第2章
对产品管理的认知升级

理解了当前和今后从白领到金领的三大机遇，我们就可以以此为基础对产品管理进行认知升级。这将直接影响我们的行为，从而有利于达成从白领到金领的目标。

本章就站在金领层次重新思考产品、产品规律、产品管理、产品经理。

第1节 在公司层面重新思考产品

白领产品经理站在用户角度思考产品，金领产品经理要更上一层楼，站在公司层面重新思考产品。

初步理解互联网公司的经营

首先我们把产品放在公司经营的大背景中。

1．互联网公司经营及其特点

公司经营的根本目的是实现商业价值（直白地说就是赚钱），互联网公司也不例外。互联网公司必须同时做好资本经营和业务经营，而且必须让两者彼此促进。概括为下面一张图。

业务经营、资本经营，两者结合就产生了互联网公司经营的三种基本类型。

2．主旋律——业务经营+资本经营双好

现在的互联网巨头无一例外，都是走业务经营+资本经营双好的路子。

以周鸿祎起家的公司——3721为例。这是中国最早一批大规模盈利的互联网公司，实现亿元级别营收的时间比腾讯、阿里巴巴、百度都早。公司业务经营得好，资本经营也做得好。在经过精心的资本经营后，2003年年底以1.2亿美元的高价卖给了雅虎，为创始人、投资人实现了丰厚的回报。今天看来1.2亿美元似乎并不高，但别忘了那是互联网早期，当时如日中天的雅虎市值也才5亿美元左右。经此一战周鸿祎看懂了主旋律，此后他走的都是业务经营+资本经营双好的路子，只是他对外宣传时更多地讲产品而已。

超级独角兽滴滴也是高奏主旋律。有了打车的业务基础再加上不断融到的大笔资金，滴滴先是自己成为双雄之一，然后双雄合并，接下来又把国际对手UBER的中国业务收购。资本经营、业务经营彼此交替推动，确立了自己在出行领域的绝对领先地位。

3．业务经营好，资本经营差

这样的公司如果不能及时转到主旋律，本来是强项的业务，长期来看经营也会受限。而且等到外来者对自己进行资本经营时，公司的命运就不由自己掌控了。

4．业务经营差，资本经营好

这类公司中最典型的就是追赶资本热点的流量转卖型公司。这种公司也有业务经营，也有产品，但产品本身的内生价值不大。

本书的目标读者是产品经理，读者对公司经营有整体概念即可，后文将聚焦在业务经营层面谈产品，对资本经营的内容不再展开。

重新思考产品和好产品

什么是产品？什么是好产品？对这两个基本问题的回答，很大程度上体现了产品经理的层次。

1．互联网产品的定义

我给互联网产品下的定义是：互联网产品就是承载互联网商业战略，并通过互联网供目标用户使用，以满足用户需求、产生商业价值的人造系统。

这个定义把互联网产品放在了互联网公司的实际运营中，强调了本质。

2．在金领层级重新思考产品定义

产品经理要从白领升级到金领，对产品的定义也需要在更高层次上重新思考。

金领产品经理对产品的定义——产品即业务。相应地，金领产品经理是从产品的角度进行业务管理甚至公司管理的。

宇宙包含了银河系，银河系包含太阳系，而我们生活的地球在太阳系之中，每一级天体都受到上一级天体的深刻影响。互联网商业、互联网公司、互联网产品也是这样的关系，如下图所示。

