第3章 企业文化管理三要素

没有文化的企业是愚蠢的企业。作为一个企业的老板，如果你不将个人领导过渡为企业的文化，那么，不管你有多少员工，不论你的营业额有多大，你依然无法成为一名真正的企业家。优秀的企业文化可以使每一位员工都变成老板，大家同心协力共同完成组织目标。

所以，当企业确立了根本宗旨和精神追求之后，就必须要确立自己的使命、愿景和价值观了，这是企业文化管理的三要素。

三位一体的企业使命、愿景和价值观

使命是一家企业需要做的事情，是企业在经济活动中需要达成的某项哲学性目标；愿景是一家企业需要做到什么程度，是企业在未来可能呈现出来的具体“样子”；价值观是一家企业选择的存在形式，用什么样的企业文化或者取舍标准来塑造自身。使命、愿景和价值观是一家企业能够长久立足不可或缺的三位一体的关系，决定着企业最终的竞争力。

使命说明了一个组织或个人存在的独特价值，是实现愿景的手段，在想做、可做、能做这三个环节中找到一件真正该你做的事，回答的是我们为什么只做这个而不做那个。

1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫·奥科斯，经常给他的下属讲一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上遇到了三个石匠，他问他们：“嘿，干什么呢？”

第一个人说：“我在凿石头呢。”

第二个人说：“我在雕刻一块基石。”

第三个人的回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”

在同一工地上，干同一项工作，由于心中的使命感不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是养家糊口的手段，后来成为一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，最终成为教堂后续工作的管理者；第三个，把工作看作是一件伟大的事业，最后成为一个著名的建筑家。

愿景是人们脑海中所特有的意象或景象，它是人们对未来的憧憬，是渴望实现的愿望，希望达到或创造的理想图景，是毕生为之奋斗不已的梦想。人的生命是短暂而有限的，只有以高不可攀的目标来激发人的无限潜能，人们才能用有限的生命创造出无限的价值。

特德·布兰查德是英国海军的一位将军，凭着他的资历和品格，他不但可以一直待在军队，而且可以晋升到上将，但他还是执意退休离开了军队。他说：“虽然我不想说，但我不得不说我更喜欢战争时期的海军。不是因为我喜欢战争，而是在战争中，我们知道目标是什么，我们应该努力完成什么，和平时期海军的问题是没有人知道我们将要干什么。”

价值观是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、进取与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么、反对什么、弘扬什么、抑制什么、遵循什么的一种价值态度，即我们如何、靠什么来实现使命和愿景。

简单来说，使命是“我们要做什么？”，愿景是“我们要到哪里去？”，价值观是“我们怎么去？”。比如，我们要旅游就是使命，要到黄山旅游就是愿景，开汽车去就是价值观，这样三位一体加上行业属性就是一个完整的思想体系。

人总是要有点精神的，一个企业更是如此。在每一个优秀企业永续发展的背后，都有着一股源源不断的精神能量在推动着企业的持续发展，使企业永葆活力、经久不衰。这种精神的东西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映。这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神力量，把员工的思想统一，指导着员工的行为，从而也就产生了巨大的凝聚力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，就会失去生命。而只有建立高维度的，也就是利他的使命和愿景，才是企业永续发展的基石。

古语有言“志不同则道不合，道不合则不与谋”。如果你同你喜欢的人在同一条船上，这艘船开到哪里都没有关系。志同道合，就是拥有共同愿景、使命和价值观，这是企业基业长青的保证。

贯穿于企业组织中的DNA

让我们回顾一个著名案例。

1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的两万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，1962年正式启用沃尔玛企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。

对于7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司的经营哲学。他的追求是：给普通老百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃尔玛销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特则为284亿美元。1990年，沃尔顿做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。20世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，把凯马特远远抛在了身后，位列《财富》全球500强排行榜第二位（次年跃升第一）。

创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。

要注意的是，山姆·沃尔顿成功的关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其使命与愿景的朴实与伟大：让老百姓能买到与富人一样的东西！这种使命、愿景和价值观无疑能最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时分解出可落地执行的“天天低价”策略与三大“座右铭”。

国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者早已不在，但由公司愿景、使命和价值观所决定的公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。愿景、使命和价值观是贯穿于企业组织中的DNA。

