一个响亮的名称——“掌柜”，这有些类似于职业经理人，而其雇主则更像是现代公司制度中的董事长。

18世纪下半叶，工业革命出现，劳动力得以解放，工场手工业转变为机器大工业，进而促进了工业与农业的分离。从那时起，工业历经蒸汽机械、电气化、信息技术这三个阶段，才到今天的智能化阶段。德国政府提出的“工业4.0”计划，以及我国提出的“中国制造2025”均为这个阶段的工业发展提出了清晰的路线图。技术越是发展，经济越是繁荣，这已经是不争的事实，随之带来的还有新的社会分工现象。产品经理就是在工业革命的过程中伴随社会分工而出现的。

分工的过程可以概括为“大则分，分须立”。一方面，只有当一些工作内容或技能集中于一个人身上达到不可兼顾进而影响工作质量的地步时，才需要进行拆分，即满足了“大到一定程度才拆分”的原则。另一方面，拆分出来的部分技能的经济收益足够养活只拥有这批技能的人，也就是说这样的技能在市场中有广泛的需求，即保证“拆分出来的拥有这项技能的人能够立足”。

公司也是工业时代的产物，其生命周期中从成长到壮大的过程，也是分工的最佳印证。粗浅地说，公司中聚集着一批不同领域的专业人士或手艺人，靠着彼此间的协作，在市场上从事经营活动，而经理则是确保协作顺利进行且对协作结果负责的人。当公司发展壮大并开始进行多目标经营时，每一个目标项目都应当配备一个经理，如同细胞分裂一样，当细胞的遗传物质进行复制并开始膨胀时，便需要进行拆分，此即事业部的雏形。而当经理所管辖的工作已经应接不暇时，也就诞生了事业部中的各种经理，如产品经理、营销经理、人事经理等。

1.2 泛产品经理与产品经理

各行各业都有产品经理，他们虽岗位要求各不相同，但同时共享着一些技能。当目光聚焦到一个垂直领域的时候，我们可以清晰地了解该领域产品经理的技能细节；而当我们把各行各业的产品经理放在一起进行“眯眼测试”的时候，似乎又可以把握到一些大体相同的轮廓。前者被称为专业的产品经理，而后者被称为泛化的产品经理。

1.2.1 产品经理的专业取向

泛产品经理的概念，我最初是在苏杰老师的《人人都是产品经理2.0》一书中看到的。这里所说的泛，以我的理解至少有两层含义，一是能力的泛化，二是领域的泛化。能力的泛化是指，要具有更为全面的互联网产品经理的能力，除去需求、原型与运营等，还需要了解商业模式、财务常识等。对于领域而言，产品经理的岗位不再，不应该，也从来没有局限于互联网或软件领域。每一个领域都需要产品经理，至少从事产品、品牌工作的人都应该具有产品经理的思维。我想这也是现在很多行业都喊出“人人都是产品经理”或者“产品思维”的原因所在。

有泛化，就一定有与之对应的窄化、聚焦与细分。相对于生产制造业中的产品经理，互联网产品经理就是一种聚焦与细分。美国威斯康辛麦迪逊大学商学院职业能力发展中心（Center for Professional and Executive Development, CfPED）的琳达·哥乔斯（Linda Gorchels）是一位畅销书作者，她的作品The Product Manager's Handbook与The Product Manager's Field Guide被翻译成中文，也就是大家熟知的《产品经理的第一本书》与《产品经理的第二本书》。这两本书首次出版距今已经近20年，书中的案例更多选自工业与消费品企业，其中一个典型案例就是，创建近200年的宝洁公司（P&G）为了减少广告浪费与顾客遗漏，于20世纪30年代初为两个独立的品牌香皂指定不同负责人的制度创新，形成自有品牌相互叫阵与竞争的态势，进而提振业绩，引得消费品企业竞相效仿。这也算是给产品经理开了一个好头。

很显然，琳达的书并不是一本专门写给当下互联网产品经理看的书，更不会教授互联网产品经理工作的实务与技巧。正如琳达在书中开头所说：“产品经理适用于所有企业，包括消费性包装企业、服务业、工业性产品企业以及非营利组织（如医疗机构等）”。书中的对象也是现在被我们称为传统行业的品牌经理们。这些品牌经理从诞生之初就要关注市场、生产、营销等，在当下看起来，这更像是泛产品经理的职责，而他们却仍然被称为产品经理。

