把信送给加西亚的故事可谓流传甚广。故事的梗概是这样的：当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是和古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收到任何邮件和电报。而美国总统需要尽快与他进行联系，情势紧急！这时，有人报告总统：“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。”加西亚隐藏在古巴广阔的山脉中，没人确切知道他在哪里。而接受任务的罗文既没有问加西亚在哪里，也没有问如何将信送给加西亚，便义无反顾地踏上了生死未卜的征程，历经千难万险和生死的考验，终于把信送到了加西亚的手中。这个送信的传奇故事之所以在全世界广为流传，主要在于它倡导了一种伟大的精神：忠诚、敬业、勤奋，成为人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动的象征，成为完美执行力的象征。
所谓执行力，通俗地讲就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。它源于企业管理理念，是由霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO拉里·博西迪对企业经营管理与经济效益情况进行深入研究、对比后得出的核心结论，近年来在企业界得到了广泛推崇。比尔·盖茨曾坦言：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳也认为：一个成功的公司管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。企业作为一个组织，一个完整的肌体，只要有好的管理模式、管理制度和好的带头人，充分调动全体员工的积极性，就能够打造出一流的执行力，这也是实现企业长盛不衰的关键所在。
第一节 执行力决定着企业的兴衰成败
为什么星巴克能在满街的咖啡店中异军突起？为什么沃尔玛能够成为全球零售业霸主，并且还在2004年、2008年、2010年的世界500强企业中排名第一？无数成功企业的经历告诉我们，那些在激烈竞争中最终能够胜出的企业无疑都具有超强的执行力。可以说，绝大多数人都有伟大的理想，然而却只有很少的人能够将它变为现实；绝大多数企业都具有可行的企业目标，却不能把它如愿变成具体的结果，甚至结果与目标南辕北辙。为什么一个好的思路、好的决策、好的规划会被束之高阁，变成毫无意义的空想和空谈？为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不但无法让企业与组织管理有序，反而形同虚设？很简单，它们的背后都隐含着一个被忽视的重要现实，那就是——缺乏高效执行力。执行力是决定企业成败的最重要因素，是构成企业核心竞争力的最重要一环！三分决策，七分执行。没有执行力就没有竞争力。重大决策执行有力，就能快人一步，抢占先机，否则就会错失良机，丧失先发优势。只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。
（一）执行力就是落实力
华裔建筑师贝聿铭在北京香山宾馆的建筑设计中，对宾馆里里外外每条水流的流向、大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，如何随季节、天气变化调整等都有明确的说明，可谓匠心独具。但是，工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，贝聿铭痛心疾首，在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。这个故事告诉我们，执行力就是落实力，就是不折不扣地执行到位。
中国国内很多企业的经验表明，濒临破产的企业在换了领导班子之后，经营风格并没有从根本上改变，也没有进行所谓大刀阔斧的改革，公司规划还是原来的规划，制度还是原来的制度，新来的总经理只是把原来的制度严格地执行了下去，结果企业就焕发了生机，逐步走出了经营的低谷。原因是什么？回答是：执行力。这就是执行力的威力，它能使同样条件下的企业呈现出两种截然不同的状态。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变，日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
2003年丰田在美国的销售量是400万辆，美国的三大汽车公司通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒的市场占有率第一次降到了60%以下，而且丰田的销量第一次超过了克莱斯勒。美国总统把三家美国公司的老板叫去以寻求对策，他们感到没有比到日本公司的现场考察再有效的方法了。于是，他们就到丰田公司去考察。日本丰田公司就敞开大门让他们参观，可以随便观看，随便拍摄，和员工交谈也可以。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，是美国的福特发明的，汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么。后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三家汽车公司终于明白了，提前几天回到了美国，因为没有什么好看的，真正问题就是执行力。
任何一项工作、任务的完成，都是抓落实的结果。没有落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个企业而言，企业的战略和目标固然重要，但关键问题是要落实、落实、再落实，只有强而有力的执行才能实现企业自身发展的整体目标，只有执行力才能体现企业战略和目标的价值，而缺乏执行力的企业，优势很难发挥，很难在激烈的市场竞争环境中脱颖而出。美国通用电气在其财务年报里骄傲地宣称，公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是公司不断发展壮大的根本原因。企业要想长久发展，有制度约束是十分重要的，但除了完善的制度作保证，还要有端正的态度来对待。在如今竞争激烈的社会中，一个企业要想在本行业中长期占据统治地位是十分困难的。企业对客户的承诺就成为客户衡量企业的标准。企业承诺的就要落实到位，这表现出的就是诚信。几乎所有的企业都在喊诚信、讲落实，但真正为大家所认同的却寥若晨星。其原因就在于没有真正做到落实，因而这样的企业也就无法保持常青。相反，把承诺当做企业生存的命脉，踏踏实实把承诺落到实处，这样的企业才会得到社会的认可，也就不必担心基业会不稳固。
案例 抓落实缔造了腾讯QQ神话
如今腾讯QQ已家喻户晓，很多人认为腾讯的诞生和发展是中国互联网的一个传奇。但谁又真正地探究过“传奇”光环背后的力量呢？到底是什么缔造了腾讯QQ的神话？