金领产品经理首先要认清互联网商业大环境，然后立足本公司的特点去规划产品。金领产品在规划产品之初，就是在为业务规划产品，为公司规划业务。

假如公司要进入二手车市场，白领产品经理通常会去研究人人车、优信二手车、瓜子二手车等知名产品，然后做出一个局部改进的产品。但金领产品经理不会被已有的产品所局限，他们首先会研究二手车市场的运作机制。关于二手车有哪些可靠的数据？如果车主想卖二手车，目前有哪些方式、渠道？直接卖给个人买家、卖给二手车商两类方式，各占多少比例？二手车买家是什么人？买二手车的原因是什么？二手车商中，4S店、传统的二手车商、互联网二手车商分别是怎样运作的？其中涉及哪些利益主体？分别有什么诉求？这个市场有哪些痛点？这些痛点以前有过什么解决方案？解决得如何？背后的原因是什么？搞清了这些问题，金领产品经理会结合公司的特点，在市场大背景中为公司规划业务模式。例如，将汽车厂家认证、事故数据查询、原车主诚信分、二手车专门保险、买家金融等融合，公司不赚差价但通过金融业务赚钱。最后才会去规划白领产品经理眼中的产品。对现有的那些产品，金领产品经理最多将它们视为局部参考。

上面的例子表明：金领产品经理眼中的产品就是业务。很显然，大多数（其实是绝大多数）产品经理不会规划业务，所以能规划业务的产品经理才会非常值钱。

3．产品在业务经营中的位置

前面的公司经营图，如果只看业务经营层面则如下图所示。

（1）业务经营战略

业务经营战略最初都很模糊，常常只有一个模糊的方向。模糊得按传统商业的标准看完全不能算战略。那些自以为想得很清楚的战略，绝大多数经过实战检验之后都会失败，少数做了大幅改变取得了成功。

互联网商业的业务经营战略一开始不需要太清晰，有大方向有轮廓就要尽快落实为产品。让产品去探路，逐渐将清晰的业务经营战略探索出来。

（2）产品规划-产品实现-产品运营

承载商业考虑要靠产品，更要靠产品去探索战略。产品先进行规划，然后由设计、运营实现，投入运营，让真实的用户在真实场景中使用产品。根据运营反馈的数据，再来检讨战略。这就构成了一个公司经营循环。

如果没有战略，产品就没有目标。用户有无数需求，你要满足哪一个？如果没有产品，战略始终是空中楼阁，连知道对错的机会都没有。战略和产品是紧密相关的，这也是互联网公司高管一定要懂产品的原因。

金领产品经理能较好理解业务经营战略，并且能通过需求管理和产品规划推进这个战略。金领产品经理会提前考虑产品实现、产品运营问题，并且内化到产品规划之中。这正是设计、技术、市场、运营都爱和金领产品经理合作的原因。

4．重新思考好产品的标准

什么是好产品？一般认为的好产品的标准是“有用、好用、可行”，金领产品经理对这个问题的答案要升级了——宏观的好产品+微观的好产品。

金领产品经理对好产品的认知包含了宏观、微观两个层面。宏观的好产品有商业考量、有内生增长力、便于运营，微观的好产品功能好、细节精、体验优。只有两个层面都好的才是好产品。如果不能两全，宏观上的好产品更为重要。

举一个曾经给我震撼的“古老”产品的例子——网址导航站——一个网页塞满了网址链接，设计很没有品味，推广手法也不光彩。从微观上它真不是个好产品，我估计本书的读者都不屑于用它。但从宏观上看，至少它曾经是一个好产品。网址导航站兴盛于上网人群快速发展的时期，很多新网民需要找到适合自己的目标网站，但又不愿或者不熟练在搜索引擎中输入文字。网址导航站正好满足了这部分用户的需求。当我在越来越多的电脑上看到它时，不由得重新思考好产品的标准。

岂止是网址导航，这种微观、宏观错位的好产品在互联网商业发展中层出不穷，例如快速崛起的社交电商产品拼多多。我体验了拼多多的App，微观上还有很多欠缺。但它找准了自己的核心用户，将社交与电商有机整合，创造了近几年电商领域最大的奇迹。它在现阶段是宏观上的好产品。

这是全书非常重要的一张图，体现了金领产品经理应有的认知。我亲自培养的产品经理，在安排他们写产品分析报告时，我会禁止他们写功能流程、界面、交互、体验方面的细节。这是为了逼着他们跳出微观层次，从宏观高度去分析产品。