那么究竟是先有了产品经理还是先有了泛产品经理呢？

在《产品经理的第一本书》的最后一章中，琳达给出了产品管理者的三个发展方向，其中一个就是“更为专业的取向”。由于企业分派给产品经理的职责越来越多，对于产品经理一个人来说，工作负荷过重，按照我们之前提出的分工的两个原则，产品经理便进行了更为专业的分工，一种产品经理注重于消费者的议题，而另一种则更为关注贸易商的议题。特别地，在如互联网公司等高科技企业中，产品经理则专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销工作交给另外的职能单位来负责。

读到此处，答案已经不言而喻，苏杰老师所说的泛产品经理实际上应该是琳达所指的产品经理，而我们日常接触的互联网产品经理及其职责，则是产品经理在互联网专业领域的细化与分工。所以在我们所从事的互联网或IT软件领域，谈到产品经理，实际上更多是指互联网产品经理。

本书所介绍的数据产品经理也是一种分工与细化，可以是具备一定数据思维和数据分析能力的产品经理，也可以是具备产品思维的数据分析人员。

时过境迁，产品经理这一名词的高地已经被互联网领域人士拿下，而为了与之区分，传统行业则使用了品牌经理、行业经理等名词来称呼其产品负责人。随着产品经理能力的细化，产品经理这个岗位会向更为专业化的方向演进。

1.2.2 产品经理的泛化

狭义上来说，产品是商业时代的产物，产品经理自然存在于商业世界。从更为广义的角度来看，产品与产品经理的概念可以被泛化，产品经理实务型技能（如财务与经济常识、市场与竞争分析能力、营销与策划能力等）皆可以作为指导个人和组织在面对选择时做出正确判断的准则及行动指南。

在我看来，产品经理工作中的一些能力可以从职业中剥离出来，作为一般性的原则，我将这些原则称为CAROL，意思是圣诞时欢快的颂歌，暗示着当我们掌握了这些一般性的原则之后就可以游刃有余地驾驭日常事务，并像圣诞节时那样欢快地cherish（珍视）工作与生活。CAROL中的每个字母都代表一种普适能力。

闭环（Closed-loop）

闭环的思想在商业中已经被广泛采纳，无论是SocialCRM的闭环营销理论，还是Six Sigma（六西格玛）的管理模型，无论是精益分析中的AARRR海盗模型，还是标准数据挖掘强调的CRISP-DM流程，这些都是将闭环的思维方式应用到各个领域的实例。模拟电路中也有闭环的概念，这里的闭环指的是反馈回路或反馈控制系统，即把系统的实际输出和我们的期待输出进行比较，通过两者的偏差进行调节，使得实际输出接近于期待输出。

闭环不仅仅在系统理论与控制理论上被论证可行，在实际生活中也有很多印证。政府的信访机构与纪委部门对待群众来信时往往会遵循一个原则——“件件有着落，事事有回音”，这其实也是一种闭环。有人递交一份文件或者问询函，或是通过电话进行查询与咨询，是否给予反馈与落实，明则表现出一个人的处事态度，实则考究一个人或组织的靠谱程度与执行力。

了解闭环并使用它，做到“件件有着落，事事有回音”，将极大程度地提高他人对自己的信任以及系统的稳定程度。

抽象（Abstraction）

在小学的语文课本中有这样的习题：将一些词语放在一起，然后写出一些和这些词语相近的词语。如题面是“鸡、鸭”，那么出于它们都是家禽的考虑，可以填写“鹅”，或者出于它们都有羽毛的考虑，可以填写“燕子”。美国研究生入学考试（GRE）中也有这样一类题型，除此之外，国家与地方公务员考试中也有类似的试题，其本质上考察的都是逻辑抽象的能力。

抽象能力是一种总结和归纳的能力，也是一种透过现象看本质的能力。当我们把鸡、鸭抽象为家禽的时候，我们就获得了一类事物的某种属性。当我们把这个过程反过来，即通过抽象概念的家禽再去找一些实例（如鹅）的时候，我们就在进行演绎。简单来说，抽象与归纳是由特殊到一般，而演绎是由一般到特殊。

