沉浸

好的领导者，或是好的CEO，都要具有好奇心。他们无时无刻不在吸收潜在重要趋势和发展，但并不会马上对其做出回应。他们深思熟虑、广泛收集相关信息，听取内部和外部专家各方面观点。他们深度融入“沉浸”期，然后才会下结论——这些信息和趋势对他们意味着什么，以及如何采取行动。如果领导者需要较长沉浸期，可能是因为他们需要有足够的毅力才能推动大型组织中长远的变革。一旦转型开始，肯定会阻碍重重，所以领导者必须深信不疑：公司必须转型——这攸关存亡。

我在推出全球项目之前的沉浸期就是个好例子。GE向来以全球化著称（我们的定位是：在世界范围内出售商品的美国公司）。但随着金融危机带来的发散式增长机会，我们需要更激进的方式。我们希望GE在全球的市场份额比在美国本土还要高。

当时，自由贸易依然是主旋律。主流观点认为，美国希望与欧洲和环太平洋国家进行贸易。我表示反对。我认为，人们需要的是在自己的国家创造就业，就业就是主旋律。尽管我不认为保护主义是解决之道，相信我们需要定义更清晰、更公平的贸易，但我并未发现有任何改善的迹象。

处于沉浸期时，可能一件事就会触发你的行动。2010年，我和GE非洲团队的两位年轻领导者坐在加纳一家酒店的餐厅里。他们正在描绘能源行业的宏图，但理解起来比较困难。我欣赏他们的这份热情，但我意识到，即使我拿出下个月的时间帮助他们，这个机会在GE内部也不可能通过，哪怕我是CEO。

那次会议之后，我争取到了董事会对成立GGO的支持。基本上，该计划让地区间横向运营与垂直业务不分上下。GGO让地区组织直接对其本地的销售与营销、研发、制造负责。它让地区组织行动更快，对当地客户的需求反应更敏捷，同时可以利用GE全球规模带来的优势。

另外一个例子是我们从2011年开始，为成为数字工业领域翘楚，持续不断地努力。该想法始于我在2008到2009年间与客户的会议。我的职业生涯始于销售，总会长时间在旅途上奔波。因此我总对总部有些轻视，直到今天依旧如此。当你总在路上奔波时，就会有更多的机会沉浸、学习。

在成为CEO后，我依然保持着沉浸的习惯。每个月我都要花上6到8天的时间在国外出差，花两天时间在美国出差，与我们销售团队和那些决定购买GE产品和服务的客户促膝交谈。这样做的目的不仅是为了让某人买一台新动力涡轮机、喷气发动机、或核磁共振仪，也是为了了解客户的竞争情况、业务变革、以及如何使用我们的产品，对产品还有哪些期待——他们如何努力提高生产率。

我记得曾经和BNSF、Norfolk Southern等机车顾客进行的一些对话。在铁路行业，时速关乎数亿美元的利润。我们当时正在试验简单的分析工具，客户鼓励我们更进一步，扩大其规模。他们提醒我，对他们而言，运营技术上的进步比我们的产品更有价值。于是我开始担忧，如果GE不帮他们解决这些问题，就会有其他人解决，那么我们将在市场上失去很大的先机。由此我们发现，其他行业中传统巨头倒下的悲剧也可能在工业领域重演。数字革命一旦启动，我们再去追赶就来不及了。

从2009年接下来的几年里，我造访了我们的控制和分析实验室，在硅谷也进行了考察。作为GE的CEO，我能够吸引业内最优秀的人才，和我分享当下发生的一切——我通常能从中获益。

我与很多技术巨鳄进行了会晤，包括亚马逊的杰夫·贝索斯、英特尔的保罗·欧德宁（Paul Otellini）、Salesforce的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）、微软的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）以及萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）；还与很多风投吃了饭。我听他们描绘前进方向、以及如何越变越强。我也读了很多书报，其中对我影响最大的是马克·安德森（Marc Andreessen）在2011年《华尔街日报》发表的文章《为何软件正在蚕食世界》，以及埃里克·莱斯（Eric Ries）的书《精英创业》——我几乎只用一天时间就一口气读完了它。

2011年，我们决定雇用思科的比尔·荣（Bill Ruh）作为工业互联网的领导者，在加州圣拉蒙建立主要软件中心来支持改革；此举表明，我们从一开始就要积极从公司外部招贤纳士。我们最初的目标是招募1000名软件工程师。正是这些决定，让我们取得了今天的成绩。早在1996年到2000年我经营医疗业务时，就埋下了改革的种子。当时，我就希望医疗业务能更加数字化，但我所犯的错误是，让GE内部人负责医疗IT业务，他们对外界关注不足。因此，我们并没有取得理想的效果。关于这次尝试，我反思了十多年。

虽然我一直都在讲个人作为，但我认为，这种领导力对组织能产生潜移默化的影响。现在GE的业务负责人更具好奇心，而且与过去相比，更着眼外面的世界。我经常会在会上说：“我只发现了一半创意，有人能领会我的意思吗？”这种时候，和我心有灵犀的人往往是副董事长贝丝·康斯托克（Beth Comstock）。例如，她和我们的CIO吉姆·福勒（Jim Fowler）领导GE开发区块链潜力的项目。我们的前任CFO凯斯·夏琳(Keith Sherin，去年退休前还兼任GE Capital主管)；现任CFO杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）；带领GGO项目的副董事长约翰·莱斯（John Rice）也都和我十分默契。我们的营销组织和成长手册等信息机制，是保证严格遵守有机成长原则的战略规划方法。这些机制鼓励支持我们进行上述探索。

当你已经全心全意地相信，一切都发生了翻天覆地的变化；当你感到如果我们不做，就会被干掉时，就到了行动和提高组织积极性的时候了。