前言 红海行动

公元前1450年,先知摩西带领历经苦难的以色列人离开埃及。他们一路逃离,在红海遭遇了埃及法老的追兵。在情况万分危急之时,摩西用耶和华的手杖指向滔滔红海,海水分开,显露出一条海底大道,帮助以色列人逃生。

当法老的士兵追到红海时,摩西再向海中伸杖,海水翻涌,淹没了之前的大道。已经进入红海的法老士兵、车辆和马匹,顷刻之间覆灭。在摩西的带领下,以色列人渡过红海、荒漠,终于逃离埃及,抵达迦南地,获得自由。

在《出埃及记》《旧约》中最重要的一卷,讲述了希伯来人(犹太人)同古代埃及人之间的矛盾起源。中,红海是走出埃及的关键之地。因为得到了耶和华的庇佑,摩西才用神奇的力量带领以色列人摆脱了追兵。若不然,他们将走投无路。

红海,古希腊人称其为THALASSAERYTHRAE,今名是从古希腊名演化而来的,意译即“红色的海洋”。现在人们普遍认为,非洲东北部与阿拉伯半岛之间的狭长形河道就是红海。也有研究者认为,无法确定《出埃及记》中红海的位置。千百年来,这片神秘的海域吸引着人们一次又一次踏上探索的路途。

在商业世界,也有一片红色的海洋,时刻散发出危险的味道。这里没有宽阔的陆地,没有现成的船只,没有精良的武器,更没有神的眷顾。这里只有强大的竞争对手、难以取悦的用户、不低的进入门槛,以及弱小的自己。因此,在这片红海面前,许多人会踌躇不定、望而却步。

企业家们都在绞尽脑汁地找寻蓝海市场。蔚蓝色的海洋,平静安详,似乎没有一点波浪。很多人误以为,只要找到了蓝海,就能够一劳永逸,不会受到竞争的困扰,不会陷入可怕的商战。

然而,现实会告诉他们,没有企业可以躲得过红海里的厮杀。蓝海实在稀有,红海却是常有。随着时代的快速发展,蓝海变红海的速度也在疯狂加快。那些想要躲避战争的人,终究会在永无止境的纠缠中无法脱身。

人们总是害怕看得见的危机,担忧未知的风险,很少有企业家敢于义无反顾地踏入红海。但优秀的企业家却能够像摩西一样,用手杖为人们指出一条大道,带领大家奋不顾身地投入战斗,成为终极赢家。他们有勇有谋,无惧无畏。

华为,就是一个红海战士。30年前,华为穿越通信设备的红海,成为这片海域的主宰。30年后的今天,华为穿越终端市场的红海,从一个不起眼的位置站到了世界的舞台。每一次的穿越,华为都是以后来者的身份出现,受过冷眼嘲笑,经历了激烈的战役,才最终崛起。

在一定的技术创新和商业模式创新的条件下,超级蓝海存在于超级红海之中,而超级企业能够从超级红海中寻找到超级蓝海。比如,苹果公司从“超级红海”云计算中挖掘了iCloud这一“超级蓝海”市场。可以说,红海战略从未过时,它正在变化中升级。未来,红海之战仍会继续,它将变得更复杂,也会更精彩迷人,这就是我们研究它的原因所在。不管是过去、现在还是将来,华为的红海行动都值得一看。重要的不是探秘华为凿路的诀窍,而是它举起手杖时的果敢、自信和决心。

进入:2012—2014

在进入一个四面包围的阵地之前,你需要先做两件事情:

第一,清楚行动目标。

如果你茫然地进入“战场”,可能在迈进第一步时就会被击毙。目标越清晰简单,越能让人保持清醒,并且激发人的挑战欲。

第二,拿到地图。

你要尽可能清楚地知道“敌人”在哪里,哪里有危险,然后梳理出通往目的地的路线,并做出相应的选择。至少,你要知道第一步朝哪边走。

在红海战场中,后来者没有制定游戏规则的机会。那些先到的玩家已经基本摸清了游戏的大规则和基本路线,后来者只能先接受既有规则,或者说是局限条件。在接受约束的情况下,弄懂既有的游戏规则,努力成为顶尖的玩家。当你错失了成为引领者的机会时,唯一能做的就是成为业内行家。