如何做宏观的好产品，产品经理以前学得太少了。从现在开始，一定要更新自己关于好产品的观点，并且落实到学习、工作中。

5．产品的潜力和边界

在大多数公司，产品的潜力没有充分发挥出来，根源是产品经理的层次不够高。金领产品经理一方面需要提升产品的潜力，让产品发挥更大的价值；另一方面，又要注意产品的边界，摆正产品在整个公司的位置。

我们以教育产品为例来做个简单说明。

一般的教育产品，只能覆盖学习能力、自觉性较好的人。我们看到绝大多数在线教育产品没有成功，根源就是在线环境下绝大多数学习者的自觉性下降了，而产品又没有对此做出实质性提升，导致对大多数学习者而言在线教育效果非常差。好的教育产品可以覆盖学习能力、自觉性一般甚至较差的人，让他们更愿意学习且学习效果更好。也就是说，好的教育产品发挥了更大的潜力。但好的教育产品也无法让少数厌学者学好，这超出了产品的边界。认清了产品的潜力、边界，教育产品经理就不要在厌学者身上浪费时间，而应该将精力用在边界之内。

产品经理既要充分发挥产品的潜力，也要理解和接受产品的边界。

第2节 对互联网产品顶层规律的认知

互联网商业存在了二十多年，顶层规律逐渐显现出来。互联网产品有三个普遍适用的顶层规律。

生命期S曲线规律

传统产品和互联网产品在生命期内普遍呈现S曲线规律。互联网产品的生命期S曲线，还有自己的鲜明特点。

上图中，横轴是运营时间；纵轴是关键指标数，根据细分行业的产品特点，可能是活跃用户数、用户使用总时长、交易额等具体指标。S曲线是互联网界的普遍共识，四个阶段比较普便的名称依次是探索期、成长期、成熟期、衰退期。为了更直观体现各阶段的特点，也更好地体现和传统商业的区别，我将四个阶段的名称依次调整为初探期、高增长期、高原期、快衰期。

1．初探期

“初”是所处时期，“探”是目的。

互联网产品和传统产品有很大不同，推向市场时最大的问题是，不知道这个产品是不是市场需要的，是不是能长期生存。所以互联网产品第一个阶段不应该追求快速增长，而是进行初步的探索——探索用户需求，探索产品方向，探索市场突破口。如果初探成功，就沿着方向做大做细；如果初探不成功，就调整直到成功。

如果初探不成功就要强行推广，除了浪费公司的钱，浪费团队的热情，没有任何意义。

2．高增长期

这是所有的互联网公司都期待的时期。值得注意的是，这个高增长一定要源于产品内生的力量，不能过度依赖市场推广。为产品打造内生增长力，是产品经理最值钱的地方。

3．高原期

高增长不可能永远进行下去。产品进入高原期后，关键指标起伏不大，就像高原的地形一样。

在产品的高原期，产品经理仍然有很多事要做。做得好，可以延长高原期，让公司获得更多利益。

4．快衰期

产品生命期的最后一段就是“快衰期”。互联网产品一旦开始衰退，衰退的速度往往很快。随着主要产品进入快衰期，如果没有新的产品再续辉煌，互联网公司就会衰落。

金领产品经理，就是能让自己的产品走出漂亮S曲线的产品经理。

S曲线规律适合大多数互联网产品类型。产品经理如果能透彻理解S曲线规律，遇到少数不符合S曲线规律的特殊产品，也能很快总结出其对应的规律，指导产品工作。

我和不少产品经理交流过，他们普遍理解并接受S曲线规律。但在实际工作中，很多公司产品经理的地位并不高，S曲线规律并没有被很好地遵守。公司高层着急，运营部门也着急，总想跳跃式发展。最明显的是，耐不住初探期的寂寞，恨不得一夜进入高增长期。高层、运营给产品提出一堆超越当前阶段的需求，产品经理迫于无奈往往就置S曲线规律于不顾了。或许会热闹一阵子，但最终不会有好结果，而这时高层、市场、运营都来指责产品没有做好。产品经理因此自嘲自己在公司中最大的价值就是“背锅”——如果业务做得好，是高管精明、运营给力；如果业务做得不好，是产品没做好。