回想腾讯诞生之初，他们度过了很多不为人知的艰苦日子。当时为了让企业能够生存下去，腾讯策划了一系列完美的计划：做网页、做系统集成、做程序设计……凡是客户所需要的，什么业务都做，目的就是企业能够生存，让更多的用户知道腾讯、使用腾讯。可是，就是因为这样，企业内部的技术人员开始对这种工作业务感到厌倦，抱怨声渐渐在内部人员之间传开，进而使得整个企业变得不踏实起来，每次预期完成的任务大部分都不能按时完成，因而客户对于他们的能力也开始产生怀疑，甚至有一部分客户拒绝或中断与他们合作。此时的腾讯已经临近崩溃，下一步该如何走成了他们首先必须解决的问题。
腾讯总裁马化腾经过仔细研究分析，终于找出原因：企业在忙碌的同时忽略了最关键的环节——落实。落实不到位，任务就不能按时完成；落实不到位，客户就会对企业失去信心；落实不到位，员工就不可能有一个良好的工作环境；落实不到位，就会直接影响企业的生存。试想一下，倘若一个企业连生存都成问题，又何谈其发展呢？马化腾为了让腾讯再现活力，紧急召开了企业领导层会议，经过一番讨论，决定在企业内部开展“以生产为辅、以学习为主”的研讨、实战活动。学习什么？学的是落实文化。在马化腾看来，技术不强没关系，没有足够多的劳动力也没关系，只要企业所有的员工都具备落实的观念，并真正做到落实，企业存活的概率就会大大增加，有了生存力，才会有发展；有了生存力，才能有力量与对手打拼。
经过三个月的学习，员工的精神面貌焕然一新。于是马化腾逐渐给员工增加任务，但所有员工没有丝毫抱怨，大家的劲儿往一处使，思想往一处聚。在每一次计划方案的落实中，他们不但能够从中获得很多宝贵经验，而且方案也在落实中得到进一步完善。在落实中，他们开始明确发展方向，对自己的产品定位逐渐清晰；在落实中，他们孕育出更强大的生存力。于是他们开始专心研发自己的产品——腾讯QQ，并把它放到互联网上，供用户免费使用。在腾讯一步步落实的基础上，奇迹发生了：QQ在不到一年的时间里发展了500万用户！7年后，腾讯QQ的注册账户突破4亿，这是多么惊人的数字，接近中国总人口的l/3！[40]
深度思索 落实是决策的归宿，落实出效益，落实出生产力，落实就是发展。正如美国前总统林肯所说：“再完美的思想、滴水不漏的计划，如果不落实，就不会产生生产力，也唯有落实，才能创造企业的生存力。”哈佛大学一项研究结果表明：一个能生存50年以上的企业，其核心生存“秘诀”，并不是人们通常所认为的产品，而是企业内部的落实。
（二）执行力就是领导力
世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！赫塞博士的话可谓一语惊人，它直接揭示了执行力的本质——领导力！据有关机构调查，全球500强企业中有近1/3的企业管理者有军人背景。因此有一种说法，在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。第二次世界大战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。与哈佛等全球知名商学院相比，西点军校没有开设财务管理、市场营销等工商管理必修课，却为何在商界风头盖过哈佛，成为全美培养世界500强高管最多的学校？这恰恰主要是得益于西点军校在培养领导者方面与众不同的教育理念和训练法则。他们认为领导力不是法定权力，而是一个过程，在这个过程中，领导者的行为、追求、价值、能力、品位、风格必须与追随者的价值、追求、渴望合拍。同时，领导者和追随者的行为还必须符合环境、时间、地点、文化等情境，做到与时俱进。具体来说，领导力不是由职位高低决定的，而是除去职位这些外化的“标签”后，领导者个人所具备的让人甘于追随的能力。按照西点军校的标准，这样的领导者需要有较高的情商，能够换位思维，与下属顺畅沟通；领导者在下属心目中具有较高名望和威信，下属自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。美国前总统杜鲁门也曾说过：“领导力要求你要为组织成员指出前进方向，并引导他们走向这一方向。”这一番话强调了领导力必须具备方向指示性、统率力以及执行力。
提高企业的执行力是每个企业领导者最重要的职责。曾任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁达10年之久的周伟焜，就是一位成功的执行型企业领导，当被问及“长久稳居高位”的秘诀是什么的时候，“执行！”周伟焜毫不犹豫地回答。他认为：企业成败，三分在战略，七分在执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。很多企业在成立初期都有一个宏伟的战略目标，其产品都经过了可行性论证，企业有一个良好的发展前景。他们的初衷是好的，但一些企业的目标却不能变成自己希望的结果，甚至很快破产倒闭。原因在哪里呢？这些企业都有着自己明确的规章制度，一应俱全，但这些规章制度却没有发挥出它们应有的作用，在执行的过程中大打折扣，有的甚至南辕北辙，使规章制度成了表面文章。如此一来，公司的一些决策也因执行不到位而付诸东流，公司好的战略和规划则成了毫无意义的空想。
无论是从领导者的职责，还是从个人发展需求来看，领导者都被要求具有较强的执行力。执行力不仅仅是说干就干，还指一个部门围绕战略目标，在一定的体系下，快速、高效地将决策转化为结果的能力和手段，它更侧重的是整个体系的能力。在整个企业中，领导者起着十分重要的作用，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”具有出色的执行力，是成为合格领导人的重要通行证。
案例“铁腕”领导挽狂澜于既倒
——菲亚特重新崛起的启示
1899年，乔瓦尼·阿涅利与人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司，并改名为FIAT（中文音译为菲亚特），这既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。2010年，菲亚特在世界500强企业中排名第85位。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软。在意大利本国工资升高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车市场上的排名接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉上任伊始，就深入到基层，通过与员工的沟通交流，找出了公司的症结所在。他对症下药，使出“三板斧”。“第一板斧”，关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，员工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构进行调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”在推行时遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方的议论。但吉德拉丝毫不为之所动，坚定地执行计划。