分析局势

华为在进入终端红海时,做的第一件事就是定位高端。这是定位,也是奋斗目标。这个目标是具体的,可以实现的,而不是虚无缥缈、若有似无的口号。为了实现它,华为几乎在一夜之间砍掉了所有的低端产品,然后明确提出对标高端机的两位老大——苹果和三星。这样的态度和行为,就是华为终端的宣言。

此时,华为终端地图上出现了一个醒目的目标点。接下来要做的,就是摸清路线,至少找到一条最有可能实现目标的路径。这条路径可能并不清晰,甚至有可能呈现断断续续的状态,但在所有的选择中应当是最优的。

要完成这一任务,就必须知道你的对手在哪里,它们所处的位置,将影响你后续的决策。比如,如果你们狭路相逢,应该怎么办?在规划路径时,是要躲开它们,还是进行正面攻击?

从当时华为所处的环境就可以看到,华为的头顶上有来自苹果、三星两位行业领先者的压力。这两大对手有着精锐的“武器”,高高在上,俯视一切。在华为的左右两边,也还有强劲的对手:一边是代表着互联网“航空”势力的小米、魅族、锤子等品牌手机,它们可能会出其不意地使出妙招,给新入者致命的一击;另一边是代表“地面”势力的OPPO和vivo,它们擅长规模化“战斗”,可能会悄无声息地占领你的地盘(见图1)。

图1 华为终端转型前所处的行业环境

除了已有的对手之外,还有一些尚未出现的潜在“敌人”,它们随时有可能发动偷袭。对于华为来说,这样的局势不太乐观。不仅受到强者的俯视,而且要承受左右夹击。想要达到顶峰,不仅要打败现有的第一名,而且不能被其他对手所牵制。如果和其他对手周旋时间太长,那么登顶成功就会遥遥无期。

如此,在既有战局中找到一个合适的位置,就变得非常重要了。请记住,在红海中,对手的位置决定了我们自己的位置。有可能我们心里想要站在A点,但受到对手的影响,我们最终只能选择站到B点。原因只有一个,只有和对手有比较,才会出现“最优位置”。单凭自己的愿望设定出的最佳位置,一定是无效的。

最佳位置

实际上,战略规划和用兵打仗是相通的。从理论来说,战略一词原本就来自军事,后来才在商业中普及。被奉为“战略圣经”的《孙子兵法》中就写道:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”有十倍于敌的兵力就包围敌人,有五倍于敌的兵力就进攻敌人,有两倍于敌人的兵力就设法分散敌人,和敌人的兵力相等就要善于战胜敌人,比敌人的兵力少就要善于退却,战斗力不如敌人时就要避免与敌人作战,不能强拼硬打。所以弱小的军队与敌人硬拼,只能成为对方的俘虏。

红海中的新来者,不管是出于谦卑的态度,还是因为势单力薄,都不应该狂妄地挑衅战局中的其他人。首先应该选择一个不起眼的地方,以一种温和的形象出现,一方面是尽量躲避受伤,另一方面是为了更好地观察。如果太过张扬,就会导致对手过度警惕,甚至招来横祸。

仅在地图上比划,无法真正了解对手。只有入局之后,才有可能近距离地认识它们,分析实际战况。自古以来,谋划策略都必须建立在了解敌我双方情况的基础上。既了解敌人的情况,又了解自己的情况,作战的危险系数最低;不了解敌人的情况,只了解自己的情况,那么,胜负各半;既不了解敌人的情况,又不了解自己的情况,那样必定失败。

华为在刚入局之时,虽然嘴上喊着“争第一”的口号,却走到了一个相对较弱的位置。重磅推出的系列新品没有在市场中一炮而红,遭到了许多讽刺嘲笑。尽管这不是华为有意而为之,但从现在来看,开局不利反而为华为争取了自我修炼的时间。在对手不把你放在眼里,懒得来进攻你的时候,其实就是最好的自我升值时期。在重重磨练之后脱胎换骨,才能做到出其不意,攻其不备。

