霸气客服正当红
Kick-Ass Customer Service

消费者看重的是结果，而不是共情。

马修·狄克逊（Matthew Dixon），拉拉·波诺马雷夫（Lara Ponomareff），斯科特·图尔纳（Scott Turner），里克·德力西（Rick DeLisi）| 文牛文静 | 译 王晨 | 校 李源 | 编辑

自助服务往往可以帮企业节省一大笔开销，这点非常诱人。对一家B2C公司来说，单次自助服务的成本以美分计，但是人工服务（通过电话、邮件或者网页聊天）的平均成本超过7美元；B2B公司的这笔费用则超过13美元。

企业在自助服务技术上的投资极为有效地减少了人工服务面临的低复杂度问题，我们研究的大部分企业认为，过去几年里此类服务正在逐步减少。但新的难题取而代之：由于顾客可以自行解决这些简单问题，一线客服人员面临的求助难度升级，他们需要解决顾客解决不了的问题。客服人员对这些复杂问题感到很棘手。一家大型零售商的客服经理坦言，“我们公司的客服面对现在的顾客和他们的问题往往感到爱莫能助。这儿不像是客服中心，反倒像是悲伤工厂。”

雪上加霜的是，由于企业专注于投资自助服务的技术，导致对一线客服人才投资不足。他们仍然用过去的方式雇用、培训、培养并管理客服人员。虽然自助服务的质量近年来大幅提高，但是人工服务的质量几十年来却几乎没有改变，消费者的期待和实际感受存在落差。尽管企业拼尽全力消除负面影响，但出现在社交媒体上有关服务的吐槽仍然会引起大家的愤怒，并被大量转发。意料之中的是，过去几年来各行业的客户满意度都在逐步下降。

此外，让准备不足的客服去应付愤怒的顾客会让企业付出极大代价。复杂问题要花更长时间去解决，成本也随之上升：2009年，单次人工服务的平均成本是7美元，5年后上升到10美元（参见图表《成本上升，客服流失》）。培训不足也造成了人员流失，劳动力市场的紧缩进一步加剧了这种情况——人员流失从大衰退时代的19%，大幅增长到今天的24%。人员流动加剧不但会增加培训和招聘成本，也会迫使公司付出更高代价留住现有员工，以防有价值的经验和知识流失。

在自助服务时代，企业比以往更需要有才能的客服代表。但是哪类人最适合今天的顾客呢？企业如何确保他们找到并留住最有能力的员工？这是我们的研究想要解决的问题。

7类客服

为了找到最佳客服类型，我们针对1440名客服进行了一项全球跨行业研究。研究发现，根据数据我们可以将所有客服代表划分为7类：适应者、竞争者、掌控者、共情者、苦干者、创新者和稳定者（参见图表《7类客服》）。我们采访了数十名客服，进一步了解了不同类型员工的不同工作方式，并对客服中心主管进行了调研，了解了他们想要招聘和管理的员工类型。

管理者看过这7类客服的描述后，明显更乐意招聘共情者——调研中42%的管理者更偏爱这个类型。不出意外，在我们的研究中32%的一线客服属于共情者。采访时，管理者认为理想的客服应当是“服务导向型”“很好的倾听者和沟通者”以及“乐于帮助他人的人”。这个工作要求真的不低。一家大型有线电视运营商客服部门的副总裁对我们说，“现如今的顾客急躁得令人难以置信，我们刚开口问有什么能帮助他们的，他们就急不可待地开始厉声斥责。顾客感到挫败的原因是自己已经花了太多时间解决某个问题，但在网上找到的信息自相矛盾，现在还要再和客服代表周旋。他们并非自愿打这个电话，而是因为别无选择。”

那么，共情者的表现如何呢？我们搜集了服务机构用于管理客服代表绩效的关键指标数据。和维持顾客忠诚度因素的研究一致，我们专注于评估客服在服务过程中四两拨千斤的能力（参见边栏《只要解决客户问题》）。我们还参考了其他质量指标和生产率指标，例如顾客满意度以及平均处理时间等。