吉德拉的“第二板斧”是对生产线的改造。吉德拉通过对工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成公司陷入困境的重要原因之一。吉德拉采用大量新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。这些措施，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三板斧”是对汽车销售代理制进行改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的负担。吉德拉对此作出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的经销商，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的领导下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，重新焕发了活力。面对一个病入膏肓、举步维艰的大企业，改革的阻力是可想而知的，领导者如果没有强大的执行力，没有不达目标誓不罢休的决心和勇气，是难以回天的，但吉德拉做到了。[41]
深度思索 一只狼领导的一群羊能够打败一只羊领导的一群狼，关键就在于狼性与羊性的区别。对领导者而言，执行力是多种素质的结合与表现，它体现为一种总览全局、深谋远虑的业务洞察力，一种不拘一格的突破性思维方式，一种“设定目标、坚定不移”的态度，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，更体现为一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
（三）执行力就是竞争力
平安股份有限公司董事长马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力？第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。
执行力既是一个企业战略得以落实的关键，赖以生存和发展的基石，同时也是战胜竞争对手的关键。因为在当今日趋激烈的市场竞争环境中，每个有着良好发展前景的企业都有自己的竞争对手，他们虎视眈眈地注视着企业的一举一动，公司的战略目标被他们拿去模仿了，公司的规划和计划也被他们照搬了，甚至在同类产品领域实行低价策略，无形中造成了利润的降低……而唯一不能改变的是企业的执行力，产品可以被模仿，但产品的质量不能被模仿，企业具体的管理操作不会被模仿。所以，企业要想在市场上占有高的市场率，不能依靠巨额的宣传，唯有依靠企业自身独特的执行力，它是不能被模仿的，也是强大的竞争优势。如果企业哪一天被竞争对手超过，首先要考虑的就是执行力是不是出了问题。所以，战略决策的执行力度对企业的经营至关重要，好的执行力能使企业的目标不折不扣地得以实现，也是战胜竞争对手的致命武器。
核心竞争力不是固定资产，不是网络规模，更不是什么市场占有率。拥有这些有形的、物质的资源固然很重要，它能使你在很短时间里打败你的竞争对手，保持领先地位。那么，核心竞争力是靠什么形成的呢？答案也很多。但肯定不是靠打价格战，不是靠给对手使绊儿。探寻著名跨国企业的核心竞争力的形成之路，它们无不是企业长期以来遵守商业规则、探索商业规律、恪守商业道德，通过不懈努力、不断完善的结果。对企业核心竞争力的思考是企业战略思考的重要组成部分。所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题，即如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么你的企业就是有战略的，否则就只有战术而无战略。
通用电气是如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长的？问题的关键在于：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。第二，它有一个开放的制度化平台，来自通用电气和各个行业业务集团的高层领导、中层领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况对比差距，交流和分享成功的经验。通用电气曾自豪地在年报中说，因为通用电气拥有一个制度化的高效业务管理系统，通用电气可以做到所有的重大战略举措一经提出，在较短时间内就能完全进入操作状态，并且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。支撑通用电气长盛不衰、高效运转的业务管理系统是执行力，也是通用电气的核心竞争力。这说明了一个道理：企业的核心竞争力不是某一项技术或技能，更不是资产或规模，而是企业内部的集体学习能力，更是根植于组织行为之中、落实在每个员工具体行为上的，其他公司即使知道也无法模仿与复制的由系统流程构成的执行力。
日本经营之神松下幸之助曾谈到关于产品质量的执行力：“对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。”现在已有越来越多的企业意识到，唯有执行力才是保障企业一切经营活动正常发展的强大核心武器。
中国的企业在开会时，会场往往是领导的“一言堂”，场上鸦雀无声，下级人员不敢公然提出自己的改进意见，领导者的宣讲并不一定代表亲自参与实践操作员工的心声，领导即使错了，员工也不敢提出反对意见，生怕日后领导会给自己“穿小鞋”，看似聚精会神、一丝不苟，但没有提出问题的实质解决方法。出了问题，领导只是按自己的想象在会上宣讲而已，会议后，各部门和员工仍旧各行其是，问题依旧。在这方面，国外一些成功的企业恰恰相反。他们会在会议上讨论不休，甚至争得面红耳赤。但在会议结束后，各部门以及各员工间迅速达成共识，并形成公司的决议，马上就予以落实执行。由此可知，这些企业的不同就在于执行力的问题，即执行差异的问题。执行力是企业竞争制胜的关键。执行中起最重要作用的是人，没有人就谈不上什么执行。特别是要看企业领军人物对企业整体执行能力的把握，还要看企业员工整体的素质和水平，企业如果没有好的素质和职业水平也不行，还有就是员工的执行心态问题和企业的组织结构设置等问题。如果公司上下能在企业文化中形成共同的价值观，员工就会无条件地服从企业的各项安排，人员配置得当，才会保证企业的目标和任务得到圆满执行，使各个方面的细节做到位。否则，哪一个环节出现问题，都会影响到企业全局目标的实现。对一个现代企业来说，执行力就是决胜力。没有执行力，何谈竞争力？
案例 索尼彩电是如何打开美国市场的
索尼彩电享誉全球，但在20世纪70年代中期，它在美国还是一个名不见经传、无人问津的“杂牌货”。如今，索尼彩电已摆在美国各大电器商店的柜台上，成为畅销品。那么，索尼彩电是如何畅销美国的呢？可以说，是采用了随机应变的营销执行方法使然。
20世纪70年代中期，卯木肇担任索尼公司国外部部长，面对索尼彩电在美国无人问津、蒙尘垢面的难堪局面，他苦苦思索。经过研究，他选定将芝加哥市最大的电器销售商马希利尔公司作为主攻对象。他第一次求见该公司经理被拒绝，第二次、第三次求见也没有见着，第四次求见虽然见到了，但该公司经理劈头盖脸地说：“我们不卖索尼的产品，你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”卯木肇没有泄气，他当即表示不再搞削价销售，并在报刊上重新登广告，改变产品形象。这是第一次应变。
