从可乐到胡萝卜

作为家里5个男孩中最小的一个，我一直认为自己的角色就是挑战现状，无论在家里、学校，还是整个职业生涯中。但是，当我2003年结束在可口可乐公司的任期时，我觉得自己还没有完全实现目标。人们消费的碳酸饮料已经达到饱和，不必再向他们推销更多了。

为了寻求更好的发展空间，我离开可口可乐之后，在一家零食食品控股公司Ubiquity Brands担任了一段时间的CEO，负责监督公司重组。后来，当私募股权基金Madison Dearborn（Bolthouse当时的控股公司）问我是否有兴趣出任Bolthouse公司CEO一职时，我立刻抓住了这个机会。虽然Bolthouse公司1985年率先打造出“迷你胡萝卜”产品，并于2003年推出果汁生产线，在业内已经很成功，但我依然认为我能为这家公司增添价值——将其从家族农场业务转变为一家创新型、专业化管理和品牌化的公司。我任命了几位关键性的管理角色——一位新的COO以及销售、营销、制造、HR和IT部门的主管，他们帮助我完成转型。

我们早期取得一次小胜利，仅仅是因为采用了软饮料业一个最基本的原则：每人一次只能喝掉一瓶饮料。因此，Bolthouse不能只是一味地销售价格不菲的、以夸脱或加仑容量计的大桶纯胡萝卜或蔬果汁。我们必须采取单瓶灌装。于是，我们推出了一个新的3瓶捆装策略，加大促销力度，用1瓶的价格买3瓶，在随后的9个月内我们就赶超了Odwalla果汁，成为全国最为畅销的果汁生产商。这对团队来说可谓一个重大时刻：每个人都能看到这些最佳实践是可移植的。而且我们现在也有更多余地来考虑更具革命性的举动，比如，我们疯狂的胡萝卜营销活动。

显然，“像吃垃圾食品那样吃掉它们”这个理念也没有那么疯狂。近期历史中一些最令人难忘和卓有成效的宣传活动都是来自大宗商品。比如“Got Milk? ”（一项牛奶的公益广告）、佛罗里达橙子、加州葡萄干以及猪肉行业的“另类白肉”。美国密歇根大学教授研究了68个类似的营销活动，他们发现这些活动无一例外成功地拉动了需求。2009年，虽然Bolthouse的增长缓慢且稳定，但支撑我们的主要是果汁和调味料部门，胡萝卜销量每年会下滑3%到4%。为什么不看看是否有一些聪明的广告商能够扭转这一趋势呢？

说服董事会和管理团队是个耗时工程。当时，我们正处经济衰退期。我们的投资方希望最终能套现退出，因此我们必须严格控制成本。而且我们也正处在一个相当复杂的工厂整合时期。但是，我在可口可乐公司学到的另外一课是，艰难时期的投资是非常重要的——特别是在营销计划方面，因为其投资回报会更好。这时，竞争对手在缩减开支，广告费用更便宜，消费者最终会认可并奖励你的坚持。

我们简单地对几家公司讲了一下要求：创办一场提升迷你胡萝卜销量的活动——最终决定与Crispin Porter + Bogusky广告公司合作，该公司是那时炙手可热的营销高手。广告公司提出了3到4个宣传理念，“像吃垃圾食品那样吃掉它们”是其中风险最高的，但我们很清楚这也是其中最好的一个。Bolthouse内部的一些人认为我们简直丧失理智了。公司过往的营销花费总共也就10万美元，而我们当时在一年内就计划投入200万美元。我们决定赌一次，最终我们成功了。

除了两则电视广告——一个是火箭和爆炸特效，另一个是一位穿着暴露的模特对胡萝卜赞不绝口，我们还推出了网络系列宣传，由两位杂货店懒鬼店员演绎，以及Twitter @babycarrots发布的对那些流行垃圾食品品牌的嘲弄（我自己的Twitter账号是@ChiefCarrot）。我们在两所高中率先安装了首台Bolthouse自动售卖机，旁边就是传统的摆满薯片和碳酸饮料的售卖机。我们的销量在上升，市场份额也在扩大。每个人对此都很高兴。我们并不愿对成功过度沉迷。我们希望借助成功进军零食业——不只是为了Bolthouse公司，而是为了整个农产品行业。