管理

中外合资企业跨文化冲突与融合研究

杨汉涛

（江汉大学商学院，武汉 湖北430056）

【摘要】 中外合资企业的管理，其实质就是跨文化的管理，不同文化的观念及交流的障碍与冲突无处不在。中外合资企业的跨文化冲突研究就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织管理制度和机制，合理地配置企业资源，充分利用企业人力资源的潜力和价值，实现企业持久的发展。

【关键词】 中外合资企业；跨文化冲突；跨文化融合

中外合资企业经营管理的本质是跨文化管理。文化差异对任何合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，在合资企业里，所在国文化与企业母国文化相互交叉结合，在企业经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及组织变革等一系列问题上，员工和管理者常常会持有不同的认知和态度。

如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为合资企业的生存发展之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。正因为如此，研究合资企业跨文化冲突与融合具有重要的现实意义。

一、跨文化冲突的表现及形成原因

（一）跨文化及跨文化管理

跨文化又叫交叉文化，是指具有两种及两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化冲突管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、运行机制中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。由以上定义可知，跨文化冲突管理由以下几个要素构成：跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行管理的各项职能；跨文化管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化企业管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验；加之又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。此外，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的社会风俗习惯、法律制度等等条件。

（二）中西管理文化的差异与冲突

中西文化是两种不同的文化体系。这种体系在很大程度上影响企业的经营思想和管理模式的形成与发展，并渗透到企业管理的各个方面，具体表现如下：

1．西方的管理文化强调严密的组织结构和控制手段

由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理，为的是防止过分强调自我的员工各行其是。中国的企业虽然也强调严密的组织结构和控制手段，但在实际的执行中，往往是因人而异，因事而别，加之人们的规则意识差，一些好的制度在执行中大打折扣，组织结构松散，企业的组织和控制职能难以达到预期效果。

2．西方的管理文化崇尚冒险，鼓励创新

这种敢于冒险的文化渗透到企业管理中，突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。中国的传统文化中的知足常乐、随遇而安、见好就收的观念，渗透人们的头脑中，很容易让人们产生安于现状、听天由命、小心翼翼的思维方式和因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革的行为方式，难适应当代社会对企业开放性和创造性的要求。

3．西方管理文化的价值观认为，个人所属的工作群体和社交群体要分开，不提倡在工作场所结成人与人之间亲密的关系。西方企业的管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离，他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。中国文化强调群体性，重视“人和”因素，注意协调人与人之间的关系，在企业中时常出现不讲原则的非正式群体。

总之，中西文化的不同，直接影响到了企业中人们不同的价值观、管理方式和经营理念，由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。具体说来，中外合资企业中的文化冲突通常表现在以下几个方面：

1．显性文化的冲突

中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。

2．制度文化的冲突

西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业，特别是国有企业，长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。因为双方行事的标准和依据不同，冲突在所难免。

3．价值文化的冲突

在风险观念方面，中国企业家受中国传统文化的影响，缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。而西方企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。

（三）跨文化冲突的原因

形成冲突的主要原因有：

1．对对方的社会环境、文化背景缺乏足够的了解，文化敏感性差，工作人员习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。

2．僵化不变的企业企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。

3．由于语言、文字等深层内涵的交流障碍，以致信息传递不尽明确，最终产生误会也是冲突的一个原因。

二、跨文化冲突对企业管理及企业文化的影响

跨文化冲突对企业管理的影响是多方面的。它常常在无形中发生作用，当人还没有意识到它时，后果已经形成。文化的多国要素和多层次的差别，使跨文化冲突不可避免。具体表现为：

1．忽视文化传统所塑造的不同民族性格而直接导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化沟通的困难。

2．不同民族的不同思维模式，是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因，使企业管理者不得不予以注意。

3．民族文化所形成的处理问题的不同行为模式，使跨文化冲突时有发生。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。充分认识不同民族的行为模式，有助于调和和避免跨文化的矛盾。

4．对文化意义符号系统的不同理解，常常造成跨文化管理冲突。符号是人的意义世界的一部分，它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号虽然相同，表达的意义却迥然不同。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。

5．不仅文化意义符号成为跨文化沟通中的障碍，作为文化意义符号之一部分的语境，也会成为跨文化沟通的障碍，从而引起企业管理中的种种障碍。语境即语言环境，它是文化意义符号得以理解的环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。企业在跨文化的沟通中，采用同样的指令，会对不同国别和民族的员工产生不同的效果，给企业管理带来不少麻烦。

6．政治文化的不同导向，使跨文化冲突变得十分复杂。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。欧洲的某个软饮料公司，在制作商标时将六角星图案作为外形，与以色列的国旗图案相似，这就大大激怒了一部分阿拉伯消费者。虽然公司解释说，这些六角星不过是一种简单的装饰，但这些阿拉伯人却认为，它反映了这家公司支持以色列的情感，最后这家公司不得不收回所有产品，重新制造包装。

造成跨文化冲突的原因是多种多样的，企业只有认真研究不同文化的特质，才能在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾，才能把不同文化中的优点结合起来，建立一套有效的跨文化管理模式。

三、实施跨文化冲突管理的模式和方法

文化的内涵十分丰富，它具有多种成份和层次。在进行跨文化冲突管理研究时必须对不同文化进行剖析整理，分类比较。因此，经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统，并根据这些文化维度系统把文化要素分解，进行跨文化比较，找出不同文化的特质，以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优秀之处，有效地进行管理。这些跨文化管理理论，对企业跨文化冲突管理有很大的借鉴意义。

（一）霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的构架模式

在跨文化差异理论中影响最大的是霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的构架模式。霍夫斯塔德是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的构架系统模式影响很大，而且被广泛的推广应用。他对在40个国家中为一家多国公司工作的11.6万名员工进行了调查。调查的内容涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还涉及到管理风格等问题。通过调查，霍夫斯泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面：

包括：权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、阳刚性与阴柔性、长期导向性与短期导向性等。

这种构架模式作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。

（二）跨文化冲突管理的新模式

企业要搞好跨文化条件下的管理，必须根据文化分维系统所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，从而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式，这种模式的主要步骤及内容是：

第一步，文化分析。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第一步，就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。

第二步，文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式，必然渗透到管理的各项职能中去。同时，不同的文化背景，导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第二步，就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响，从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时，有可能引起的文化冲突和矛盾，为企业寻找有效的跨文化管理途径，打下坚实的基础。

第三步，找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第三步，就是要找出双方文化的共同点，作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内，企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下，企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此，找到这些相同之处，并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式，是进行跨文化企业管理的有效途径。

第四步，调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中，员工来自不同的文化背景，他们对某些文化方面（如需求层次、权力距离等）可能容忍程度比较高，易于接受外来文化的新作法，在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度（如宗教、传统习俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第四步，就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。只有通过调查员工对异文化的容忍度，才能在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。

第五步，根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述，不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点。因此进行整合也应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化特质差别小，则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步，确定企业文化整合的目标——跨文化企业的经营理念（在文化融合之后）。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主，进行文化整合以后，则应该根据双方文化的共同点，及员工对对方文化的容忍度，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。

第七步，将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式，只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾，是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念，不仅要从制度上成为企业运作的准则，还应该通过各种激励、约束手段，使之内化为员工的价值观念和行为准则，这样企业就会形成独特的企业文化，实现对员工的软管理。

第八步，设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否能提高企业竞争力，并提出修改意见。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段，文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以，必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。通过反馈系统，我们可以不断修正企业经营理念和管理模式，并使之达到最佳效果。

参考文献

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