一、三者容易混淆又不可分离

企业愿景是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。

索尼的“娱乐全人类”、联邦快递的“使命必达”、迪士尼的“生产快乐”、麦当劳的“成为全世界每一个社区的最佳雇主”、盛大的“网上迪士尼”、长江商学院的“中国CEO的‘西点军校’”等，都是人们耳熟能详的“愿景”。

企业使命则是在界定了企业愿景概念的基础上，只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里分工做什么，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某方面供需关系的经济行为及行为效果。

企业使命是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务，并说明企业经营领域、经营思想，是企业目标与战略的方向。

目前，全球主要的200多家跨国公司中，都设有自己的社会责任标准，如惠普的使命是“为人类的进步和幸福提供技术”；三星的使命是“事业报国”；万科的使命是“建筑无限生活”；海尔的使命是“创造世界名牌”；联想的使命是“为客户利润努力创新”；华为的使命是“聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。

企业的价值观是企业中每一个人在做出选择或者行动时所遵循的行为标准，是一套完整的企业文化。价值观是一个企业用来引导从上至下所有人员的核心力量，是企业最为深沉的文化底蕴，是最不能撼动的部分。

二、企业使命、愿景和价值观的内涵

对于企业而言，愿景、使命和价值观是密不可分的。使命包含组织的战略意图和业务方向，是企业的生存基础和存在目标，是满足利益相关者竞争性需要而制定的目标。愿景是公司的核心思想和对未来的展望，是组织的长期承诺，是对未来的细致刻画，是组织理想的未来状态。价值观是关于价值的一切信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。[1]

企业使命、愿景和价值观是企业生产经营的哲学定位，为企业确立经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学、企业文化等。主要包括：企业经营的指导思想是什么？如何认识所从事的经营业态？如何看待和评价所经营的市场状况？如何建立客户、员工、伙伴和竞争关系？如何建立企业内部的健康文化？

企业使命、愿景和价值观是企业存在的原因或者理由，是企业生存的目的定位和形象定位，进而提供某种产品或者服务，满足某种需要和承担某个不可或缺的社会责任。

它反映了企业试图为自己树立的形象。如：我们是一个愿意承担责任的企业；我们是一个健康成长的企业；我们是一个在技术上卓有成就的企业。

企业的使命、愿景和价值观不仅要回答企业是做什么的，更要回答企业为什么要这样做。这是企业终极意义的目标，需要清楚地了解并回答以下问题：

我们的事业是什么？

我们的顾客群是谁？

顾客的需要是什么？

我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

什么是最有价值的（至关重要的、最正确的、最有效的）？

什么是有价值的、什么是无价值的、什么是有负价值的（破坏价值的）？

招聘、培养、甄选和奖惩组织成员的原则是什么？

在具体管理环节和层面，哪些是必须秉持的？[2]

……

崇高、明确、富有感召力的使命、愿景和价值观不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出其内心深处的动机。比如，“让世界更加欢乐”的使命令迪士尼的员工对企业、对顾客、对社会倾注了更多的热情和心血。

三、确定使命、愿景和价值观的意义

企业如果知道自己擅长什么，哪些因素重要，如何去经营，然后专注一件事，一代接着一代，反反复复做这件事，不论是繁荣还是萧条，顺境还是逆境，不迷糊，不动摇，始终如一地朝着一个方向迈进，企业就可获得成功。这就是为什么企业要确定使命、愿景和价值观的原因所在。

（1）使命，解决企业为什么存在的问题

德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业的共同特征。其中有两个主要方面，一是公司使命的合理性，另一个是公司使命是否真诚。

使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任。只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的社会责任才有形成组织使命的可能。使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为，是虚假的使命，所以起不到应有的作用。公司所有的行为都是围绕公司的使命在进行，才能被客户、员工和社会所认可接纳，才能激励公司的员工为实现其使命而奋斗。

当我们注目于那些诞生于19世纪末或20世纪初的美国百年大公司的身上时，我们可以无一例外地发现同样的气质：它们均有着浪漫主义的改造世界和称雄全球的志向，具有一个崛起的商业帝国的远大抱负。

AT&T：我们立志成为全球最受推崇和最具价位的公司。

时代华纳（Time Warner）：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司，在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。

