愿意改变

推动变革最艰巨的挑战之一是：让新信息不断涌现；在有勇气行动和鼓舞别人的同时，给予自己适应的机会。这里的难题是：即使你能保证投入的资源到位，也要根据自己了解的情况，随时做好改变的准备。因为你不太可能从一开始就制定出完美无瑕的战略。我们后来做成的事情，几乎都和初衷有所不同。

当我们刚开始进行数字工业转型时，我从没想过要创造Predix平台业务，完全没有。我们只成立了分析应用组织。3年后，有些从微软跳槽来GE的人说：“看，制作APP很容易，但真想从中获得价值，就要像微软利用Windows那样，成为工业互联网届的平台。”这意味着我们必须建立自己的生态系统，对合作伙伴、开发者、顾客和非顾客保持开源；并让行业接受这一点。在开始的4到5个月中，当这些人刚开始推动平台想法时，我对他们说：“嘿，做好你自己的事就行了。我们现在手头忙得够多了。”但我也在不断阅读和学习，最终被他们说服了：“嘿，你们知道吗？伙计们，你们是对的，我们做吧。”因此我们又转型了，而且全力以赴。我们不仅增加了对数字化的投入（10亿级美元的投入），而且告诉所有的业务单位：“我们将停止所有的其他分析软件项目，让所有人都用Predix平台。我们会成为开源系统，让竞争对手也可以使用我们的平台。”

我们学到的另一件事是：我们需要把结果当作服务来出售，而不是签订一份产品或服务合同。这不是我们历来习惯的做法。我们听取软件供应商意见和顾客对Predix平台的期待，并受到启发。我们和Hubco的合作关系能够说明这种方法。Hubco在巴基斯坦有最大的独立蒸汽动力系统，规模约为1.3千兆瓦。我们的目标是，在尽量不改动工厂现存硬件的前提下，仅从节约燃料中创造约1.2亿美元的价值。

当我们开始精简结构时，觉得能做的不过是去层级、去官僚化和简化流程。当我们行动了两三年后发现，最重要的可能是透明——让人们能在线获得数据，让他们看到自己的表现。

当大量投资技术的行动大约到了第5个年头，我们觉得该过程太中心化了。为了推动全球化，必须改变这点。因此我们在上海、慕尼黑和里约成立了研究中心。

每次转型中我都会提到的一件事是：“我们正在经历一段40步的旅程，现在我们走到了第22步。我不知道第32步究竟会如何，但我们会去一起探索发现。而且我们会不惜一切取得成功，我们会成为赢家。”

这里面具有更广泛的领导力意义。哪怕是和我在GE总部同一层办公的人们当中，都有很多人希望每晚下班回家时，对一切都了如指掌。而我每晚回家时，我对未来没有答案，而且我也接受这种迎接不确定性的感觉。我和我太太一起在Netflix上看一部名叫《桥》的斯堪的纳维亚谋杀悬疑剧，每季有10集。在某季的第二集时，我太太问道：“谁是凶手？你认为谁是？”我答道：“亲爱的，到时候你就知道了。”你需要那些有耐心坚持到第八九集的人，让结果自然而然发生。