金领产品经理不仅自己做产品规划时要遵循S曲线规律，还应该引导公司在市场推广、运营中同样遵循这个规律。高层如果不理解，就用理论、事实让他们理解。这是一个长期的任务，要想成为金领产品经理，必须具有和公司高层人员进行高层次交流的能力。否则改变不了继续拿着白领薪酬“背锅”的命运。

4D价值围栏规律

前面的章节中，我们提到一个通用的产品价值公式：

这个公式在传统商业、互联网商业中是通用的。如果要更好地体现互联网产品的特点，那就要用4D价值围栏规律。用户价值就存在市场上，众多的产品都在想方设法去围取尽量多的价值。主要的价值围栏有四个维度（4D）：单用户价值、用户量-网络效应、连接强度。

其中用户量、网络效应之间的关联特别紧密，所以将它们连写。4D围出了产品能实现价值的理论上限。

1．单用户价值

有些产品即便用户量很大，产品围出的价值也不大。相反，有些产品单用户价值很高，即便只有少量用户，仍然有很高价值。比如，新闻资讯类、轻娱乐类产品天然需要巨大用户量，如果用户量不能过千万，价值就很低。而投资理财类的产品，如果有几十万真实用户，可能就能达到十亿美元的估值。2B产品的单用户价值也普遍较高。

2．用户量-网络效应

用户量最容易理解，在其他围栏相同的情况下，显然用户量越大价值越高。

网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个联结能创造N2的效益，这就是网络效应。显然用户量和网络价值是紧密相关的，但之所以是两个指标是因为不同类型的产品在网络效应方面有很大的区别。社交类产品，网络效应特别明显；而工具产品网络效应就比较弱。

3．连接强度

这主要指产品和用户的连接强度。如果产品和用户连接强度低，那么断裂和失去联系的风险就越大。

在PC互联网时代，如果多数用户使用你的产品，要通过一个环节周转——例如搜索，你和用户的连接强度就显著降低了。在移动互联网时代，众多的自媒体其实都是朝不保夕的。除了极个别的，尽管拥有百万甚至千万级订阅用户，但依赖在微信、今日头条、喜马拉雅等平台，和用户的连接强度不够。平台规则稍微调整，就可能面临生死问题。

这四个价值围栏彼此配合，共同围出产品的价值。这4D价值围栏，除了用户量以外其他几个维度主要靠产品规划，如果产品规划上几个维度就比较弱，片面依靠市场推广、运营，将非常吃力、耗资源。

“全聚得”规律

互联网产品有高度集中的趋势，“全聚得”是一种形象的说法，用英文表达就是Only One。是市场高度集中的终极格局——在一个细分领域，全部的市场份额都聚集到一起，被一个产品获得。

标准化程度高的产品（石油、钢铁等）容易集中化，技术成分高的产品也容易集中化。以智能手机市场为例，2017年华为（含荣耀）、小米、苹果、vivo以及OPPO前五大手机厂商占据了整个市场的78%，智能手机的市场集中度已经很高了。高人也对抗不了大规律，周鸿祎、董明珠分别是互联网商业、传统商业的顶尖高人，都曾大力投入手机市场。但入场时间有点晚，在大集中的后半段，都没有成功。

互联网商业兴起之初也是高度分散的，后来越来越集中。

1．从“群雄并起”到“721”

广为人知的721规律——行业排名“老大”的市场份额可能是70%, “老二”可能是20%，其他的占10%。价值集中度是超过市场集中度的。70%的市场份额，可能对应着90%的价值（市值或估值）。

2．从“721”到“双雄”

