17　班组长如何对待“不如意”的新岗位

根据工作的需要，企业对班组长适时进行岗位调整，是一种正常的组织行为。能否正确对待岗位变动，特别是正确对待“不如意”的新岗位，是对班组长的综合素质的考验。

（1）班组长对新岗位“不如意”，表现在对新岗位的“难、冷、平、下”等方面的不满意。

①对新岗位的“难”不满意。班组长由于素质、能力等方面的原因，调整到新岗位后，在短期内可能难以适应新岗位安全生产工作的需要，如果再不主动加强学习，尽快熟悉相关的业务，提高安全工作领导水平和业务能力，在安全工作上难免产生畏难情绪。另外，履新后要面对全新的人际关系，若不懂权变道理，不能做到因人而异，因时而异，可能导致人际关系日益复杂。

②对新岗位的“冷”不满意。班组长调整到新岗位后，由于岗位安全职责和要求不同，可能会出现工作环境由“热”变“冷”、工作方式由实变虚、工作内容由多变少等情况，特别是从炙手可热的实权班组调整到业务相对单一的班组，巨大的落差容易让履新的班组长对新岗位产生不如意。

③对新岗位的“平”不如意。以班组长的成长来说，在现有岗位上踏实工作并取得一定实绩后，都渴望能在更高平台上施展抱负。但是，如果属平级调整，又体现不出重要或重用之意，班组长就有可能形成平淡、平常、平凡等心理。尤其是那些想干事、能干事、干成事的班组长，难免热情锐减，产生怀才不遇之感。

④对新岗位的“下”不如意。部分班组长由于年龄、能力、实绩和工作需要等原因，从班组重要岗位调整到次要岗位，甚至从班组长调整为副班组长后，容易狭隘地认为这是车间对自己的否定，在无形中形成心理负担，不愿坦然面对班组和家庭，更不愿意面对新的岗位，不同程度地存在抵触情绪，又如何能搞好新岗位的安全工作。

（2）正确对待“不如意”的新岗位，应理性地处理好以下关系。

①权力与职责的关系。权力是履行职责的必要的手段，履行职责是行使权力的根本目的，二者相辅相成。每个班组长都必须正确对待岗位权力，不能因为对新岗位不满，就漠视、滥用权力，甚至把权力作为发泄内心苦闷的工具和渠道。必须认真履行岗位职责，自觉肩负起车间和员工赋予的职责，为企业的发展和安全生产事业用好权、尽好责，不将一时的“不如意”作为逃避责任的借口，做“甩手掌柜”。

②个人与组织的关系。岗位调整是车间根据其发展和安全生产的形势以及建设高素质员工队伍的需要及班组长个人素质能力等情况做出的人事调整，个人不但必须服从车间安排。不以过去取得的成绩作为筹码向车间讨价还价，或者以各种非正当的理由消极对待甚至拒绝服从车间安排，甚至必要时应当以大局牺牲个人利益。这不仅是班组长应有的胸怀境界，更是讲党性、重品行、做表率的具体体现。

③个人与他人的关系。正确处理与他人的关系是班组长化解岗位“不如意”的重要途径。在处理与班组班子其他成员的关系时，应充分尊重他们的安全生产领导艺术和安全管理工作方法，主动维护班组班子的团结，切忌带着“不如意”的消极情绪；在处理与下属的关系时，应加强沟通交流，充分征求他们在安全工作上的意见和建议，做到平易近人、关心下属，杜绝把下属作为发泄不满情绪的出气筒；在处理与服务对象的关系时，要树立正确的员工观和服务意识，在提升安全工作领导水平和熟悉新岗位安全生产技术业务的基础上，转变消极心态，提高服务员工的质量。

④“如意”与“不如意”的辩证关系。对“如意”与“不如意”关系的狭隘理解，是班组长对新岗位产生“不如意”的重要因素。正所谓“塞翁失马，焉知非福”，现在“不如意”的岗位经过不断了解、适应和努力会慢慢转变成让车间、员工和自己满意的“如意”岗位，“如意”岗位也可能因精神懈怠、无所作为而变得让车间和员工不满意。同时，要消除对“不如意”内涵的错误理解，要把能否最大限度地为企业安全发展服务、最大限度地发挥安全工作才能作为评价岗位如意与否的标准，摒弃因权力变小、业务范围变窄、待遇降低等导致“不如意”的片面观念。

（3）对新岗位“不如意”，既有个人的也有组织的原因，必须加强配套机制建设，发挥各方面的积极作用。

①班组长个人要积极转变心态，尽快适应工作。积极转变心态是班组长正确对待“不如意”新岗位的前提条件。一方面，要牢固树立正确的权力观、地位观和政绩观，加强修养，克服对“不如意”观念的狭隘理解，客观分析和全面把握自身的学习能力、沟通能力、适应能力和工作能力，以豁达、积极的心态投入新的工作岗位。另一方面，要主动加强学习，特别是要深入研究新岗位的安全生产重点、难点和前沿问题，积极主动地向班组里的行家里手学习，注重在生产岗位和生产过程调查研究、总结学习，在不断学习中提升履职能力。

②建立健全岗前培训机制，提高综合素质。全面提高综合素质是正确对待“不如意”的新岗位的关键举措。要具体分析班组长“不如意”的症结，按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，充分发挥企业厂级安全教育、车间级安全教育和班组级安全教育“三级安全教育”的优势，有针对性地开展岗前安全培训，加大对履新班组长的专题培训、业务培训和心理辅导的力度，拉长履新班组长安全工作能力的“短板”。在抓好集中学习的基础上，提升班组长自学意识和能力，注重考核学习效果并强化运用，全面提升班组长领导水平和能力。

③车间要适时关心引导，提高思想觉悟。车间主要领导要经常与履新班组长进行谈心交流，了解其对新岗位“不如意”的深层次原因，并详细介绍其车间的基本情况、发展思路和政策措施，主动帮助他们熟悉情况，让其尽快适应环境、进入角色。当新任职班组长遇到困难和挫折时，车间要给予关心和鼓励，帮助其总结经验教训。对短期内不能突破心理障碍或难以适应工作环境的，应及时建立并坚持领导帮带制度，最好由车间一把手担任帮带人，促进履新班组长更好地开展工作。同时，通过定期举办座谈会、交流会等方式，让履新班组长交流工作体会、交谈安全生产感想，做到相互学习借鉴。

④建立正常的班组长交流制度，促进人岗相适。建立正常的班组长交流制度是提高班组长素质、促进人岗相适的有效途径。车间要在充分了解岗位要求的基础上，根据班组长的履历经历、学历和能力结构等特点，有针对性地推行班组长交流工作，让合适的班组长到合适的班组岗位上，做到用其所长；同时，在全面掌握班组长情况和交流信息有效公开的基础上，实行双向选择，充分尊重班组长个人的选择权利，做到用其所愿。

⑤营造良好的社会家庭氛围，消除思想顾虑。坚持正确的社会舆论导向，大力宣传人事制度改革的相关政策，消除“上荣下辱”的社会偏见，疏导履新班组长的负面情绪，为他们尽快进入角色营造和谐包容的社会舆论环境，消除其心理负担。同时，注重发挥班组长家庭的积极作用，当履新到新岗位的班组长对新岗位产生抵触情绪时，家庭成员要给予充分理解和支持，帮助其化解消极情绪，营造温馨的家庭氛围，解除其思想顾虑。