研究结果和管理者所想的相去甚远：共情者并不是表现最好的；掌控者才是。后者在一系列质量和绩效指标上的表现都超过其他类型的客服——最主要的是他们为顾客省了不少事儿。但是客服经理最不喜欢的就是这个类型的员工：只有2%的人说他们会优先考虑该类型的人。为什么掌控者比其他同事做得好呢？

通过结构式访谈我们发现，这类人希望能为顾客提供快速简便的服务，在证明自己的专业性时不担心显露出强烈的个性。他们称自己为“掌控型”的人，更喜欢制定并执行计划，而不是“顺其自然”，他们在社交生活中也是如此。在没人负责的时候，他们是自信的决策者，他们坚持己见并直言不讳。一位掌控者解释说，“我喜欢控制局面，引导他人。”

随着客服代表面临的问题日益复杂，掌控者成了最佳的问题解决人。他们不仅会主动判断顾客的问题，还会考虑顾客的性格和情境，为其定制解决方案并有效传达。掌控者较少询问顾客想做什么，而是告诉他们应该做什么——他们的目标总是最快速简单地解决问题。他们在对话中令人感到非常人性化，不会照本宣科：掌控者通常会避免使用套路语言和遵守规定步骤，特别是当他们判断出顾客已经花了大量时间尝试解决这个问题的时候。

无论是否有意为之，掌控者都为信息过载的顾客提供了他们想要的：清晰的指导而非冗余的选项。在人力资测评源咨询公司CEB的客户接触部门，我们发现84%的顾客更希望获得直截了当的解决方案，而不是一大堆自助服务渠道（邮件，在线客服，社交媒体等服务）。销售部门的研究发现，为顾客出谋划策，简化大额购买决策，会大幅降低买家的后悔程度。营销中，“决策简易指数”排行前四分之一的品牌与后四分之一相比，消费者购买意愿高出85%。

如果管理者想在客服中推广掌控者的方式，他们面临3个迫在眉睫的挑战：招聘更多掌控者；让其他类型的客服掌握必要技能，为客户提供掌控者的服务体验；重新打造客服部门文化，鼓励并奖励更多的掌控型行为。

（返回原文阅读）

招聘掌控者

在我们的样本中，掌控者仅占客服代表总数的15%。他们这么稀缺，表现也很优秀，你也许会假设相比其他类型的候选人，掌控者更难被吸引，或者雇用他们需要更高的成本。为了验证这点，我们针对1022名求职者进行了调查。在将他们分为7类后，我们测试了这些求职者对一线客服工作的工资期待。

结果发现，掌控者和其他类型的员工一样，愿意接受每年低于3.5万美元（客服中心工作人员的平均工资）的薪水。相比其他类型，他们中拥有大学文凭的人不多，并且更愿意申请一线客服工作。

但这并不意味着招聘他们很容易，主要的障碍是：首先，公司通常用于吸引一线服务人员的招聘信息更有可能让掌控者打退堂鼓。在查看了数十家500强企业的招聘信息后，我们发现所有公司对一线客服人员的岗位描述内容都差不多。讽刺的是，其中很多公司都吹嘘自己的客户服务与众不同。这些公司倾向于要求应聘者有“被证实的客服技巧”，这样一来候选人往往被限制在那些有过客服工作经验的人（我们的数据表明，这样的人往往不太可能是掌控者）。这些企业也会提供泛泛的就业价值主张：几乎每个招聘广告都会承诺“挑战性的职业机会”和“奖励绩效的企业文化”。

此外，典型的招聘广告都会表示出公司希望应聘者能遵从传统的客服规范。“符合质量和生产率标准”, “通过使用各种系统、应用、行政流程及运营工具”提供服务，以及“8小时轮班制”。不幸的是，这类工作恰巧是掌控者避之不及的。在我们的采访中，他们都明确表示过希望能在工作中体现个性，并按照自认为最佳的方式灵活处理问题。职位描述机械死板的招聘广告会让掌控者觉得，公司想要的是遵守规章制度的流水线机器人，而不是懂得通过判断，为顾客提供卓越服务的知识工作者。对掌控者来说，这点无法接受。