看起来不利于进攻的位置,成了最佳的观察位。在这个位置上,华为既可以练内功,也可以看到战场上的一举一动,精准地分析局势和对手情况。况且,最初的占位并不代表最终的位置,在登上顶峰之前,位置会随着周围环境的改变不断移动变化。只要心中牢记一开始就确定的“高端定位”,就不会被暂时的占位选择所干扰。

我们要追求的不是最高位置,而是最佳位置。一些在当时看起来不太好的占位,从全局来看,其实是最佳位。如果我们每次都能站到最佳位置上,被打退了能找到掩护的地方,打了胜仗能趁势而上,就能少受一点伤,少流一点血,游刃有余地向前迈进。

小步快跑

战略是变化无穷的,战略的艺术之美就在于此。任正非认为:“企业能否活下去,取决于自己,而不是别人,活不下去,也不是因为别人不让活,而是自己没法活。活下去,不是苟且偷生,不是简单地活下去。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都要面对外部变幻莫测的环境和激烈的市场竞争,面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去。”

历史上没有永远强大的国家,也没有永远弱小的国家;没有常胜的将军,也没有永远的败将。一切因素都在不断变化之中,不管是军事指挥还是没有硝烟的商战,都必须时时留意战场形势的变化,根据变化采取相应的措施,把握有利的时机,创造制胜的条件。如果定在一个地方不动,那么战争还没开始就会被消灭掉。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中曾提到:企业首先应当做到准确定位,利用自己的能力对现有的竞争力采取最严密的防御措施;继而通过战略行动来平衡各种竞争力,进而提升企业的相对地位;预测决定竞争力的因素变化,并采取对策,在对手意识到这些变化前,选择适合竞争力的战略,在变化中求进步。

写在纸上的理论看起来很简单,但实际运作起来的时候,复杂程度难以想象。亦如军事家孙武所言:“故策之而知得失之计,作之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足之处。”用兵打仗要通过认真地策划筹算,来分析敌人作战计划的优劣和得失;要通过挑动敌人,来了解敌人的活动规律;要通过佯动示形于敌人,来试探敌人生死命脉之所在;要通过小规模的交锋,来了解敌人兵力的虚实强弱。

常听人谈论说,华为最擅长跟随策略,无论多么强大的对手,只要遭遇华为的跟随,就难以摆脱。越是想甩掉,就越甩不掉。有人蔑视地认为,这算不上什么高超的策略,甚至认为这种行为并不光彩。但实际上,这就是博弈的学问,并没有优劣之分。

如果你也能做到像华为那样细致入微地观察对手,比对手更了解对手,你也能成为第二个华为。如果你正好是华为的对手,彼此过招交战时,一定会得到足够的尊重。

然而,在华为快速挑动、试探的过程中,就有很多对手败下阵来。究其原因,往往不是华为多么强大,而是对方自身出现了问题。最终的结果是,华为对对手的情况了如指掌,既知道对方的兵力强弱、活动规律、秘密武器,也知道对手的生死命脉之所在。这样的了解,足以增加对手的慌乱。

我们可以从荣耀(Honor)手机和小米手机的一些营销事件中,窥探到华为的战术。

2014年3月17日,小米推出红米Note,广告语为:永远相信美好的事情即将发生。2天后,华为荣耀推出新品荣耀3X,广告语为:更美好的事情已经发生。

4月8日,小米举办“米粉节”;华为在同一天举办“荣耀狂欢节”。

小米举办“小米主题设计大赛”,口号为“这次,我们整点大的”;华为也举办“华为EMUI全球手机主题设计大赛”,口号为“这次,我们整点更大的”。

7月10日,小米公布“2014小米年度发布会”的消息2小时后,华为也公布了将在7月22日举办发布会的消息。

……

概括来说,在荣耀的产品规划上华为从产品布局上做到:小米有的荣耀有,小米还没推的荣耀先推,小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里,也扰乱了对手的布局。

华为把小米当作标兵学习的行为,让小米感到极度不适。曾经明确表达过对任正非崇拜之情的雷军,也深受荣耀的困扰,发文“讨伐”称,华为终端本质上不等于华为,某些人无节操的做法严重抹黑了华为无比宝贵的品牌,让每个人心痛。他还“叫板”余承东:“拿出世界500强的胸怀,认真管管华为终端的风气。”

余承东迅速澄清,荣耀并没有黑小米,并@雷军说:“我们无法也不能去控制互联网上人们发表意见的自由。没有大气量,无以成大器。坚持做好自己,不要在意别人怎么说吧!”

