1.5 厂家业务员，是加分还是减分
说起厂商合作，广义上是指厂家与经销商之间的公司合作，但实际的合作过程，就是厂家业务人员与经销商公司老板及相关人员之间的往来。
厂家业务人员与经销商之间的往来形式，基本可分为两种：一种是厂家的驻地业务人员，直接驻扎在当地，与经销商保持着紧密往来关系；还有一种是巡回出差的，并不在当地驻扎，而是以巡回出差的形式，每个市场短暂地停留一下，有事就多待会，没事就早点走。
厂家对于自己的业务人员，是希望他们起到厂家和经销商之间的桥梁和纽带作用，一些大的厂家，还希望自己的业务人员能成为当地经销商的管理者，代表厂家总部对经销商实施管理职权，监督经销商的市场动作。当然，一般的厂家，还不至于要求业务人员能成为经销商的管理者，只是希望自己的业务人员能与经销商之间平起平坐。业务人员相关的具体工作如下。
1．传递信息
来自厂家总部的信息，及时、准确、全面地传递给经销商。同时，把当地市场和经销商的相关信息，传递给厂家总部。
2．跟进业绩
在年度销售业绩确定后，根据分解的业绩达成和汇款计划，对经销商保持跟进。
3．市场建设
包括诸如市场规划、下游客户开发、终端网点建设、市场推广活动、终端生动化等。
4．争取经销商的配合度
厂家的诸多市场活动，是离不开经销商的配合的，尤其是出人、出车、出钱等方面。
5．争取经销商的资源
经销商手头的资源是有限的，又不可能平均分配给每个厂家，这就必然导致各厂家都会想方设法来争取经销商手头的资源。
6．一般性管理工作
包括诸如导购的招聘培训与管理，团购客户的开发与维护管理，卖场的协调管理维护等。
7．事故处理
包括客诉处理、政府稽查、外地市场窜货、当地市场乱价、厂家发货时的误差缺损等。
总而言之，厂家的业务人员作为厂家和经销商的桥梁和纽带，其工作价值就是跟进落实厂商之间已经约定的规划方案，保持跟进与推进，在总体上促进厂商之间的合作质量。从理论上来说，厂家业务人员的存在，是为厂家和经销商之间的合作质量加分的。
当然，作为厂家的业务人员，要实现为厂商合作加分，除了上面所列举的那些工作外，对自身还得有一些提升要求。例如，良好的个人仪容仪表管理，训练有素的沟通技术，专业到位的职业技术，对经销商的深入了解等。能做到让经销商对其个人产生良好的正面认知，并有一定的个人信任感，在此基础上，相关业务工作才能有效地开展。也就是说，个人综合素质水平为业务工作加分，而业务工作又为厂商合作的总体质量加分。
理论是理论，而实际情况呢？厂家的业务人员，究竟是为厂商之间的合作加分还是减分呢？
从笔者的实际接触经历来看，至少三分之一的厂家业务人员，其实是在为厂商之间的合作减分，而非加分。甚至，还有些厂商之间的合作，就是因为某个业务人员的个人因素，导致合作中断。
为什么说减分，简单来说，就是业务人员不称职，其自身的职业技术能力不足，或是工作态度有问题，无法有效发挥厂商之间的桥梁和纽带作用。具体来说，可能是在以下方面存在问题：
（1）对经销商的了解不够。
（2）不能换位思考，只站在厂家自己的角度看问题。
（3）个人形象仪表疏于管理，外形邋遢，内务管理混乱。
（4）缺乏足够的沟通拜访技术，人际交往尺度把握不好。
（5）对产品、对行业缺乏足够的深度了解。
（6）对当地市场缺乏足够的了解和对应的整体规划。
（7）工作态度消极，推一下动一下，缺乏积极主动的进取精神。
（8）没有及时、准确、全面地传递厂商之间的信息，存在瞒报、虚报、漏报等情况。
这些因素导致经销商老板对厂家业务人员产生直观的负面印象，在个人层面无法建立信任感，甚至会产生一些厌恶感，认为这个厂家业务人员不过是在厂家混日子的，在日常交往中自然也不愿意接近，即便有些工作上的往来，也只是敷衍了事，或是干脆让手下来对接。进一步讲，经销商还会把对厂家业务人员个人的看法，延伸到对厂家的看法，这样的人都能用，说明这个厂家员工队伍的整体素质也高不到哪里去，既然人不行，那么后续的可持续发展空间相对也有限。