美国运通（American Express）：成为全球最受人尊敬的服务品牌。

通用汽车（GM）：成为客户满意的行业领先者。

当我们的目光从这些百年公司移开，转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新兴公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化，多元化让位于专业化，遥远抱负让位于执着追求，工程师式的专业声音响起。

微软：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。

苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。

（2）愿景是发展的方向

管理大师德鲁克认为，企业要发展必须思考三个问题：

1．我们的企业是什么？（即我们要到哪里去？）

2．我们的企业将是什么？（即我们的未来是什么样的？）

3．我们的企业应该是什么？（即企业发展的目标是什么？）

这三个问题集中体现着企业愿景，是我们思考企业文化的原点，是企业对于自身的一种战略定位，决定着企业的发展方向。

伴随着社会的进步和个体的发展，现代企业的员工，尤其是知识型员工，都特别注重自身职业生涯规划，都有着自己对于未来发展的个人愿景。作为企业，要想员工都能够自觉且积极地投入到企业的发展活动中，就必须要通过企业愿景来整合员工的个人愿景。所以，对于现代企业来说，企业愿景是最高管理者头脑中的一种概念，不仅体现着领导者的立场和信仰，还是企业最高管理者对于企业未来发展的设想，更是企业的全体员工对于自身及企业未来的一种意愿。总而言之，企业愿景体现着企业员工的共同意愿，是企业的全体员工对于“我们代表什么”、“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。

个人愿景是个人自身的一种发自内心的愿力，当每个企业员工的心中都有一个相同或者相似的意愿时，这个意愿就会成为企业真正的共同愿景。当企业拥有真正的共同愿景时，企业员工就会因一种共同的愿望和抱负而真正凝聚在一起。因此，愿景的意义不是“你能成为什么，所以你想成为什么”，而是“你想成为什么，所以你能成为什么”！

运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若玫，是进入《福布斯》400富人排行榜的华裔女性。她是这样看待企业愿景的：“没有愿景就没有灵魂。为了赚钱而赚钱，就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习，向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为一个团队，实现共同的梦想。”

欧特克（Auto Desk）现任集团副总裁兼大中华区总裁的高群耀，对公司愿景是这样认为的：“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热情从哪里来。愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做具体的事。愿景是方向，一群大雁，不断地克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要换一下，但始终有一个方向。”

（3）价值观是企业判断决策的依据

俗话说，没有规矩不成方圆，企业的规章制度对企业的规范化、持续化发展起着重要作用，而企业的价值观，恰恰是最软性也是最关键的规章制度的核心。它潜移默化地形成秩序，不是规则胜似规则。它是一种一旦被接受则员工能够发自内心地去自我鞭策、共同努力以实现企业发展目标的利器，对于塑造积极向上的企业文化、激发持续不断的创造动力和打造负责可靠的企业形象起着关键作用。

对于企业中的每一个人来说，价值观塑造了个人特质，是每个人行为的重要导向，它决定着一个员工是踏实稳健还是个性张扬，决定了一个员工在面对选择时采取的是与非的态度；对于企业外的每个顾客或者合作伙伴来说，价值观塑造着二者之间的关系，是能否赢得认同或者获得支持的关键，只有真正为顾客或者合作伙伴着想的企业，甚至有时突破利润的限制，才能够为企业赢得真正的声誉。

而在现实生活中，由于企业本身的发展状况、企业家自身的成长环境等不同，再加上不同类型的企业有不同的诉求，企业的价值观往往是独特的，是自身企业文化的灵魂，是企业精神气质的代表，整个企业呈现出的也都是自身核心价值观的外在表现。

企业的价值观往往是特别强调某一方面的，譬如沃尔玛的核心价值观是“以最低的价格换取最优良的产品和服务”；TCL的核心价值观是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；松下公司的核心价值观是“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等。

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，有顺境也有逆境，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并让员工为之自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

企业价值观决定了企业的基本特性，塑造了企业的人格和独特的精神气质，规定着企业的发展方向。不同导向的价值观会引领企业走向不同的发展道路，在企业面临抉择时起导向性作用。同时，企业价值观还体现在企业的员工身上，对员工起着导向和规范作用。企业最重要的是人，企业的形象和气质主要是通过企业的员工和领导者来体现的。在员工逐渐熟悉企业的同时潜移默化地影响着员工，从而影响着企业的外在表现。