发怒的小米,正中荣耀的下怀。敌人易怒就想办法激怒它,使其丧失理智;敌人谦卑、谨慎,就要设法使其骄傲自大。这就是《孙子兵法》中“怒而挠之,卑而骄之”的含义。不管荣耀是否有意激怒小米,小米暴露出的不爽情绪,都被华为看在眼里,并增加了对它的了解。

在初入战场之时,营销战是试探对手的有效方法。营销战一般规模不大,具有短、频、快的特点,既能够接近对手,也能一探虚实。从表面看,营销行动是一个个单点,但拉长来看就会发现,营销策略和企业战略之间有着千丝万缕的联系。

不管是长期还是短期,营销的一举一动,都是为战略目标服务的。在华为的品牌营销从无到有的成长过程中,同样可以看到,品牌营销是战略的一个重要方面,也是助力企业达到战略目的的一大武器。

在红海竞争中,企业要立于不败之地,最重要也是最困难的事情就是要分析自己在市场中所处的地位,对于强弱不同的竞争对手,要采取不同的策略,以求在市场中赢得一席之地。

突围:2014—2015

相对弱势的一方,如果想要变成强者,就要先从强者中突围。如果一直小打小闹,在小范围内活动,就只能是一个小角色。只有突破局限,才能主宰自己的命运,拥有行业地位,影响整体局势的发展。因此,在红海之战的突围阶段,考验的是企业的综合实力。

2014年之后,当华为进入突围战的时候,其对形势的准确判断和应对,以及核心地位的建立,为日后的成功奠定了坚实基础。

趁势补位

东汉末年,军阀混战之时,曹操还是一个被通缉的在逃之人。在那个时候,袁绍、刘岱、乔瑁等人已经组建了数万人的军队,曹操与他们力量悬殊。

直到汉献帝初平三年(192年),曹操的命运才有了转机。这一年,他被推举为兖州今山东巨野东南。太守,在山东寿张与黄巾军中国东汉末年钜鹿人张角所领导的大规模抗暴军队,由于暴民头裹黄巾,故称“黄巾军”,历史上都把“黄巾之乱”作为三国时代的开端。发生了一场大战,黄巾军大败。那年冬天,曹操对降军进行整编,取其精锐30余万,组成了“青州兵”。至此,曹操才拥有了足够的实力,可以与其他势力较量,逐鹿中原,为最终建立魏国打下了基础。

与黄巾军的战役,无疑是曹操建立政权的关键。而在打了胜仗之后,曹操能够趁势而为,从一个小逃犯变成了受人敬仰的政治家,这是最为传奇的。对于将领来说,若要从局势中突围,跳出局限,一定会经历一场关键战役。

而在华为终端之路上,使其成功突围的关键之战,则是由Mate品牌打响的。本书的第六章对华为Mate面对的局势进行了详尽的描述和分析。大环境和对手的变化,给华为Mate创造了一个绝佳的机会。只要逮住这个机会,华为就有可能趁势壮大。

事实证明,华为做到了。从结果来看,它借势“俘获”了众多三星手机的用户,如愿拥有了庞大、忠诚的用户队伍。更难得的是,华为保持住了胜利的势头,这股强劲的势力就像一触即发的弓弩,又像圆石从千仞高山上滚下,有一种不可抵挡的力量。用这种力量打击敌人,能够变被动为主动,所向披靡。

创立唯一

红海中的企业竞争纷繁复杂,需要使用多项战略,比如营销战、价格战、质量战、服务战等。那么,到底采用怎样的战略组合,才能够比较顺利地达成目标?应该以哪种战略为主,哪些战略为辅呢?