产品经理的日常工作中需要针对多个用户访谈或观察实例进行用户需求的理解与筛选，简单剖析是在产品功能层面，而深层次的剖析则是在心理诉求层面，即透过现象看本质。这样的抽象能力对我们而言至少有两个好处，一是在广度上帮助我们找到事物之间的联系，联系越多，思考越多，越容易产生创意、点子；二是在深度上帮助我们挖掘背后的原因，越是不停地追问与抽象，就越有可能知道真相，行动也越踏实。

试错（tRail & eRRoR）

2016年11月28日，人民日报发表评论员文章《敢于试错是一种改革智慧》，文章开头引用奥地利批判理性主义哲学家波普尔的看法，即把科学看成“从错误中学习”，然后悉数了从小岗村大包干的“试”到邓小平同志关于股市与证券的“试”，从加入世贸组织对外开放的“试”到国企改制与供给侧改革的“试”，从而建设性地提出中央全面深化改革领导小组关于试错的态度——“既鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败”，同时从另一侧面批判了由于不作为而导致的试错空间的关闭。

苏联科学家根里奇·阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）也提出了一种被称为TRIZ（发明问题解决理论，另一英文译名为TSIP）的创新理论，其主要观点是，解决复杂系统中出现的难题、冲突与矛盾是推动整个系统进化的不竭动力，这算是对试错理论的发展。也就是说，不可能在行动之前就规划好一切，只有在行动后遇到困难和错误，不断解决与动态调整，才能使整件事与整个系统向前演进。

产品经理在日常工作中使用的精益思想、最小可用产品（MVP）理论，以及小步快跑、快速迭代等主张便是试错法最好的证明。我们不可能期望一整套的解决方案都被完美执行，我们需要的仅仅是明确目标，迈出一步，动态调整。

开放（Open-mind）

把目光转移到生物界，会发现一个有趣的现象，生物的体型千差万别，仿佛是一个漏斗的两端。在漏斗的一侧，如菌落、蝼蚁、珊瑚，它们是小个子的代表；而在另一侧则是大象、鲸鱼等巨兽，它们是大个头的示例。大个头往往带给我们沉重、垂暮、笨拙之感，而小个子则是灵活、轻便、旺盛的代名词。它们生存的方式也不尽相同，大个头们倾向于自给自足，而小个子们则更多依赖与同类协作完成任务而存活。当巨变来临时，大个头们往往面临“创新者的窘境”，在劫难逃，恐龙就是最好的例证，而小个子们则由于各种优势得以苟活。在我看来，小个子们具备了开放的特征。

开放有两种形式，一种是补给式，另一种是索取式。补给式是将自己的能力开放给外界，从而获得与外界的联系，而索取式则是从外界获取营养与信息，从而与外界建立关联。这与互联网中节点的出度与入度如出一辙，它们共同对这个节点在网络中的重要性产生影响，谷歌公司的网页排序算法PageRank便利用了这个特性。

在生活中，我们向什么人学习，以及影响什么人，直接决定了我们作为“产品”的品质优劣；而在产品生产过程中，我们运用什么技术与方法，以及生产的产品能够为环境提供多少价值，则决定了产品生命周期的长短。

学习（Learning）

这是一个熟悉的陌生词汇。说它熟悉，是因为成长在义务教育制度下的我们对它不陌生，随着社会和经济的发展，人均学习和受教育的时间越来越长。说它陌生，是因为我们对于学习的概念、内容、方法、层次却鲜有认知。

从概念上来说，学习的地点不再局限于校园、课堂以及培训班等封闭场所，突破了空间的学习，在时间上也不断突破人们可接受的底线，终身学习的概念已经不是空谈了。

从内容上来说，学习大体上可以分为洞察、体系、案例与娱乐四种。它们既有联系也有不同，联系是，这些内容共享了几乎所有的学习呈现形式，唯一的区别是学习者如何界定和理解它们。洞察是那种“一语点醒梦中人”的学习内容，是精神；体系是最便捷地进入新领域的完备的学习内容，是骨骼；案例是用来佐证洞察和体系的学习内容，是肌肉；娱乐是让我们调节节奏的学习内容，是装饰。

从方法上来说，模仿本身就是一种学习形式。著名经济学家林毅夫先生曾说过，独特并不是独一无二，而更多的是一种综合，一种借鉴。他也曾列举清代乾隆年间的学者纪晓岚编书不著书的示例来说明，广度上的模仿与综合本身就是一种学习，一种创造。