以上这些，只是厂家业务人员的初级减分，接下来还有更严重的情况。出于个人的私利膨胀，有些厂家业务人员开始利用手头的一点点权力（经销商代垫费用核销，调价库存盘点，当地后备经销商开发，年终经销商考评等），开始想方设法“吃、拿、卡、要”，或是干脆直接动手中饱私囊，截留各类厂家资源。有些厂家业务人员，甚至连厂家总部配发过来的那点赠品都不放过。还有些厂家业务人员，明知自己有调动计划，或是打算离职，在临走之前，完全不顾当地市场的实际情况，强压或是哄骗经销商打款发货，厂家的提成到手后，丢给经销商巨大的库存，一批未核销的费用单，一大堆市场遗留问题，还有若干空头支票。
还有一种情况是，厂家业务人员和经销商老板合伙一起虚报骗取费用贪污资源。表面上看起来，似乎双方已经走得很近，也很深入了。但是，在内心深处，经销商老板对合伙“作案”的厂家业务人员会建立起真正意义上的认可和信任吗？恐怕这只是阶段性的互相利用而已。
当然，还有些厂家业务人员不再是简单地弄点费用，而是利用厂家或是当前经销商的资源及平台，加上自己在当地市场所积累的一些人脉和客户资源，自己创业，把当前的经销商变成自己的经销商，或是兼职成为某个当地客户的操盘手。再把公司当前的相关资源，为自己的事业运营所用。例如厂家当地设立的办公室和仓库，公司配发的车辆、办公费用、市场费用，甚至把厂家派驻在当地的其他员工，变成自己私人事业的直接下属，也就是把公司配属的业务团队，变成自己的私人团队，对于一些不听从命令的下属，必定是设法打压排挤。
经销商老板经营市场多年，对于厂家业务人员的这点“小把戏”识别起来并不难，有的经销商老板心里有数，嘴上不说，保持距离而已，有的经销商老板则是加以利用。
对于经销商老板来说，一旦察觉厂家业务人员不称职，或是个混日子的，或是私心太重，或是打算借机个人创业的，基本上对这个人就已经产生了负面印象和定位，对其业务工作中的各项要求（诸如打款或是资源调动）自然配合度不高，有些时候还会影响到对其所在厂家的印象，在一定程度上控制对该厂家的资源投入，或是降低与该厂家的合作等级。这就是从个人层面影响到企业层面了。
从好到坏易，从坏到好难，业务人员一旦在经销商面前形成负面印象后，想翻身恐怕就没那么容易了，这减分也就一直减下去了。对于厂家来说，由于这一个业务人员的影响，对经销商、对所在市场的损失是巨大的，也是持续的。
这些表面看起来是业务人员出问题，而问题的背后呢？难道业务人员天生就想贪污“作案”？难道厂家总部的管理层就没有问题？难道厂家对业务人员的管理体系就没有问题？
子女出问题，责任在父母身上；员工出问题，必然是其背后的管理体系有问题。虽然厂家老板对这些持续减分的业务人员很生气，但是，冷静下来想一想，问题的根本是出在管理体系上，具体有以下几方面。
（1）有针对经销商进行过持续而系统的研究吗？还是只把经销商当成销售工具？
（2）对于业务人员所使用的经销商管理方案乃至沟通方式，有进行创新研究吗？
（3）有针对驻外业务人员的有效监督体系吗？
（4）对业务人员需要掌握的职业技术有系统量化吗？并有针对性地进行系统性培训辅导吗？
（5）对业务人员的个人正面形象建设，及带给经销商的安全感，争取经销商的信任等工作，有这方面的意识和对应体系吗？
（6）作为业务工作的基本功，业务人员的商业沟通和现场拜访技术有明确标准吗？有对应的技术辅导机制吗？
（7）厂家总部和经销商之间，有直接联系和信息交换机制吗？还是只通过业务人员来中转信息？
（8）各地市场派驻的业务人员有轮岗机制吗？
（9）有考虑在机制层面来预防业务人员贪污“作案”吗？或是将业务人员在当地市场积累的资源进行有效管理和剥离吗？
（10）有考虑到驻外业务人员工作后个人成长的心路历程变化吗？
有些厂家，不但连这些基本的管理工作没有做到位，而且还在采取“浑水养鱼”的管理思想，认为只要业务人员能确保业绩进度和总完成率，有回款，市场基本动作能完成，大体上过得去，就对业务人员也没有那么多细致系统的管理，甚至是任由业务人员自生自灭。厂家每年大量招聘，然后直接丢在市场上，面对经销商，还美其名曰在市场环境下锤炼，让成果来说话。其实，这是一种粗放落后，且与当前市场环景已经明显不匹配的管理方式。这也是导致厂家业务员个人工作状态持续恶化，职业技能停滞不前的根本原因。员工的无能，根源昀终还是出在对应的管理体系上，而管理体系的创立者，又是谁呢？