目标设置的基点：要做好目标激励，需要我们掌握科学的体系

管理者如何通过制订目标来激发下属的积极性，这绝不仅仅是使用几种激励手段那么简单，可以说它是一种艺术。要做好目标激励，需要我们掌握科学的体系，并把握这个体系中的每个基点。

我们把实施有效目标激励体系的八个基点和每个基点的具体要求梳理之后，就形成了上面的这张表。我们再对照这张表来对八个基点做更加深入的了解。

1．制订整体目标

团队制订整体目标，需要对企业的战略、模式、整个行业的现状和走向有全面和深入的了解，并有自己独到的见解。由于经历、职位和视角不同，下属在参与制订整体目标时会受到各种因素制约，因此，制订整体目标大多需要由管理者来完成。

当然，如果企业的参与氛围较好，也可以在某些方面广泛征求下属的意见和建议，作为决策者制订整体目标的参考。制订整体目标需要高度的前瞻性、长远性和足够的激励性，不仅要严谨，还要生动。

2．向下属传达整体目标

你需要让下属认真、透彻地了解整体目标的每一个细节。你需要在传达整体目标的过程中，把企业的目标变成“我们的目标”；要把企业的发展与下属的切身利益紧密联系起来；要具备为下属“画饼”的能力，让下属明白在达成目标的过程中“我们”能收获什么，在目标达成之后“我们”又能收获什么；要让下属切身感受到“我们”是在谈论“我们自己”的目标，而不是以一个旁观者的身份来看待别人的事情。

作为管理者，你能够在多大程度上让下属参与进来，就能在多大程度上激发他们为整体目标而奋斗的动力。

3．引导下属设定分目标

为了进一步加强下属的参与感和获得感，你需要把下属个人的目标放在整体目标的规划之内，帮下属找好在整体目标实现过程中他们的位置和价值所在。把下属融合到整体目标中，并跟他们分析如何在实现整体目标的过程中体现出自己的价值。

在充分分析下属所具备的条件、自身的优点以及不足的情况下，引导下属在整体目标的基础上制订具有自身特色的个人发展目标。在帮助下属制订分目标的过程中，你只是做好引导工作就可以了，不能利用权威要求下属如何制订分目标。给下属的自主性越强，就越能让他们有主人翁的感觉和获得感，就越能激发他们的主观能动性。

4．检查下属分目标的建设性

并不是所有的下属在经过沟通之后就能对整体目标有深入、透彻的了解，也不是所有的下属在了解清楚整体目标之后就能积极发挥自己的创造力，制订具有自主性和建设性的分目标。

这时候你需要检视下属目标草案中的相关内容，看看他们的目标草案中有没有“生拉硬套”的情况，是不是仅简单地把管理者的引导直接复制成草案，而没有自己的特色和创意。如果有这种情况出现，你需要深入了解是因为下属对整体目标和自身的情况了解不够，还是下属的创造力不够。然后，你再区别对待，与下属进行二次沟通。

5．检查下属目标草案的可行性

对于下属提交上来的目标草案，你除了检查它的自主性和建设性之外，还要检查一项重要的内容，就是目标的严谨性和可行性。如果只是一份激情四溢、充满情怀的幻想蓝图，那将来在执行的过程中就会遭遇巨大的困难。

如何判断下属制订的目标草案是否有可行性，有四个标准供我们参考：

（1）目标是否可量化；

（2）是否具有客观的分析；

（3）是否具有具体的方法；

（4）是否有准确的完成时间，最好是有时间表。

你通过对整体目标和下属制订的分目标的了解，再加上这四个标准的衡量，便不难对下属制订的目标草案的可行性做出客观的判断。

6．调整分目标的关联性

对下属制订的目标草案的自主性、建设性以及可行性的检查，都是管理者对单个个体目标的检查。在这些特性都得到确认之后，你还需要检查下属制订的分目标之间，以及分目标和企业整体目标之间的关联性和统一性。要着重检查分目标之间是否存在重复和相悖的地方，所有下属的分目标是否都在整体目标的整体范围之内，有没有与整体目标相悖的地方。只有让所有的分目标都高度关联、高度均衡，并且都统一在整体目标下，才能做到整个目标体系的高度和谐统一。

7．调整分目标的激励性

我们要把整体的目标分解成几个阶段性的目标，每个阶段性的目标又分为几个小目标。那么，该怎么设置小目标以使激励的力量最大化呢？

首先，设置的目标要高于下属平时的表现。如果下属轻松就能够实现目标，就会缺乏必要的挑战性而使下属安于现状，这样的目标丝毫没有激励性。其次，设置的目标不能超出下属的承受能力。如果设置的目标超出了下属的承受能力，下属无论怎么努力都没有完成的希望，那这样的目标就会成为一种摆设，不仅体现不出激励性，还会给下属带来很大的挫败感。所以，好的目标应该略高于下属平时的表现，但又不至于给他带来挫败感。

那么，到底应该是怎样的标准呢？一般而言，对于相对比较平稳的工作来说，根据具体情况的不同，比平时提高10%到20%会比较准确。对于一些偶然因素比较大的工作，则需要根据实际情况来定。

8．为每个分目标设定奖惩

所有关于目标设置的努力最后要发挥激励作用，都离不开对实现目标的合理奖励，这也是让下属有获得感的最直接方法。在目标设置的第五个基点中我们说过，一个具有高度可行性的目标要满足可量化的标准，这个可量化的标准就是奖励的基础。

除此之外，我们还需要一个明确的奖励标准。那么，什么样的奖励标准才符合目标激励的要求呢？首先，既要能充分肯定下属为实现这一目标所付出的努力，又不能让下属感到满足而失去达成下一个目标的动力。这就需要我们采用递进式的奖励。前面较小的奖励，是为了避免在较长的周期内，下属得不到上级的肯定，而使他们的激情慢慢淡化；后面较大的奖励，是为了让下属以更饱满的热情去达成下一个目标。

当然，在奖励的同时，我们也需要建立相应的惩罚机制，惩处的原则需要遵循“有效处罚”的原则，把惩处也变成激励的一部分。

这就是让下属有获得感的激励方式的八个基点，也是灵活化用各种目标激励方法的基本原则。这里需要说明两点：

第一，八个基点并不是八个步骤。也就是说，我们对分目标的各项检查可以在一个步骤中完成。同时，由于每个下属所提交的分目标情况各不相同，所需要继续沟通和调整的次数不同，所以步骤也各不相同。

第二，完成所有基点，都必须以高效沟通为基础，并充分调动下属参与的积极性。在整个过程中，你起到的是指导作用，而不是命令和替代，只有下属共同参与制订目标，他们才能在执行环节把自己的积极性提到最高。