当他带着刊登有新广告的报纸再次去求见公司经理时，经理以“索尼售后服务太差”为由拒绝销售。卯木肇二话没说，回去后立即组建索尼彩电特约维修部，并重新刊登广告，公布维修部的地址和电话。这是第二次应变。
当他第三次与马希利尔公司经理见面时，该经理又以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而继续拒绝销售。卯木肇仍然没有灰心，他决定再作第三次应变——假造索尼的知名度，他召集了30多名工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待订货目录”。
再一次见面时，马希利尔公司经理大为恼火，经过卯木肇诚恳的劝说才消了气，但他又找了一条理由，说索尼的产品利润少，比其他彩电的折扣少2%。经过卯木肇的耐心解释和劝说，他勉强同意先拿两台试一试。卯木肇立刻选派两名能干的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们，这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到后留下来与马希利尔公司的店员并肩推销。当天下午4点钟，两位推销员回来报告，两台彩电已经销出，马希利尔公司又订了两台。这样，索尼彩电终于挤进了芝加哥马希利尔商店，当时正值12月初，是美国家电市场销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司从中获利后，经理亲自登门拜访卯木肇，决定以索尼产品作为公司下一年度主销产品，双方联合在芝加哥各大媒体刊登巨幅广告，提高商品知名度。有了马希利尔公司开路，芝加哥100多家商店跟在后面，纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率就达到了3%。随后，索尼彩电顺利地进入美国其他城市，打开了整个美国的市场。
深度思索 只为成功想办法，不为失败找借口。任何一个企业，劣势与优势都是并存的，今天的劣势或许就是明天的优势。只要改变心路，就能改变思路，就能够把劣势转化为优势，把优势发挥到极致。
第二节 执行不力的表现及其原因
为什么科学论证过的项目不能有如意的结果？为什么有激励约束措施员工却没有真正的工作动力？为什么完善的管理制度不能变成生产效率？……这些“为什么”是目前很多企业老板共同的疑惑，那就是我们为什么总是执行不力。
其实，执行不力，是中国企业长久以来的痛处。曾几何时，秦池、爱多、飞龙、三株、太阳神……这些响当当的名字做到了家喻户晓，但它们又像划过天际的流星，只留下了瞬间的光彩，之后便归于沉寂。数十家曾经叱咤风云的企业留给了中国企业界恒久的痛，它们的失利似乎有着某种内在的联系，就像吴晓波先生在《大败局》中探讨的，有着共同的“失败基因”。那么，这种失败基因究竟是什么呢，竟成了中国民营企业生存、发展的一道坎？从表面上看原因是多方面的，或在管理环节出现偏差，或在融资阶段失去优势，或缺乏长远的战略部署，但更深层次的根源却是相同的，那就是——执行不力！许多中国企业是在模仿国外管理方法、引进国外生产技术、融合国外经营理念的基础上摸爬滚打、摸着石头过河中成长起来的。在这个急速生长的过程中，总有一些东西尚未消化完全，又由于国内长久沉积下来的文化顽疾一时难以从头脑中根除，便留下了很多后遗症。这时，中国企业普遍出现了这样的状况：技术是世界领先的，但操作规范却不能在小小的车间执行下去，生产出来的产品瑕疵不断，次品不减；管理理念是经过世界卓越企业成功验证的，但在施行中总会遇到这样那样的困难，企业的管理者都在头痛，为何那么先进的管理理念在自己的企业中执行起来就会大打折扣。那时的企业领导者也许还不清楚“执行”在企业发展中的地位，即便他们领悟到了这一点，还没来得及想办法提升企业的执行力，企业便轰然倒塌了，全然没有给他们“再来一次”的机会。
在飞龙总裁姜伟的《总裁的二十大失误》和吴炳新的《三株的十五大失误》中，我们都能够看到这样的字眼：没有做到位、失控、力度不够。这说明在这两个企业中，存在大量不执行或执行不力的现象。无论是内部管理关系没有处理好，还是分配制度不合理，抑或是纪律不严明、财务管理出现严重失控，这些都是组织和组织成员在工作中没有将工作执行到位的表现。正是这一次次的不执行，一点点的不到位，最后造成了迅速发展的企业还在跑道上奔跑，其身体内部就已经分崩离析。
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦六次桌子，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。与日本人的认真、精细比较起来，中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。
与“差不多”“大概”的观念相应的，是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。”
随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。例如，一台拖拉机，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架波音747飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”飞船，则要两万多个协作单位生产完成。在这由成百上千乃至上万、数百万的零部件所组成的机器中，每一个部件都容不得哪怕是1%的差错。否则的话，生产出来的产品不单是残次品、废品的问题，甚至会危害人的生命。所以，要想保证一个由无数个零件所组成的机器的正常运转，就必须通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，才能保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。美国质量管理专家菲利普·克劳斯比曾说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”
关于中国民营企业平均寿命较短的现象，有一项针对200多家“正常活着”的企业调查，结果发现：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性地做；10%的人正在等待着什么——不想做；20%的人正在为增加库存而工作——“蛮做”“盲做”“胡做”；10%的人由于没有对公司作出贡献——在做负效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作——想做而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。
总结一些企业中存在的执行不力的现象，主要有以下几种表现：