企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识，从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。正如《基业长青》一书中所说：“我们的研究显示，高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。”

确立企业的使命、愿景和价值观

“人无远虑，必有近忧。”一个人的生活不能没有目的。1953年的时候，哈佛大学曾经做过一个关于目标与人生结果的调查，发现27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人目标清晰但比较短期，只有3%的人目标清晰并且长远。1978年，也就是过去25年后，研究者发现目标长远的那些人生活得越来越好，3%的人成为社会的顶层，而27%的人生活得很糟糕。也就是说，有目标和没有目标的结果完全不同。人生如此，企业作为一个生命体，也一样需要目标，也就是企业的使命、愿景和价值观。那些永续发展的企业很多不是在做大做强了以后才建立愿景，而是在刚成立的时候，就先完成了企业的发展定义。

我们发现，其实很多企业也有使命、愿景和价值观，但是大多都只是墙上的一张纸，仅仅是个形式。很多企业写着客户是上帝，但是实际做起来却完全不同。这是因为这些企业往往只从物质维度而不是思想维度考虑，并不是发自内心想要的东西，所以在实际行动中无法贯彻。那么，什么样的使命、愿景和价值观能让企业长久地发展呢？

（1）愿景——因梦想而伟大

公司愿景必须是未来目标。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司、做百年老店的公司。因此，公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。

不难想象，如果沃尔特·迪士尼把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“成为全球的超级娱乐公司”，可能就不会有米老鼠和迪士尼乐园了。

公司愿景必须简单清晰。愿景要成为吸引人、感召人、鼓舞人的一个口号，就必须简单、清晰、形象、生动。简单，几个字、一句话概括容易记；清晰，不含糊、明确、突出要点，好记；形象，看得见、摸得着、记得住，给人印象深刻；生动，精美、振奋人心、让人相信、让人感动。

公司愿景必须激动人心。愿景是生命的旗帜、是心灵的亮色、是希望的呈现、是命运的召唤。它能使你热血沸腾、热泪盈眶、彻夜难眠；它能激励人、打动人、震撼人、感召人；它能使你为它生、为它死，以它忧而忧、以它乐而乐。

比如，联想勾画了“科技改变世界”的图景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。波音公司则描绘了一个时代——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代。索尼公司的愿景有关梦想——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

（2）使命——天下兴亡，匹夫有责

在巨变的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么”、“我们的事业将变成什么”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。

近年来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大的以赢利为目标的企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高。如今，很多上市公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行。要获得战略主动并且确保长久发展，企业往往在关注利润最大化目标的同时，还要承担起相应的社会责任。

使命不再是为了企业自己，而是为了更多人实现自己内在的价值和内在的精神渴求。比如，沃尔玛的使命就是“让老百姓能买到与富人一样的东西”。迈克尔·波特发表的《企业慈善事业的竞争优势》认为：企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多认同和社会影响，而实质上，则应该集中于公司竞争力的增强。也就是说，企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境。

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。宝洁在2010年销售额达到789亿美元，每股收益3.7美元，连续多年超过增长预期。其中，仅帮宝适单一品牌就超过了90亿美元的销售额，同时保持两位数百分比的增长速度。

当电视广告里，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络都可以看到，简直是铺天盖地。但我们一点都没有感到厌恶，反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁公司的企业使命——“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。亲近生活，美化生活。”

宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。

服务社会也是宝洁的一贯作风，几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，是宝洁的一个成功的理念。同时宝洁公司积极与社会联系，奉献社会是宝洁一向的主张和作风。“取诸社会，用诸社会”是宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万元人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。

可见，真正获得长久发展的企业所确立的愿景和使命，都是基于为人类福利的改善和社会的发展而考虑，都致力于通过自身的贡献来实现社会的某种进步，给生活在其中的更多人带来方便和美好。

腾讯作为中国最大互联网综合服务提供商之一和服务用户最多的互联网企业之一，以用户需求为导向，通过自身在互联网行业领先的价值创造，使数亿用户的生活更为丰富，促使人们实现人生价值的手段更为有效。

成为“最受尊敬的互联网企业”是腾讯矢志追求的愿景，也是腾讯企业社会责任的核心指导理念。它敦促腾讯始终以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，推动中国互联网事业的发展。