721规律继续强化，最弱的”1”就几乎消失掉了，只剩下双雄并立。

第三方支付本来有很多家公司，后来支付宝崛起，市场形成了721格局——支付宝第一、腾讯旗下的财付通第二，还有其他众多公司瓜分剩下的一点市场。但随着微信支付的推出和大发展，721的格局演变成了双雄——现在支付宝+微信支付已经占据的市场份额超过95%，是典型的双雄格局。

3．终极格局——“全聚得”

近两年，已经出现了越来越多的“全聚得”也就是Only One现象。“全聚得”的推手主要是市场和资本家。

美丽说、蘑菇街曾经是一个细分市场的双雄，各自融资发展共同做大了市场。后来两家公司合并了，该市场进入Only One状态。打车平台市场最初群雄逐鹿，接下来滴滴、快的形成了双雄格局，最后双雄合体。打车平台市场也“全聚得”了。

具体到细分市场，因为市场的特点，市场的发育阶段等原因，会处在不同阶段。市场集中是大趋势，但具体到不同的细分市场，不一定都走到了“全聚得”的终极状态。例如现在的外卖平台就是美团外卖、饿了么双雄并立。

互联网产品是由互联网公司运营的，产品的规律极大影响了互联网公司的命运。互联网商业中也存在“顺我者昌，逆我者亡”的现象，这其中的“我”就是大规律。

大多数曾经辉煌过的公司，一旦主力产品进入快衰期，公司的竞争力、估值、市值立刻就会下降，甚至大幅下降。例如Yahoo！优秀的公司会让多个产品在生命期上错开，一个产品进入高原期的时候，另外一个产品正好进入高增长期。周鸿祎就是这方面的高人，他在3721时就开始这方面的修炼，到奇虎360时达到了炉火纯青的地步。

4D价值围栏规律、“全聚得”规律同样对互联网公司有重大影响。好的产品经理一定会遵从基本规律，让自己的产品走得更顺。

第3节 对产品管理的重新认知

以产品为对象的管理行为就是产品管理，专职对产品进行全面、全生命期管理的专业人士就是产品经理。

想要从白领上升到金领，就需要重新认知产品管理。相应地，也会重新认知产品经理。

产品管理与产品经理的层次

管理需求、规划产品、撰写文档、推进实施、数据分析、版本迭代，这些工作当然属于产品管理，但这绝不是产品管理的全部。要成为金领，对产品管理的认知必须升级。我把产品管理分为三个层次，如下图所示。

白领产品经理几乎都在最低的那一层——以规划为中心，管理产品本身。简单地说，就是局限在产品本身进行产品管理。

第二层，以产品的方式管理业务，这是金领产品经理至少要达到的层次。所以会在第一个层次工作做好、做足的基础上，非常关心产品实现、产品运营，以产品的方式管理业务。尽管他们很可能在组织架构上，并不直接管理运营部门。

第三层，以产品的角度管理公司，这是最高的一层，部分金领产品经理能达到，超级产品经理都在这个层次。关心商业，主动把商业战略、产品结合起来，用产品去探索商业，以商业来指导产品。所谓“产品经理是CEO的预备班”，是指这个层次的产品经理。

在高层次上，因为产品即业务，所以产品管理即业务管理。

这是一个重要的认知升级。在白领层次，产品是业务的一部分，是服务于业务的。公司定了业务方向，产品经理用产品来落实。上一章讲过，好产品有宏观的好产品、微观的好产品之分。如果对产品管理的认知不升级，产品管理的内容就非常局限，发挥不了太大作用，产品经理也就始终和金领无缘。

完整的产品管理工作流程

产品经理的工作具体会落实到工作流程中，所以工作流程很大程度上会体现工作层次。很多白领产品经理，多年来在一个低层次的流程中转圈——理需求、画原型、写文档、管项目、验收上线，一个版本上线之后立刻对下一个版本理需求、画原型、写文档、管项目……。从来没有想过这个流程究竟合不合理？是不是完整？有多大价值？现在我们需要在金领的高度，重新思考一下高层次的产品管理工作流程。