一是执行“变味”。执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，使它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
二是缓冲虚置。推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者更严厉的处罚。
三是消极抵消。企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消极应付，结果形成了新的问题，抵消了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
四是断章取义。二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作，直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
五是借机徇私。企业推出了有效控制资源、维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有，将企业的控制变为个人的“垄断”。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价，要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
六是恶意延伸。一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。
那么，执行不力的原因到底在哪里呢？《赢在执行》的作者余世维列举了执行不力的八个原因，非常有道理：
一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，等等。古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”，所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，作出表率才行。
二是管理制度不严谨，朝令夕改。制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点，就是西方经济的发展最主要得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。
三是制度本身不合理。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定的制度一定要实用、有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里想就能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会作出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉，拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
四是执行过程过于烦琐或囿于条款。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的烦琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要前提。例如，曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
五是缺少将工作分解和汇总的好方法。如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到了哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，审核效率低下，严重拖延了服务的时间。
六是没有人监督，也没有监督的方法。监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接或间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能连工作纪律也难以维持。
七是培训中的浪费。调查表明：全世界的企业每年用在员工培训上的费用大约为500亿英镑；而另一项调查也表明：中国企业的培训费用很大一部分是在浪费！培训的目的是为企业带来收益，提高企业的执行力，但问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”，才能真正落实到执行力的提高上。作为企业的管理者或老板，当他们看到企业的资源被这样浪费掉时，可能第一个反应就是削减培训开支，这样就造成了一个恶性循环：培训费用支出减少，员工的技能得不到提高，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训费用的支出进一步减少……
八是缺乏形成凝聚力的企业文化。公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。
案例一 十分钟的“疏忽”三亿欧元的损失
2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗——有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。
几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，让我们看看他们忙了些什么。
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。
文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
深度思索 成功需要不懈的努力，失败可能只是一个细小的疏忽。当因“责任心”问题酿成恶果的时候，人们才会真正地感到责任心的重要。其实，责任心就体现在我们日常工作的点点滴滴之中，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
案例二 施乐公司因执行不力而失败
1997年，施乐公司聘请当时IBM总裁郭士纳麾下的重要人物理查德·C.托曼担任CEO。托曼是一位很有思想的人，在美国是一位颇受尊重的战略家。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带来变革，使施乐走出困境。在担任CEO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。
两年后，托曼被提拔为施乐的CEO。他为公司制定了新的发展目标——将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系，以建立新的系统。
对于非常需要新战略的施乐公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临”。同时他还预测，来年的收益将达到5～10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐的股价也因此一路上升。