从层次来说，学习分为知道、行动、授予与变通四个层次。即包含了从知行合一的层次到传道予人，再到灵活变通的转变。

产品的自我学习就是产品的迭代，而产品经理的自我学习则是关于市场、用户、产品的认知升级。每当自己“脱一层皮”，就意味着自己在某个技能上又精进了一点，手艺也更进一步。

无论是社会环境、正式或非正式的组织，乃至个人，都是一个产品。组织的掌舵人以及自我经营的个体都需要具备产品经理的思维来看待产品这个系统。组织与组织的竞争以及个人的精进可以使用市场竞争模型来分析，组织的盈利与个人的投资理财便是财务与经济学常识的用武之地，组织产品的销售与个人IP的塑造都离不开营销与策划的技巧。当一切都用商业模型来看待时，便是产品经理真正的泛化。

1.3 互联网产品经理的规定动作

观察身边的互联网产品经理每天都在做什么，会发现他们使用频率较高的几个应用中一定有Word、Excel、MindManager（或XMind）与Axure，于是不难得出结论：他们使用这些软件所做的事情莫过于需求调研、竞品分析与原型设计。关于这三件事，大多数关于产品经理的读物与书籍都有很详细的介绍，这里不标新立异，仅做简要介绍。

1.3.1 需求调研

360公司董事长周鸿祎用六字真言形容互联网好产品：刚需、痛点、高频。说的就是用户需求对于产品规划的重要性。现代营销学奠基人之一，《哈佛商业评论》前主编西奥多·莱维特（Theodore Levitt）曾经说过的一句话也经常被引用以提醒产品经理们聚焦用户需求，这句话是“人们不想买一个1/4英寸的钻孔机，他们想买的是一个1/4英寸的洞”。

很多人也会列举亨利·福特的一句话——如果我问人们想要什么，他们一定会说要更快的马——来证明以前不存在的需求可以经过他们的双手被创造出来。这样的人也会相信乔布斯说的那句：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”

表面上看似矛盾的两派观点，实则在用户需求的底层却惊人地一致。它们都建立在理解用户深层次需求的基础上，并在不同行业使用不同的路径实现。正如营销管理理论中对产品层次的五层分级：核心利益、基本产品、期望产品、附加产品以及潜在产品，在满足用户需求的核心利益的前提下，有的产品满足基本产品层次即可，有的会给出差异化的期望产品与附加产品，还有的产品则做到了潜在产品的开发。正因为满足了不同人群的不同需求，产品才丰富多彩，否则也不会有快捷酒店、轻奢酒店以及豪华酒店的区别了。

陈峻锐所著的《匹配度》一书主要介绍了用户需求调研的实务性，书中的两个主体部分分别介绍了需求的“采集”与“分析”这两个主要过程。

需求采集

这个阶段主要是“备”“找”“谈”三个环节。准备环节主要是准备好问题以及以大规模的信息搜集工作为代表的案头研究。在找寻访谈用户环节，需要找到典型用户与特例用户两类人，就如同我们衡量一个样本群体时会关注均值（bias）与方差（variance）一样，典型用户就是均值，而特例用户则是方差。访谈环节则是要用好嘴巴与眼睛这样两个器官。当使用嘴巴提问的时候，要问满足开放状态的问题而非具有诱导性的封闭问题，问题也应该具体且明确，少抽象与含糊。而当使用眼睛进行观察时，则需要利用AEIOU（活动、环境、互动、物品、用户）五个维度的原则来对观察到的信息进行分类。

需求分析

我们感到困惑往往因为两种情况，一种是信息少，一种是信息多。需求分析则是后者带来的困惑。当需求采集回来之后，需要进行分析与筛选，最重要的是从需求中找到进行产品研发的机会，为市场服务，这也算是一种以终为始了吧。

首先，在分析的过程中需要用到一些工具，无论是表格还是图形，都是依据一定的原则组织需求信息的形式。工具说到底是一些方法论与逻辑思考的模式，如矩阵分析（又被称为象限分析）、杜邦分析（结构或者层次化分析）、流程图、归纳与演绎。其次，整理好的信息需要被理解或洞察，洞察的过程往往因人而异，一些如逻辑推演、同理心带入等方式都可以使用。最后，就是为需求分析的结果付诸实践，类似沙盘推演等方式可以用来进行筛选后需求的检验，同样地，类似ABTest等直接投入市场的策略往往也可以起到检验的效果。