下图是我总结的完整的产品管理工作流程，金领产品经理做的是完整的产品工作。

这张图清楚地表达了产品经理的职责大项和工作流程。

1．商业对接

当我在公司内部培训产品经理时，产品经理对商业对接普遍有疑惑，认为：“这不是CEO的事吗？CEO定好了，我负责具体实施就行了。”

的确，刚开始做产品时商业对接确实很少涉及。但只要想提升，商业对接方面的提升要求会越来越高。CEO告诉产品经理，公司出于什么想法要做什么业务，因此大概需要什么产品。商业对接能力较强的产品经理就可以从商业规律、商业趋势等方面提出问题，和CEO进行高层次的讨论，共同得出重要结论。在这样的讨论碰撞中，你对业务的理解要清晰得多。而且一旦CEO发现可以和你讨论这个层次的问题，他会更愿意与你讨论、碰撞。

2．用户理解

用户理解实质是对用户、场景、需求的理解，这是产品经理一切后续工作的基础。用户调研只是用户理解的一种方式，并不是唯一的方式。

用户理解是一件永无止境的事，产品经理要对此投入持续的热情。深刻的用户理解也是产品经理应对专业板块剧烈碰撞的有力武器。

3．需求管理+产品规划

需求管理（原需求管理、版本释放）和产品规划（整体规划、版本规划）是基本工作，是必须由产品经理来干的工作。

4．项目管理

在现代企业中，项目管理是一个很重要、很专业的工作。要比专业性，产品经理的项目管理能力显然比不过专门的项目经理。但项目管理依然是产品经理的重要工作——没有专职项目经理的情况下，只有产品经理适合承担起项目管理的职能；即便有专职项目经理，产品经理也需要分担部分项目管理工作，以便让项目进展更加顺利。

5．运营推进

金领产品经理一定要主动推进运营。因为好产品规划的价值最终还是要靠运营实现的，而且产品规划中的一些假设也是需要依靠运营来验证的。

6．数据驱动

数据对产品、对业务具有不可取代的价值。金领产品经理对待数据，要从基础的数据分析升级为更高层次的数据驱动，从而更大程度发挥数据的价值。

数据分析，专职的数据分析师很可能比产品经理做得更好；但是数据驱动，只能由产品经理来主导。所以从数据分析升级为数据驱动，也是产品经理应对板块剧烈碰撞的对策。

7．产品借鉴

金领借鉴的对象已经不局限于竞品，而是扩展到更广泛的互联网产品，甚至超出了互联网的范围。产品借鉴的对象越广泛，受到的局限越少，可能获得的启发越多，对产品的价值可能越大。

对照完整的工作流程，我们就会发现大多数白领产品经理实际上做的是不完整的产品管理，缺失了很多环节。

产品经理的重新定位

在板块碰撞中，产品经理该怎么摆正自己的位置，如何与其他专业尤其是市场、运营相处呢？

产品经理如果能把自己摆在业务价值实现的全过程中，思考每个价值环节中产品的可能，一定可以更快地向金领职位迈进。可以用一张图来表述。

上图从上到下，是用户价值实现的主要过程，构成一个漏斗形状。市场推广主要是让目标用户知晓这个环节，运营主要服务于后续环节，而产品经理的工作（当然是高层次的产品经理）可以覆盖全程。现在的问题是，大多数白领产品经理将自己的作用局限在用户价值实现的少数环节，自己放弃了自己的势力范围。要成为金领产品经理，就要扩展自己的领地，做到价值实现环节的全覆盖。