某些竞争,尤其是价格竞争是非常残忍的。从盈利的角度来看,这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速,竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大,否则所有企业的利润都会锐减。

另外,如果将营销战作为主战略,结果很可能是消耗过多广告投入,覆水难收。更不利的状况是,营销战容易招来对手的恶意报复、抵抗,破坏整个行业的生态平衡,影响行业的正向发展。

像价格战、营销战这样的行动,适度地运用会对行业产生积极效果,一旦过度就容易失控。虚假错误的广告宣传或者非理性的定价结构,都会造成损人不利己的恶果。而作为主战略,一定要具有内生力,要能够支撑企业、行业现在和未来的持续发展。

华为作为中国代表性的大企业,始终清楚自身肩负的责任,绝不会采用任何扰乱行业秩序或者把其他企业置于死地的战略。一家企业再大,也不可能占据市场中所有的位置,大家争夺的是最佳位置,而不是独霸天下。

在理想状况下,企业的竞争行动最好不要引发对手的反击。这样的目标很美好,却很难达成。要做到这一点,企业必须建立让对手一时间无力反击的优势。虽然这样的优势不会带来绝对安全,但至少能够避免旷日持久的竞争。

从终端的发展脉络可以看到,华为选择了芯片作为自己的核心优势,建立了唯一的地位。华为手机的屏幕、摄像头、播放器可能和其他手机差别不大,但华为是国内唯一一家可以自主研发、制造芯片的手机商。当其他手机品牌需要购买第三方机构研发的芯片时,华为用的是自己的芯片。最重要的是,芯片技术不是谁都能在短时间内获取的,这点对手很难赶超。

早在2004年10月,华为就在深圳成立了海思半导体有限公司。其前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。早前,海思主要为华为通信设备设计芯片,经过多年的积累和创新,最终成为华为在技术方面的一股核心力量。在终端领域,海思研发了K3V1、K3V2、麒麟910、麒麟920、麒麟970等芯片产品,经历了从默默无闻到成为明星的过程。

在海思芯片的助力下,华为在手机领域掌握了自己的命运。不依赖任何芯片厂商,就意味着华为在做新品的时候,能够自主设计规划,发布新产品不会受到他人的牵制,甚至可以成为先行者,在关键时刻抢夺时间窗口。当国内所有手机品牌都在等着国外的芯片供给时,华为能够做到自给自足,不依附于旁人,也不会被别人限制,这就是突出重围的强力武器,其他对手很难和其相提并论。

质量第一

自从确立了高端目标,华为的宗旨就从“低成本”向“高质量”过渡。对于任何企业来说,质量既是不可践踏的底线,也是不懈追求的目标。不把质量放在眼里的企业,会很快被淘汰。可能一次产品质量事故,就会搞垮一个企业。追求高质量的企业,才能在市场中站稳脚跟,真正做到胸怀梦想,脚踏实地。

在任正非看来,高质量就是要给客户提供高质量的服务和高质量的体验,同时要让器件厂家有合理利润,采用高质量的器件做出高质量的产品。这样一来,产品成本可能会提高,但是却能够产出更多的价值。

在红海突围战中,质量是一大关键点。如果把营销、管理等方面都做好了,质量却跟不上,不仅无济于事,还有可能止步于此。突围战十分灵活,要求企业能够快速移动、随时变化,前方竞争的节奏很快,后方就更需要以过硬的产品质量、组织管理为根基,为企业安全保驾护航。

华为手机要提升品牌,归根结底要靠过硬的产品质量。以荣耀和小米的竞争为例,余承东曾明确表示,荣耀相当于一个类似小米的、完全基于互联网营销的品牌。小米的互联网营销方法值得学习,但华为只是借鉴小米的营销方法。荣耀与小米竞争,一是要推出性价比更高的产品;另一方面,产品质量一定要非常过硬。