公司可以通过重拟招聘广告，吸引想要的人才。澳大利亚的麦格里电信公司（Macquarie Telecom）对高绩效客服进行了调研，找出工作中令他们感到兴奋的因素，据此拟定招聘广告，并突出了这些方面的条件。公司承诺客服代表担当的角色是“客户的主要接触点”“可以从始至终全权处理顾客的问题”。广告还引用了麦格里主管的原话，他们将自己最优秀的客服员工描述为“反应敏捷”“热心的问题解决者”“愿意主动做事的人”。最后，麦格里的招聘信息突出了高绩效客服最看重的员工福利，例如世界一流的新员工培训项目，获得行业认证的工作能力，以及在一家充满活力的快节奏公司工作的机会。

一旦公司知道了如何吸引想要的人才，必须更加积极地确保最终找到合适人选。加拿大外包商蓝海公司（Blue Ocean）和麦格里一样，设计了专门的招聘广告以吸引来自各行各业的掌控者，而不仅仅是那些有客服经验的人。“如果你擅长解决逻辑问题和处理后勤保障问题，例如组织体育比赛或规划需要多种交通工具的长途旅行，那么你肯定有我们需要的能力。”公司还使用了排斥性语言（“这份工作不适合胆小的人”），并表明了客服代表工作中的挑战：“有时你也不知道正确答案，但是你必须是那种随时准备接受挑战的人。你要靠自己的能力，快速寻找答案——有时你只能靠谷歌。”明确要求不仅能排除掉那些不适合的应聘者——这些人可能在刚参加培训几天或几周内就离职，还可以显示出该服务机构有具体明确的标准——不是每个人都能做这份工作。蓝海还和关于这一岗位的负面刻板印象作斗争，在社交媒体上发布视频，纠正大家的错误认知，强化蓝海客服中心工作机会的正面形象。

认真写招聘信息可以吸引掌控者来应聘，但并不一定保证他们能顺利通过招聘流程。正如我们之前说过的，很多客服经理都对掌控者有偏见，他们更喜欢共情者。我们写了一份面试指南，帮助企业打破这类偏见。这份指南给出关于面试问题的建议，帮公司找出掌控者，并识别出“危险”的回答。例如，面试者可以问：“公司让你遵守的流程是否有过不合理的情况，你是如何处理的？”“当你知道对方是个很被动的人，但你要让他马上做某件事，你是怎么处理的？举一个例子。”很多和我们合作的公司都在雇前面试和评估测试中，采用了这一“掌控者筛选法”，企业的选人流程因此变得更加合理顺畅。

传授掌控者思维

即使公司以吸引和找到掌控者为目的，设计并优化了招聘方式，仍然不可避免地会招到很多其他类型的一线客服员工。因此，除了改善招聘方式，企业还要考虑新的人才培养和绩效管理方式，帮助非掌控者拥有掌控者思维。

致力于传授掌控者技能的企业，已经逐渐放弃了过去包括产品知识、接电话流程、系统和工具操作等培训科目，转而让员工学习倾听技巧和方法，复制掌控者的能力，快速理解客户需求并为其提供优化的定制方案。但是，掌控者的微妙技巧无法单纯通过传统的课堂教学传授。有意培养掌控者技能的企业正在逐步通过管理者在工作中给予辅导，帮助员工在工作中逐渐掌握技能。

遗憾的是，很多一线管理者混淆了辅导和绩效管理。在典型的服务机构，多数辅导都是片段式的，通常一周或者两周做一次“清单勾选”，而且不在工作现场。大家一般会回顾几天或几周前的电话录音，员工们被迫回忆并解释细节。这样的练习重点关注做错的部分，而不是原因。因此让人感到是一种惩罚措施，没有建设性。

虽然这类辅导很常见，但在一项针对300名一线客服经理的研究中，我们发现一些管理者会使用更为有效的“整合式辅导”——在每天的日常工作流程中，在工作场所进行的短暂互动。

我们观察到两种辅导风格造成的影响截然不同。相比汇报式辅导团队的质量和生产率，以整合式辅导为主的团队的表现，要高出12%。此外同样重要的是，如果管理者喜欢按部就班地进行辅导，这些团队的表现会低于平均水平5%。