腾讯企业社会责任的愿景与使命，与企业的愿景与使命高度一致。腾讯始终将社会责任的履行融入企业经营里，同时将企业社会责任战略，聚焦到企业与利益相关方共同发展的相关议题中：在创新中与用户对话、在开放中与合作伙伴分享、在对环境的关注中最大化节能、在与员工共同发展中创造更大的成长机会、在对社会的回馈中释放腾讯公益的价值，并在腾讯核心优势领域，为行业、社会关注的重要议题提供支撑。

腾讯眼中的企业社会责任主要可以从三个维度来体现：一是从用户维度看企业的社会责任，就是能否最大化满足用户需求，为用户创造价值；二是从企业自身的维度看企业的社会责任，就是能否遵纪守法、创造就业、依法纳税，对用户、员工、股东、社会承担必需的义务；三是从社会的维度看企业的社会责任，就是回报社会，关注公益，维护行业环境。

2006年，腾讯发起成立中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益（gongyi.qq.com），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。

2008年5月，腾讯首次入选恒生指数成分股，由此开始了对其过去十年社会责任基本实践的总结。从2009年起，腾讯开始参照国际标准和最佳实践原则，积极投身对企业社会责任履行和管理模式的探索。

腾讯在稳健快速的发展过程中，开始有意识地将更多社会责任元素融入经营实践之中，探索在履行底线责任的基础上，能够体现互联网企业优势，具有显著腾讯特色的社会责任内容、标准和实践模式。未来两年，腾讯将向标准管理体系推进，把对企业社会责任的履行，更完整地融入企业经营之中，充分保障各利益相关方在企业发展中获得充分尊重，赢得共同发展。

（3）价值观——感召人心的力量

要确立企业价值观，最重要的是要遵循三个重要原则，即内心是最重要的依据、选择符合人类终极追求的价值观和在表述方式上直抵人心、具体可感。

首先，内心是最重要的依据。

企业在创立的时候，可能会有多种多样的想法，比如要创造多大的利润、要建立多大的规模等，但往往企业的创立者会基于自己内心的某种想法或者愿望来确立自己的价值观，比如，我的企业就是要提供这种服务，或者我的企业就是要让工作在其中的人都发挥最大的创造力。这些看上去由创始人基于某种内心的愿望或者感知创造的价值观，往往最有可能在日后的企业发展中成为激励人心、获得贯彻的内容。

听起来似乎有些让人质疑，一个企业甚至一个大企业的发展，其核心的价值观要基于企业创立者自己内心的某种想法或愿望吗？是否会偏主观化？这样一个简单的念头是否能够承载一个企业的发展，成为企业的基石？其实，人的主观意愿是不可忽视的，正如涓涓细流也有蚀骨的力量，正如前文提到的满山的水仙花，它们都源自于一个简单的念头，一个简单的愿望。如果企业的创立者在创立之时没有想好企业究竟是要做什么，究竟想要实现哪种愿望，那么企业的发展就是无根基的，如果连自己都不相信，又凭什么去要求愿望能够实现呢？最初的这个“我愿意”看似渺小，实则至关重要。

人生很简单，做事修的是“我愿意”。一个想法就能改变一个国家的命运，一个想法就能使一个家族兴旺，一个想法也能让一个人走向深渊。外在的一切都是人的思想体现，有什么样的思想就会有什么样的人生！人懂得这个原理，再看自己的生活就很简单了。人如果只看到事物的现象是狭隘的，看到、看懂事物的本质，并能够运用规律来改变和提升自己与他人才是智慧。万物都有其遵循的规律和轨迹，逆向而行就会受到自然的惩戒。有的人做了不该做的事情，以为人不知鬼不觉，也许不会受到法律的制裁，但是逃不过自然的平衡与惩戒。有的人要去做一件事情，却又埋怨或者贬低这件事。这就好像开车，一只脚踩油门，一只脚踩刹车，结果可想而知。

做事修的是“我愿意”，做的事情如果是自己愿意的事，就会心生喜悦。父母努力工作、多承担一些家庭责任、为家里赚钱是滋养孩子最好的能量。每个人的成就是自己做出来的，同样道理，病是自己做出来的，苦难也是自己做出来的，在这个背后就是自己的愿力和感恩，一个人愿意做得好，愿意改变就能有所结果。