2014年,搭载华为海思芯片的荣耀6发布后成为爆款产品,3个月销量超200万部。荣耀手机从跟随小米跨越到成为领跑中国互联网的手机品牌,进而成为中国互联网手机品牌中唯一赚钱的品牌。很多曾经喧嚣一时的互联网品牌手机,因为缺少核心竞争力等而退场。

如今,荣耀在中国互联网手机品牌中排名第一。从它由弱到强的成长轨迹中可以看到,过硬的质量创造了无价的地位。

第一,荣耀产品升级很快,从设计工艺到配置和软件,在短时间内就赶超对手,成为业内数一数二的精品。不管是华为品牌还是荣耀品牌,在任何时候,质量都是摆在第一位的。以荣耀6为例,其CPU性能提升200%,功耗却降低35%,解决了手机用户低性能、高功耗的痛点,产品的网络好评率高达97%。

余承东在产品质量上,向来信心十足,他认为:“荣耀做电商平台其实是在帮小米,因为华为是一家值得信赖的世界500强公司,故障率低,性价比高,这与其他小品牌质量水平参差不齐有明显不同,因此可以帮小米争取用户对电商平台的认可,一起把电商渠道做大。”

第二,当其他手机品牌纷纷采用“饥饿营销”方式、深陷期货乱象的时候,荣耀不玩花样,只要预购完成,就能在短时间内保证足够的出货量。于是,当消费者疲于抢购某款手机,每每因为买不到而抱怨之时,具有可靠和稳定出货量的荣耀,成为他们的安心选择。

第三,麒麟芯片的成功研发,助力包括荣耀在内的华为手机取得了成本优势,增加了产品成本控制力。尽管价格低,但荣耀仍然有利润空间。在同类产品的竞争上,性价比有绝对优势。余承东在多年前就讲过,高研发投入会带来高品质产品,荣耀产品在未来一定会大幅超过小米。

那些只重营销、不顾质量的企业,终将退出战场。曾经有一段时间,人们喜欢拿情怀来做文章,似乎没有情怀就做不了品牌了。但当情怀浓得有些发腻的时候,大家回过头发现,一个产品应当始终坚持质量,只有质量有保证,企业才有可能基业长青,而情怀只是品牌的加分项。品牌产品,一定是品质在前,情怀在后。

进攻:2016—2017

商业红海战役的精彩程度,丝毫不亚于真实的战斗。不管是枪战、巷战,还是高山突围、小镇肉搏,电影大片中那些激烈的场景,商战中一个都不会少。惊险、紧张和刺激,总是如影随形。

在突围战役中,企业不想被敌人战胜,就要学会防守。不过,想要战胜敌人,就躲不开主动进攻。在兵力不足时,实行防御;在兵力有余之后,就要发起进攻。面对强大的对手,更要努力保全自己,并且取得胜利。

有人认为,进攻就是血腥的厮杀,使出杀伤力最强的武器,用尽全身武功一举歼灭对手。如果谁相信了这样的理念,并且去做了,那一定会死得很惨。不顾自身安全的进攻,只是有勇无谋。虽然任何战斗都会有伤亡,但我们也要尽力做好保障。

法则一:先确保自己有利位置再进攻

即便是自身实力变强了,也不要轻举妄动,你需要等待一个可以战胜对手的最好时机。不会被打败取决于自身实力,战胜敌人则取决于敌人的有机可乘。每次进攻之前,都要先确保自己不败的位置,同时不要放过任何击败敌人的机会。

善于打仗的人,能创造不被敌人战胜的条件,却不可能做到使敌人一定被我军战胜。具有商业谋略的人,能够做到不被别人战胜,但却不可能百分之百打胜仗。如果有人求胜心切,走火入魔,采用一些非道德,甚至违法的手段来“确保”胜利,最终只会害了自己和企业。

在充分了解对手之后,按兵不动地等待可以战胜对手的时机,然后抓住其要害之处,就能轻而易举地获胜。人们向来崇拜那些在绝境中取胜的英雄,殊不知在激战中胜利的一方,并不算是最高明的。