苏杰在《人人都是产品经理》一书中也针对需求谈了他的看法，并把调查问卷、用户访谈、数据分析与可用性测试分别在说与做、定性与定量的二维象限中进行归类。除此之外，当需求调研与公司中的工作流程相结合的时候，还会遇到需求评审、需求冻结、需求变更等实际问题，这些都是产品经理需要面对的。

1.3.2 竞品分析

竞品是商业中的同类竞争品种，多种竞争并存时，则衍生出“战略”这种“高大上”的词汇。很多现代商业竞争往往向历史战争借鉴经验，从而衍生出商战的概念。老祖宗们早就为我们留下了一笔可观的财富，即中国最早的兵书，也是世界上最早的军事著作《孙子兵法》。网上有许多关于该书的解读，上海华与华营销咨询公司董事长，“超级符号就是超级创意”的华与华方法创始人华衫的白话解读版本《华衫讲透<孙子兵法>》就是一本将孙子兵法与商业相结合的著作。与之对应的卡尔·冯·克劳塞维茨所著的《战争论》则是西方近代军事理论的一座丰碑。

《孙子兵法·计篇》中提到：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”这句话强调了在事前了解竞争者实力并进行分析的重要性，分析越多，了解越多，胜算越大。《战争论》中提出的“主力会战”则强调集中优势打击敌人重心，似乎更像是在细分市场上夺得主动权，以获得利基市场。由此可见，在正式开工之前进行竞争分析或竞品分析十分必要。

竞品分析大致可以分为逐步聚焦的三个层次，分别是从市场的角度，从企业的角度，以及从产品的角度。

市场的角度

既然是分析竞品，自然是自家的产品与友商的产品在同一片商业天空之下进行比较，因而从市场的角度分析竞品就意味着需要了解产品所打入的细分领域。重点来说是两方面，一是大环境，二是大用户。首先，了解整个市场的容量，对自己计划发展产品的“天花板”有一个了解。很多时候，这样的市场容量数据也可以在行业报告中获得。其次，针对市场中产品的关系人群进行分析，通过如地理位置、文化程度等人口统计学属性可以对人群市场进行细分，并逐个研究其付费可能、意愿与动机、使用场景等。例如教育行业的关系人群分为区域主管部门、校级领导、教师、学生、家长等几类，每一类人的付费可能性与使用产品的场景各不相同，需要区别对待。

企业的角度

商海用来比喻商业的市场大环境，于是才有了激烈竞争的红海与鲜有涉足的蓝海之说。如果海对应市场，那么企业便是海洋中的生物，资本市场每天发生的融资、并购与倒闭则是海洋世界中的生长繁衍、弱肉强食与自然衰亡。生物界的法则同样适用于商业，了解同场竞技的选手有助于我们求生。对于企业来说，从公开的信息到小道消息都值得关注。

首先是公开的信息，企业的资本实力、子母公司、股东背景等都应该有所了解，如企查查、天眼查、启信宝等软件都可以将这些信息一网打尽。如果公司是上市公司，还应该关注其公开财报信息。其次是小道消息，通过特殊渠道可以了解企业的战略规划、商业模式、团队规模、运营现状、渠道代理等方面的信息。小道消息可以依靠内部人员披露、第三方机构调查以及非正式场合“道听途说”等方式获得。在对竞争企业建立多维度分析的过程中，需要综合利用公开渠道和小道消息。往往认为公开渠道信息较为可靠，但其实也不可全信，很多来自企业自身的公开信息往往带有自证式的广告宣传性质，遇到这种类型的公开信息需要取其精华，去其糟粕。一些小道消息虽然是道听途说，但是当结合上特定的背景，就变得鲜活又真实，可以帮助进行综合判断。