再者，选择符合人类终极追求的价值观。

遵循自己内心的愿望并不意味着可以为所欲为不受限制，人是社会的产物，企业也有其应该肩负的社会责任，企业的核心价值观必须符合整个人类终极追求的价值观，而不是反其道而行之。选择符合人类终极追求的价值观，一是对于美好和善行的追求；二是引导人乐于付出。

对美好和善行的追求贯穿了整个人类史，也是社会永恒追求的价值观，而企业作为一个特殊的集合体，它的选择会影响到更多人，企业在承担经济责任的同时不能忘记社会责任。我们都知道，企业是追求经济利益的，但不能简单地把企业视为只顾盈利的工具，恰恰相反，企业的存在是为了更简单而美好的东西，企业的内在是一种美好的信念和愿望，而不是金钱。正如波音公司价值观是“领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务”、“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。在他们的价值观里，我们看到的是“应对挑战”、“安全”、“品质”等字眼。

惠普的前任CEO约翰·杨曾经说过，我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观从不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明，利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在——他们的价值观是“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”

人类共同遵循的美德，不仅仅是对善行和美好的追求，还有人与人之间的，一种乐于付出的美德。因为人生活在社会中，社会环境对人的影响是不可忽视的，我们从环境中获取资源，也要学会给予、乐于给予。

最后，在表述方式上直抵人心、具体可感。

企业价值观的重要性，决定了它的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。同时，在内容实际有效的同时，还要保证形式上的精炼。有无数例子证明，为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。也就是说，企业的价值观在表达方式上应该直抵人心，具体可感，换句话说，就是价值观的表达方式要简单直接，要有震撼人心的力量。

简单不意味着粗糙，反而恰恰是精简之后最有价值、最值得传播的内容。譬如海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，短短的5个字，朗朗上口，不矫饰，真诚直接；IBM提出“最佳服务精神”，把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念；中国移动提出“正德厚生、臻于至善”；迪士尼提出“健康而富有创造力”等。

同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同。要做到这点虽然很难，但应努力去做，使表达出的价值观能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业对内对外的态度和另一个企业区别开来。内容固然重要，在表达方式的选择上也同样重要。

企业使命、愿景和价值观的实现

要在企业竞争中取胜，在制定使命、愿景和价值观时要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着企业不能停止变革和发展。而公司的使命、愿景和价值观，也是招聘员工和管理者的标准——请志同道合的人上船。新员工招聘来后还要进行公司使命、愿景和价值观“入模子”的培训。

看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒一行来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨取下头上的紧箍儿。观音菩萨说紧箍儿已经消失了，孙悟空一摸果然没有了。为什么孙悟空的紧箍儿会没有了？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南。从思想上接受了佛家的价值理念：使得自己的行为不需要外来约束就完全符合了佛家的价值体系要求。

公司使命、愿景和价值观要由对员工的一种制度约束变为员工的一种自觉行为，就别忘了在每一个员工头上首先戴上一个紧箍儿。

企业使命、愿景和价值观一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。根据马斯洛需求层次理论，人除了有生理、安全等基本需求，还有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。而高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当企业有一个全员认同的使命和愿景之时，企业的目标也就成为每个人的自我实现目标，每个人都会为企业的发展而努力。一旦企业的价值观能被全员接受并深刻认同，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业使命、愿景和价值观。

惠普公司就是一个很好的企业使命、愿景和价值观推动企业发展的例子，在几十年的发展中，惠普数次根据自身和时代的发展需要变革这些思想，而企业使命、愿景和价值观又反过来推动了惠普的持续发展。

惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用——公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业愿景使命，使之成为惠普公司的核心价值观，即企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增长了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增长了5.6倍，投资回报率高达15%。

进入20世纪90年代，随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。1990年以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入了新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。”在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠普的发展说明了企业文化的强大推动力。

使命是企业存在的基础，愿景指引着企业发展的方向，价值观为企业的发展保驾护航。企业提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务，这些准则为企业的发展奠定了坚实的基础，也很好地证明了落实企业使命、愿景和价值观在促进企业业绩增长方面起到的关键性作用。

注释

[1]《企业价值观的解读与描述》．孙兵

[2]《企业价值观的解读与描述》．孙兵