在公司转型开始之初，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务是账目处理和客户服务——合并为4家。另一个就是要组建一支3万人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。两个提议都非常重要，而且非常必要。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但战略毕竟不是现实，托曼制定的战略和目标远远超出了施乐自身的实际能力。
到了第2年的时候，施乐公司陷入了巨大的困境。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，出现了订单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
由此，整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令辞职。
问题到底出在哪里呢？出在执行！施乐公司的俱乐部文化不大轻易地接受一个外来者，正如托曼指出的那样，他根本没有权力指挥自己的管理队伍。当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正的落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都没有具备。
深度思索 战略可以复制，差别在于执行。重大决策执行有力，就能快人一步，抢占先机。否则，不管决策多好、思路多清，如果不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。
第三节 高效执行我们也能做到
2011年2月11日，印度的一家报纸《印度时报》刊发了这样一篇文章：中国的执行力让印度羡慕，指出中国在执行力方面令世界各国望尘莫及，让印度羡慕不已，这对急于追赶中国的印度来说似乎多了一个难以企及的目标。印度最大的业务流程外包公司Genpact首席执行官帕拉蒙·哈辛在题为“印度—中国：通往成功的两条道路”的会议上说，中国细心执行决策的速度是所有其他国家所不能及的。“要是你问中国大连市市长关于住房、基础设施、交通或宽带等问题，如果他说3个月解决问题，肯定在规定时间内解决。”“中国人的执行力、时间观念、长期规划和协作能力让人惊叹。由于拥有供应链支持，产品装运可以在48小时内完成。印度尽管拥有一批最先进的技术、企业家和基础设施，但我们步履蹒跚。”Genpact 公司在中国的业务不小，雇员超过4000人，预计未来几年这个数字还会翻番。黑石集团高管梁锦松表示，中国之所以拥有独一无二的地位，是因为该国政府有长期规划以及具体的执行力。“中国能够更快地实现设定的很多内部目标。例如，中国曾经设定目标，2020年成为全球最大的轿车市场，实际上2010年该目标就已实现。”相反，印度通常只能完成其五年计划目标要求的25%～30%，而第十个五年计划是个例外，完成了目标的50%。在哈辛看来，中国的魅力在于，它的各部委相互协作，没有内讧，也没有把为难的事推给别人。很多中国精英从美国学成回来，为政府或者企业效力。诸多跨国企业看到谈判桌上受到良好教育的中国人，不止一次地表现出惊讶。中国正在扩充人才储备，建立了很多堪比哈佛大学的高校。未来3年到5年，所有这些高校将构成对印度的一个巨大挑战。
透过这篇文章可以看出，虽然我们由于受传统文化观念等因素的影响，在执行力方面还存在这样那样的问题与不足，但也不可否认，改革开放30多年来，我们在提高执行力方面确实有了较大的转变。特别是一些企业通过提高执行力进一步壮大了企业的总体实力，有的企业还进入了世界500强的行列，并且涌现出了一批优秀的企业家代表。他们关于执行力的一些独到认识与见解，能够让我们坚定这样一种信念：高效执行，中国人也能做到。
执行力就是激发每个人的活力。海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏曾经说过这样的话：“下军尽己之能，中军尽人之力，上军尽人之智”。也就是说最普通的领导者只是靠自己的能力，中等的领导者是发挥大家的能力，最上等、最高明的领导者是激发每个人的智慧。一个企业，不论大小，在决策的时候必须注意两个方面：一个是有效性，另一个是效率。有效性是指这个企业做得对不对，效率是快不快的问题。要先确定有效性，然后再考虑提高效率。一个企业领导应该具备三种素质，一个是激情，另外一个要谦虚，第三是要执著。这像是开一辆车，激情和执著就是油门，谦虚就是刹车。
1984年12月，青岛电冰箱总厂（海尔的前身），因经营不善亏损147万元，面临倒闭的境地。主管部门在一年内派去三任领导，都无成效。此时，上级让张瑞敏接手。而迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，要求调走且已上交请调报告的员工不在少数。工厂上午8点上班，9点员工就开始走人，到了10点，人几乎走光了；厂区的烂泥路，下雨时甚至要用绳子绑在鞋上，不然鞋就会陷入烂泥中。车间里木头窗框都被员工砸下来烤火取暖了；玻璃窗破了没钱装，就挂一块塑料布；偷拿工厂东西的现象很多。张瑞敏决定从管理入手，提出“从严治厂”。他废掉了原来的制度，制定了13条管理规定。这13条规定包括“不准迟到早退”“不准在工作时间喝酒”“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚五元”……还有一条让大家印象非常深刻的就是“不准哄抢工厂物资”。
这13条规定颁布后有一些效果，但随意拿公物的现象还是很普遍。张瑞敏就问干部怎样防止，回答是锁起来，可是门能锁，窗户却不能锁。他就让干部将这13条贴在车间大门上，并公布了违规后的处理办法，把门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再去拿东西。没料到第二天上午10点，就有一个人大摇大摆走进车间扛走了一箱东西。张瑞敏让干部在中午12点就贴出布告开除了这个人。在那个时候，公职一下没有了，对本人意味着什么？所以员工一下子认为来了一位动真格的厂长。
海尔领导者通过严格管理，使这13条规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。在树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的领导者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，海尔逐步成为一个有执行力的组织，开始了自己的辉煌之路。
联想集团总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想的总经理杨元庆。从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。2004年2月18日19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领导齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力的建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。