打造保护掌控者的客服部门

掌控者看重的是，公司允许他们采用更为灵活的方式解决问题，无须严格遵守刻板流程。他们同样也非常希望拥有“指出政策和流程问题”的自由，希望组织认真对待持续的内部改进，并愿意在过程中听取客服代表的意见。在这样的环境中，客服代表可以自主判断，并帮助组织发现改进空间。打造这种环境须用新的方式管理个人绩效和团队敬业度。

首先，从绩效管理角度看，企业必须重新思考现行的通过“清单勾选”控制质量的方式。传统的质量控制，须要客服代表严格遵守规定的电话流程和照本宣科的互动方式（例如“说三遍客户的名字”“对可能给客户带来的不便道歉”“一定要记得感谢客户对品牌的一贯支持”等等），这和掌控者的方式大相径庭。

一家大型银行用“灵活的能力评估框架”取代了质量控制“清单”。这家银行没有根据客服代表照本宣科的能力打分，而是评估他们的核心能力，例如谈判能力和关系构建能力。银行手册不会告诉他们该说什么，而是根据不同的绩效表现，从“新手”到“专家”描述员工行为。例如，新手也许会“试图说服顾客”，而更资深的员工则会“使用合作而坚定的语气”。银行并没有把员工能否背诵规定话术做为考核标准，而是通过明确定义各种能力的优秀表现，让员工能够在和客户的互动中行使判断力，管理者也可以据此进行评估。

在做出改变后，银行和客户互动获得极大改善。通过电话支付款项的顾客人数增加了5%，定期付款的顾客增加了30%。新方式减少了员工对质量控制得分的投诉。此前银行每月平均要接到20-30起投诉——现在降到了每月不足5起。一位质量控制部门的经理说，“我们需要的是让员工在关键能力上成为专家，而不是成为遵守指令的专家。我们的员工感到束缚自己的手铐被取下来了。”

企业除了用不同的方式管理绩效外，还须借助新媒介辅助员工进行反馈，让他们创造出更好的客户体验。富达投资集团（Fidelity Investments）为客服提供了一个网络论坛，大家可以将改进建议分享给高层，并向同事请教如何处理客户问题。资深客服管理该论坛，成为客服团队和管理层间的通道，向领导团队传递最优秀的建议，并将高层回复告诉客服同事。在论坛开通的第一年，客服发布了超过3000条评论，管理层认为其中的350条建议值得进一步评估。例如，客服们发现网站超时问题让顾客很头疼，导致客户来电数量增加，这个问题很快得到了解决。此后，高层管理者采纳了100多项改进建议，为公司节省了超过400万美元。

澳大利亚另一家大型金融机构也采用了类似方式，鼓励客服为公司提供改进建议。公司每个季度有一个“意见日”，由客服向高管提建议。为了帮助客服进行准备，公司在业余时间为员工提供撰写商业计划、向领导进行讲解和开展项目计划的辅导。计划由管理层根据财务影响、顾客影响、执行难度和其他因素打分，达到某个分数的计划则被准予执行。其中一项改进计划通过巩固客服中心的内部职能，减少了电话转接，每年为公司提升的效率价值35万澳元。除了为企业带来数十项改善外，一线员工敬业度也因此提高了11%。

在我们和管理者分享这些时发现，他们有时会对服务机构中充满了掌控者的想法感到畏惧，更别说让这些掌控者去应付令他们困扰的顾客。管理者常常会说，掌控者“难以适应企业文化”，也没有胜任这份工作所必需的共情能力。但我们的访谈揭示出掌控者其实有很强的共情能力。他们理解顾客的需要和困扰，只不过处理的方式与众不同。掌控者知道顾客在尝试网上的自助服务后已经身心俱疲，他们不想听到道歉，而是希望问题得到解决。

 

马修·狄克逊，拉拉·波诺马雷夫，斯科特·图尔纳和里克·德力西都供职于人力资源测评咨询公司CEB客户联系和客户体验部门。狄克逊是团队负责人，波诺马雷夫是体验部门负责人，图尔纳担任研究主任，德力西是首席执行顾问。