真正的高手能够用最小的代价赢得胜利,他们不见得是最勇敢的武士,也看不出有多大的智慧,但总能够轻松取胜。在外行看来,他们打胜仗是因为运气好,但内行人知道,在轻松的背后是别人学不来的本事。如果因为自身强大了,就盲目地发动进攻,去和对手决战,只会落下强盗、恶霸的臭名,遭人厌恶,受人唾弃,甚至被对手群攻。

在本书第六章中,大家就可以看到华为是如何把握机会,在没有流血牺牲的情况下一步步与三星交战的,以及如何坚持做好自己,抓住机会的。

法则二:忌冲动,要耐住寂寞

成大器之人,往往拥有一种成熟稳重的气质,他们不会因为一点风吹草动就动摇,更不会心存侥幸、盲目行动。如果学不会等待,就品尝不到最甜美的果实。

2011年开始,互联网东风吹来,以小米为代表的互联网营销模式像一阵旋风,席卷了手机市场。有许多人选择了随风飘扬,希望在风口上占得一席,只有华为丝毫不动。在旁人纷纷争抢蛋糕时,华为在思考互联网真正的意义。身处浮躁的环境中,华为异常冷静,在理智分析后才不急不忙地进入战局。

快一步,能早点尝到蜜糖。但慢半拍,并不代表永远落后。很多时候,想清楚比做出来更重要。没有想明白就去做,那是跟风,一旦风停,自己就会落下来。只有想明白了再去做,才能一直翩翩起舞。

法则三:拒绝个人主义

如果你对军事感兴趣,就一定知道,狙击手在执行任务时,还有一名观察员在配合他,两人各有职责。观察员携带的是专用观察镜,这种装备比狙击枪的瞄准视野宽很多,更利于寻找、定位目标。同时,观察员负责洞悉周围环境的变化,及时将情况告知狙击手。在必要的时候,观察员还要配合狙击手的射击行动。

为了一举击中目标,观察员和狙击手必须默契配合。子弹从狙击手的枪杆子中发射出,但背后却是一个团队的力量。在红海作战中,同样讲究团队的团结配合。如果团队成员之间缺少沟通,每个人都想争功,队伍就会混乱,成为一盘散沙,丧失战斗力。

在本书中,我们可以处处感受到华为组织的强大,比如“压强原则”。《华为基本法》第二十三条这样写道:我们坚持压强原则,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

在诸多关键战役上,华为人都是齐心协力,发挥了“压强”精神,战胜困难,迎来了光明。终端战役同样如此,华为把创新的人力、灵活的组织管理,压在了关键的成功要素上,才在进攻中取得成就。

巩固:2018年至今

2012年,华为品牌的全球知名度仅25%,也就是说,100个人里面,有25个人知道华为。就算在中国,华为品牌知名度也只有32%。2013年年中,数据统计显示,华为品牌全球知名度已迅速攀升至52%,国内知名度翻番,达到了68%。在英国、意大利、西班牙、日本等国家,华为品牌的知名度也实现了2至3倍的增长。

年轻、性价比高、有雄心、低调、先进,这些词成为华为品牌的标签。有英国的消费者评论说:“我对华为品牌了解不多,它或许很酷,但是很低调,这让人很好奇。我们也许会成为朋友,但是还需要时间去培养感情。”而中国的消费者也同样表示,华为需要更多的时间去成长,并且对其超越三星有了信心。

2015年5月,在全球权威品牌榜BrandZ的评选中,华为首次入选全球最具价值品牌榜百强,位列第70位,在科技领域品牌排名第16位。2018年5月,华为在最新的这张榜单上已经排在第48位。

终端战略底层逻辑

从2012年到2018年,短短6年时间,华为终端完成了从进入“战场”到地位巩固的过程,实现了由弱到强的蜕变。在一路的成长中,我们能够比较清晰地看到三个关键因素——文化、战略和产品。

华为长期坚守的核心文化决定了终端战略的制定和执行,而战略的规划又决定了产品的创新变化。全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特·A.伯格曼(Robert A.Burgelman)教授曾讲:“没有文化的战略是无能为力的,而没有战略的文化是漫无目的的。”