管理学大师彼得·德鲁克曾经对如何选对人有如下总结，他认为，一是不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；二是要仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；三是要着眼于一定数目的候选人并扬长避短；四是要与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；五是要确保被任命者了解职位；六是要及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
中国平安总裁马明哲认为，“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”。他领导着近50万名员工，3800多个分支机构及部门，服务超过5100万名个人和200万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波，遭遇过有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇过管理变革的阵痛，但是最终依然有条不紊地带领平安创造出近万亿元总资产，近1000亿元净资产，并入选《财富》世界500强中国内地非国有企业第一名。这就是平安的执行力！他们是怎样办到的呢？马明哲认为，对现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。他认为：
第一，要把握好执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略，更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件，执行不到位，再完美的战略也是空中楼阁，再恢弘的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质，没有一个执行不到位的企业最终能够获得成功。因此，执行应该是每一位管理者与员工的天职，每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题，将执行进行到底。
第二，要明确执行力的保证要素。一是执行的标准，二是执行的纪律，三是执行的能力。这三者是执行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。标准是执行的基础，要向客户提供一致的、规范的、标准化的作业流程和服务流程；纪律是执行的核心，没有纪律的军队打不了胜仗；能力是执行的关键，一个团队的执行能力如何，要看团队的组织理解力、组织行动力、组织掌控力、组织推动力和组织持续力。
第三，解决执行不力的问题，要从标准、纪律、能力上入手。在标准上，不仅要强调高度一致，而且要有详细的行动方案和周密的计划。服务标准、人员标准、营运标准都应该统一。做出去就要在客户心中形成统一印象：一个形象、一个微笑、一个方式、一个思维、一个声音、一个品牌。在纪律上，严格遵守规章制度，并通过严格的考核措施来保证。在能力上，我们强调团队的执行能力，强调锲而不舍的持续力。
综合这些杰出企业家的观点，特别是总结那些基业常青的企业在执行力方面的经验做法，从我国当前企业情况看，提高企业执行力要把握好以下几点：
一是明晰的职责分工。管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等不良现象。如果把公司比作一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个的零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时作出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二是加强企业的绩效管理。有的经理人认为执行人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变执行人的想法。殊不知这种做法既不能治标，也不能治本。事实上，企业的老总们忽略了执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，是具有战略性的高度管理制度体系。
三是激励员工。激励是通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把自己的潜能发挥出来。因此要创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，使其为企业创造出更大的价值。奖励员工的方式包括公司明文规定的物质奖励，公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励；老板给予弹性的物质奖励，根据员工的工作表现，给予员工额外的物质奖励；给予员工正面的回馈，通过不同的方式让员工了解他们的工作表现优异。
四是建立良好的管理选择渠道。一个企业，如果真的要用人所长，就不要担心员工对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。
案例 执行力并不与人员多少成正比
——克莱斯勒通过裁员保持整体执行力
1978年克莱斯勒公司因货不对路，造成汽车大量积压。银行觉察到克莱斯勒公司的财务危机，已没有足额的储备偿付商业票据。股东对公司破产的担忧则酝酿着大规模廉价抛售股票。资金、股东、积压，任何一项的突然爆发都会引发公司破产的灭顶之灾，克莱斯勒公司的经营已岌岌可危。
这时，艾柯卡上台，决定挽救这艘没落之舟。艾柯卡大刀阔斧进行裁员，首先解雇了8万多名员工，又果断地解聘了35名副总裁中的33名，并且大幅度减薪，最高管理层各级人员减薪10%，最后导致几千名员工离职，其中蓝领、白领都有，他自己的年薪由36万美元降为象征性的1美元。
另外，艾柯卡提出这样一种理论：如果没有克莱斯勒，也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。他吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员，允许他参加任何会议。每当关闭一个工厂，弗雷泽总是提出建议把随之而来的混乱降低到最低程度。他知道如何与工人谈判，如何处理好一些善后问题，使得公司的损失降到最低。
艾柯卡把克莱斯勒从死亡的坟墓中拯救出来。1983年净赚9亿美元，1984年赚了24亿美元。公司的市场占有率越来越高，公司的市场形象也越来越好，1983年该公司向社会发行2600万股公众股，仅仅几个小时就被抢购一空。他自己也赢得了“第一位企业界的英雄”的美誉。1984年12月《艾柯卡》一书在美国问世，该书出版后，发行量高达260万册，成为美国历史上最畅销的非小说类书籍。艾柯卡成为美国人心目中的民族英雄，甚至有人恳请他参加美国总统竞选。