产品经理在做产品规划时，有没有考虑加入便于推广的特征？促进老用户推荐新用户，除了运营手段，产品规划中是否也能有相关考虑？这样的案例并不少，举一个知名产品经理社区PMCAFF的例子，说明如何用产品做市场推广、用产品做运营。PMCAFF有一个邀请码机制。新用户要想在PMCAFF注册账户，必须要有老用户给出的邀请码。PMCAFF根据老用户的贡献给出一定数量的邀请码，每个码只能用一次。邀请码有很多作用，这里我们只谈邀请码对市场推广的作用。初看起来，设置邀请码的门槛是不利于市场推广的，毕竟其他类似社区都是放开注册的。但这个邀请码激活了很多用户自发推广。很多用户想注册，就到处问人有没有PMCAFF的邀请码。很多被问的人本来也不是PMCAFF的用户，结果因此知道了这个社区，受好奇心驱使访问了这个社区。这不是简单的流量运营思维，被问到的人普遍都是互联网产品圈的人——PMCAFF的目标用户。那些想获得邀请码的人，既帮助PMCAFF做了免费推广，又帮助PMCAFF做了用户筛选。他只会去问其他的产品经理，不会向公司的前台、行政、财务要邀请码。

运营从目的来看无非是激活、保活、留存、唤回。其中保活是一个要持续进行，也颇有难度的运营工作。PMCAFF用产品手段做好了保活运营。以我切身经历为例——我有一次心血来潮在PMCAFF社区回答了一个用户的提问，事后我并没有记挂这件事。时隔三天之后我再次登录社区，系统给我提示谁对我的回答点了赞、谁评论了我的回答、谁收藏了我的回答。人对与自己紧密相关的东西总是很在意，我不由自主地关注起来。此后一段时间，每天我都会抽空登录，就想看看又有谁点赞了、评论了、收藏了。访问次数多了，就难免顺便加一下对别人的关注，给别人的回答点个赞，兴趣来了回答一下新的问题。这个产品设置换来了我大量的活跃行为。我仿佛看到屏幕的另一端，一个高明的产品经理在得意地微笑。

本书使用“产品经理”一词时，强调其产品管理的职责，而不是职位头衔。很多公司明明只有一个产品，却有几个职位头衔是产品经理的人。其实从职能上，一个产品只会有一个产品经理。另外那些挂着产品经理头衔的人，其实是在这个唯一的产品经理领导下，承担了局部的、部分的产品管理工作，不是完整的产品管理者。

我在3721做产品经理时，公司一共有三个产品——网络实名、搜索、中文邮，每个产品对应一个专职产品经理。每个产品经理对一个产品进行全面、全周期产品管理，是真正意义上的产品经理。我负责的是公司核心产品——3721网络实名。

现在产品经理的职位头衔已经泛化，很多公司为了能招到人、留住人，“产品经理”的title给得很随意。产品人对此要有清醒的认识，不要被title所迷惑。

第4节 对产品经理类型的认知

互联网产品经理其实分为众多类型。理解不同类型的产品经理，有意识地向其中更高价值的类型靠拢，对成为金领产品经理有很大作用。

互联网产品经理的类型

我把产品管理分为三个大的阶段——商业战略对接、产品规划（含需求管理、项目管理）、产品运营。

产品经理的六大类型

产品规划是产品经理最基本的工作，主要根据产品经理在商业战略对接、产品运营中的作用，可以相应地把产品经理分为六大类型。

六大类型的界限并没有那么清晰，是一个大致的划分。例如，一个产品经理将版本规划好后交给运营团队，尽管也经常参加运营的会议，但以了解情况、改进规划为主，这种就归为移交运营型。如果他频繁参加运营会议，对运营工作起到直接推进作用，这种就可以归为推进运营型。

最不值钱的类型——移交运营型

就是那些成天理不完的需求，画不完的原型，开不完的会，忙不完的项目管理，一个个版本不断往前做，但普遍感到迷茫的产品经理。这样的产品经理，如果严格对照定义，只是进行了产品管理的一部分工作，其职能被阉割了，价值也被阉割了。在公司里也确实不可缺少，但也不是那么重要。