产品的角度

企业的产品是真正参与竞争的实物，是真正的竞品。大多数的竞品分析采用棋盘的形式进行，横向列出分析的维度，纵向给出待分析的竞品。按照实际情况将竞品在各个维度上的信息填入棋盘中，用作分析的维度包括产品的界面功能、业务流程、细分市场、收费标准，除此之外还可能包括产品中的数据与内容等情况。产品棋盘的分析方式重点在于比较，目的在于明确下一步的行动计划。在一个没有那么新的领域中，往往最快速的产品构建方式就是“抄”，然后进行微创新。因此，通过纵向比较，可以细致了解各个竞品在同一个功能点上的细节，并在我们为自己的产品设计这个功能时提供借鉴。

如果把一个产品团队看作一个小型的创业公司，那么竞品分析就是一次经营战略的制定。于是SWOT分析、PEST分析、杜邦分析、波特五力分析、波士顿矩阵分析、KANO分析等便都可以派上用场了。

竞品分析是一个细致而烦琐的工作，但是“磨刀不误砍柴工”，做好准备，才能有的放矢，最终在产品规划与设计上赢得主动与先机。

1.3.3 原型设计

设计是艺术的范畴，艺术又可以大致分为视觉艺术和听觉艺术，互联网中的原型设计就属于前者。在人类历史发展的长河中，从茹毛饮血到刀耕火种，从精耕细作到工业革命，视觉艺术也从旧石器时期的平面石刻演变成了栩栩如生的立体壁画，从文艺复兴时代后兴起的巴洛克与洛可可建筑风格演变成了模块化、扁平化的当代互联网设计风格。

在互联网产品研发过程中，原型设计的目的是为了给真实的产品开发提供参考，而产品最终是要面向用户的，所以必不可少地会把原型设计与用户体验联系到一起。

网页可用性行业大佬，《用眼动追踪提升网站可用性》的作者雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）提出的用户体验的“LEMErS”原则被业内奉为圭臬。这几个字母分别是易学（Learnability）、高效（Efficiency）、易记（Memorability）、纠错（Error）与满意度（Satisfaction）的缩写。卢克·米勒（Luke Miller）在其著作《用户体验方法论》中也推荐了这个方法。个中内涵与风靡全球的设计书《别让我思考》有异曲同工之妙。

易学

面对产品能够快速上手是很重要的，否则用户就会因为失去耐心而流失。郝志中老师在其所著的《用户力》一书中也给出了用户在面对产品时因为看不懂、找不到、选择多而产生想法从而影响产品效果的实例。

易记

如果易学是首次接触产品的用户的感受，那么易记就应该是与产品再次触电时用户的感受。这里的易记包含两个层面的含义：一是产品应该是渐变的，而不能让用户在前后两次使用时有恍如隔世的感觉；二是利用产品养成用户的习惯。

高效

产品是为了帮助用户达成某种目的，完成某项需求而产生的，它应该直截了当地解决问题，而不是兜圈子。谷歌在设计搜索引擎时提出的“用完即走”的主张便是高效最好的代名词。

纠错

用户难免在使用产品时有些跳脱，如何让产品在用户出错的时候还能够友好地进行展示，这体现了产品的鲁棒性，也对产品的细节提出了很高的要求。

满意度

用户的满意度主要分为两个层次：一是不强迫其做不必要的事，例如不必要注册的产品就不要为了收集数据而强制要求注册；二是给用户更多惊喜，例如产品中的彩蛋或者用户情感上的关怀与陪伴。

说完了原型设计的“道”，我们来关注一下“术”的层面。

工欲善其事，必先利其器。这里为大家介绍几款可以用得上的产品原型制作工具。Axure已经是产品经理的必知必会了，它是一个介于线框草图和高保真原型图之间的产品原型制作工具。除此之外还有线框原型的绘制工具，如Mockups。而POP（Prototype On Paper）、InVision与Flinto则适合用来完成移动端的页面链接交互。一些高保真的原型图则可以使用OminiGraffle 、Sketch或Adobe Illustrator来完成，只不过这部分工作往往是UI设计师的职责，除此之外的交互性原型设计则需要借助Principle的力量来完成。

工具不在于多，而在于精。除掌握工具之外，还要积累一些基本的设计思路，这样才能够完成一个原型的设计。闫荣老师在《产品心经》一书中给出了移动设计中关于导航、表单、表格、搜索、排序、过滤、工具栏、邀请、反馈、功能可见性、弹窗等十余种功能的总结，很是受用。作为一名产品经理，平时在试用产品时应该多做积累，建立自己的原型设计素材库。