但很戏剧化的是，到了1989年，公司再度出现亏损，进而陷入困境，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将也相继离去，员工对公司管理产生不满，纷纷“跳槽”到其他企业。克莱斯勒费了好大的周折，花了当时的天价，才使艾柯卡这位尊神退位。
深度思索 裁员会损伤员工的感情，影响现有员工对企业的忠诚。所以，裁员时要把握住执行的原则，在损失最小的前提下，实现裁员工作的顺利进行，实现企业整体的高效执行。
五是高绩效的团队。没有完美的人，只有完美的团队。唯有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。建立健全的团队必须做到：一要开放沟通，进行平等的双向式的交流；最终达成一致的观点和行动。二要鼓励尝试创新，提高个体内在创新动机，建立一种提倡创新的企业文化氛围。三要多关心下属的成长，用人不疑，疑人不用。
案例 团队精神是高效执行的基础
台湾华硕电脑股份有限公司成立于1978年4月，多年来华硕致力于主机板的研发设计，业务涵盖笔记本电脑、显示卡、光碟机、DVD等电脑资讯相关产品。1999年华硕总产值超过490亿新台币，主机板月产量突破100万片，产品屡次获得多项媒体大奖。公司主要股东有施崇棠、谢伟琦等。
“追求世界第一的品质、速度、服务，跻身世界级的高科技领导群，无止境地坚守正直、勤俭、崇本、务实的正道，培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力。”这些就是华硕人的生活圭臬，华硕也正是凭借着这些成为业界领先的厂家的。华硕人倡导“共好”的团队精神，所谓的“共好”包括三个故事的经验。即松鼠的原则：做有价值的工作，松鼠在树林里面每天很努力寻找食物，并且储存食物，这就是每个人基本的工作精神；海狸的方式：掌握达成目标的工程，海狸很讲究团队合作，利用团队的默契来搭建水坝，它们之间相互信任，而且非常默契；野雁的天赋：互相鼓舞，大雁从北方到南方飞好几千公里，因为体力不支任何大雁都可能掉队，在飞行过程中它们要相互鼓励。华硕人认为像松鼠、海狸、大雁的团队是最有战斗力的团队。正是通过这些启示，在不断的努力中摸索实践，最终才走向成功的。
华硕实施人性化的薪资制度。许佑嘉说：“我们针对不同员工有不同的薪资标准，这是业界的常态。今天我不敢说华硕的工资是业界最高的，但是我想至少应该是中上等。但是我们透过一个起薪，每一年都会有两次以上，基本上是三次的绩效奖金，绩效奖金是通过你的业绩来考核的。也就是说我们透过这整个薪资制度的公平化，来保障表现好的、努力的人跟这些表现不好的人有一个比较合理的落差，我想这应该是一个比较人性化的薪资制度。”
深度思索 团结出执行力，团结出战斗力。当人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中，生产率自然会提高，团队的执行能力也会有大幅度的提升。
六是员工的职业化。执行是依靠人去实施的，所以要保证有效的执行力必须要有职业化的人。职业化的人包括公司各个层面的人员。首先要有职业化的管理者。管理别人的同时也是管理自己，如果连自己都无法管理的管理者首先就不成其为管理者。企业执行力的实现，是每一个员工的责任和义务，作为管理者首先应做到的是自己要去执行。其次要有职业化的员工。企业执行力的实现，就是员工职业能力的实现。要提升企业员工的职业化水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，再一方面就是调动他们的积极性，建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制、良好的职业发展通道以及以人为本的企业文化氛围。
七是执行文化的支撑。很多企业中都有纸上谈兵者，他们对任务的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。这就必须有一种约束力来改变这种状况，可以在公司范围内建立竞争及淘汰机制，也可以通过绩效的考核，做得好的就奖励，做得不好的就惩罚，从而保障执行的效果。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业应该建立一种执行文化，让领导者们身体力行，带领员工积极参与，“执行”才能不仅仅是高层的“口头禅”，而变成企业的成长力。
案例 罗佛公司倡导学习型文化，实现高效执行
罗佛公司是英国最大的汽车制造企业，到20世纪80年代末期，该公司在其他汽车公司的竞争下陷入困境。当时每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量日趋下降，劳资关系恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。面对挑战，公司的新班子认为，作为一家中小型汽车公司，若不能改变这种局面，就难逃被逐出市场的厄运，而要改变困局，就必须将罗佛改造成一个全新的学习型组织。
为了推进公司的变革，罗佛公司首先从结构设置上着手。1990年5月，罗佛建立了一个专门负责学习管理的机构——学习事业部。学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。学习事业部的具体工作是在员工中倡导旨在强化个人和集体整合的学习，并为学习提供辅导及技术和物质上的支持；同时通过设定标杆，引导、支持员工和团队向公司内外的先进学习，并在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享；此外，还负责公司内外的沟通和交流，包括引导供应商、分销商和顾客一起学习，谋求共同成长。经过一段时间的实践以及学习事业部的努力，学习逐渐在罗佛公司的员工、团队、部门乃至全公司中扎下根来。
罗佛公司能够在创建学习型组织中取得成功的一个重要原因是，将组织学习与公司目标、拟采用的管理手段联系起来。学习型组织的许多理念和实践看起来比较空洞。在建立了组织学习的新观念之后，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些目标，以达到提高公司绩效的目的。例如，罗佛公司建立了以下一些具体目标：通过更好地学习，节约成本200万美元；员工态度每两年好转10%；使500名管理者成为合格的教练；通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。罗佛公司还将建立学习型组织与拟推行的全面质量管理活动结合起来，诱导员工通过学习解决企业当时所面临的最大困境——产品质量问题。
罗佛公司的组织学习是从董事会开始的。董事们不仅兼任学习事业部主任委员会成员，而且还积极参与学习事业部的工作，公司高层管理者更是身体力行。
罗佛公司创建学习型组织的经验表明，在此过程中公司的领导者通过角色重新定位和率先垂范，对组织学习表达出来的旗帜鲜明的支持和信心也起到了重要作用。
深度思索 这个世界唯一不变的是变化，学习的速度小于变化的速度就等于死亡。一个企业未来唯一持久的优势，是比你的竞争对手学习得更快。