如其所言,公司发展的好评同样取决于这一过程中战略与文化的互相支撑。在一些企业中,文化在战略中的作用被严重低估,两者时常呈现割裂状态,从而引发了诸多问题。而华为在两者的融合方面,可以称得上是一个典范。

有人认为,战略、文化只存在于大型企业中,中小型企业还谈不上这些。但实际上,小公司的创业者们会感受到,公司经过了两三年的起步期后,需要在规范制度、规模等方面上一个台阶时,战略、文化就会开始显现作用,而且扮演越来越重要的角色。

本书也讲述了华为终端的发展过程,这在华为是一个难得的全新业务。它所具备的创业因子,增加了不少的研究价值。能够一睹华为的一次创业过程是难得的机会。华为所面对的产品、技术、市场等困难,不比任何创业公司少。它是如何兼顾文化、战略、产品三者关系的?这一问题值得我们去寻找答案。

从文化、战略、产品三条脉络分析,可以看到五个节点(见图2)。

图2 华为终端战略路径

在转型阶段,华为产品实现了从功能机到智能机的转变;

在精准定位阶段,通过定位高端品牌、高端用户,华为打造出了第一代高端智能手机产品;

在精品战略阶段,华为采取规模宣传、情感经营、细分市场等方式,完成了产品从硬件比拼到设计能力较量的升级,高效开发出Ascend P6、Mate 7、Mate 8等产品;

在双品牌战略影响下,荣耀品牌产品采用粉丝经营、互联网营销等策略,实现了快速成长;

在践行产业生态合作战略阶段,华为加大与第三方的合作,通过资源互通、强强联合,推出了Ascend P9、Mate 9等后续产品。

在各阶段战略执行中,除了采取不同的市场策略,华为一直在坚持芯片技术的研发。一开始,市场占据了相对重要的地位,技术尚不成熟。随着产品不断发展,技术和市场实现了并驾齐驱,成为支撑战略的“两条腿”。

而在文化理念方面,华为则始终坚持“以奋斗者为本,以客户为中心”。这一文化理念在华为已有数十年时间的积累,具有多元化的表现特征。比如,创新文化就是“以客户为中心”的表现之一,因为创新的目的是给客户创造价值。

伯格曼教授在《七次转型》一书中将文化和战略的关系进行了如下表述(见图3):

图3 企业文化与战略的动态作用

如图3所示,当令人信服的企业战略与兼容的文化相结合,就会产生承诺,此时不难让员工们贯彻执行战略。如果令人信服的战略与非兼容的文化相结合则可能出现冲突。

不可否认的是,文化和战略之间会出现矛盾。在华为终端的行进中,文化与战略也曾有过不适。比如,在战略转型阶段,艰苦朴素的文化和消费文化之间就产生了摩擦;在双品牌战略阶段,乌龟精神和创新文化之间也产生了矛盾。在本书中可以看到,华为根据环境变化,对文化与战略之间的互动方式进行调整,最终达到了和谐统一。

本书以时间为线,从产品发展和战略维度进行划分。第一章从华为终端历史发展入手,分析2010、2011年华为所处的内外环境,理清为什么做终端这一问题,是为“开局”。第二章以华为第一款品牌手机Ascend P1为代表,阐述战略定位的过程和方法。第三章通过还原多款产品的试错过程,解析华为在战略执行过程中对待问题、错误的态度,以及应对办法。战略不是一条线走到底,而是在不断修正中向前行。第四章讲述了Ascend P6的产生,这款产品打响了华为手机的精品战略,在技术、设计、品牌等多方面取得突破,是为“破局”。第五章站在互联网角度,探讨华为为什么能够在复杂的环境中踩准时代节奏。第六章聚焦Mate系列产品,这一系列的爆发是华为终端不断升级精品战略的成果。第七章,详谈华为海思芯片,这是终端战略的一大重要布局,它不仅与手机产品紧密相连,而且连接着终端的未来发展。第八章探讨手机之外的华为终端,在未来,终端产品将围绕华为主航道,随着环境的变化而变化。