坦率地说，中国互联网商业界目前大多数产品经理属于这个类型，将来的发展空间很有限。这种类型的产品经理，无论干多久都只是个白领。所以想成为金领产品经理的人，一定要尽快摆脱这个类型。

为什么移交运营型的产品经理普遍没有紧迫感呢？主要原因可能如下。

❑ 行业对产品经理的类型普遍没有清晰认识。

❑ 身边的大多数人都是这个类型，也就不觉得有什么问题了。

❑ 还有一点很重要，就是即便是这个类型的产品经理，在最初几年薪酬也会随着年资积累而明显增长。这迷惑了很多人。5年经验和2年经验比，5年很值钱；但8年经验和5年经验比，差别就不明显了。

难得的机会——mini CEO

这种类型的产品经理有直接下属的运营团队，直接全程领导运营。除了自己创业或担任公司高管，在大公司中处于中间层级的产品经理，也有担任mini CEO型产品经理的机会。通常是在一些边缘性业务、探索性业务领域，公司高层可能拨给一个小团队，让一位积极性比较高的产品经理来全面负责。当然不会给太长时间，通常半年、一年左右上级会根据情况决定是否继续。

在大公司做这样的mini CEO是很冒险的，但一旦冒险成功也就成功升级了，很可能成为某块业务的领导者，“富贵险中求”在互联网商业界也是适用的。

猎豹移动的创始人傅盛在奇虎360时就曾经是一位mini CEO。这是周鸿祎的方式——他指一个大方向，找一个有兴趣的产品经理，给他配几个人去试探，但试探期通常只有几个月。周鸿祎可能认为，如果几个月没见起色无非两种可能：这个产品方向根本不对，不值得继续做；这个人没选对，也不值得继续做。据我所知，和傅盛同期的还有多个mini CEO，分别试探多个产品方向，但只有傅盛负责的360安全产品成功了。后来这位mini CEO创业，成了真正的CEO。

六种类型中排除最不值钱的和机会很少的，剩下的四种类型就是值得为之努力的类型了。下一章将由CEO来揭示金领产品经理更多地来自其中的哪几个类型。

我经历的部分产品经理类型

我曾在多家公司担任产品经理（具体title分别叫策划经理、产品经理、产品总监），亲身经历过多种类型的产品经理。这些类型和所处的细分行业、公司所处的业务发展阶段、公司的组织架构、甚至公司高层的偏好都有关系。

1．慧聪网，商业+移交运营型

我加入慧聪网时，慧聪网的互联网业务处于发展初期，高层也只有大致的战略方向。我作为产品经理既要尽力理解高层的商业战略，又要尽快拿出可以运营、可以销售的产品。产品开发上线之后，主要运营工作就移交给各事业部了，也由事业部去承担运营指标。

2. 3721，推进运营型

当我在3721时，产品战略就是周鸿祎本人定的，产品经理除了做规划还有一个重要工作就是推进运营。3721的运营力量主要在市场部和销售中心（又分为几个区域，通过代理商去销售），他们的部门Leader都是直接向周鸿祎汇报的，产品经理不可能直接“管”他们。但产品经理要对所做的产品运营结果负责，就需要去推动不归你管甚至级别比你高的人把你做的产品运营好。

3721的产品经理需要和销售部沟通，推进销售。在3721时我负责规划的“起航套装”，上级要求我给自己定销售指标；上线之前要和市场部商量市场宣传计划，争取市场资源；上市后，我在当地销售经理安排下去了北京、广州、上海三地的大代理商处直接向一线业务员做产品介绍、产品卖点分析，回答客户反馈的问题。时隔多年还记得其中部分代理商的名字——北京紫博蓝、广州点激、上海火速……

3．捷银支付，商业+移交运营型

捷银是做移动支付的，当时整个行业都在探路，所以探索商业战略非常重要，成为我的主要工作之一。当时公司在全国十多个省市设立了分公司，实现业务的本地化、落地化运营，负责人直接向CEO汇报。我在捷银支付的产品经理类型，就是商业+移交运营型。