第3章 中国最影响世界生活的人——张瑞敏教你全球化(3)

1）中国制造——内做模式，外做品牌

如今海尔作为一个品牌已经深入人心，这也是张瑞敏潜心努力多年的成果。中国生产的白色家电产量几乎占了全球产量的一半，但是中国品牌在海外所占的比例却只有2.9％。

Made in china，这就是中国制造和中国创造的区别，张瑞敏认准了，要做中国的品牌，而不是国外品牌的代工。今天来看，这个决策无疑是明智的，但是在当初来说，张瑞敏是经过了一个漫长的摸索期的。

当初奠定中国家电第一品牌时，海尔的销售额从806亿到1016亿只用了一年的时间，然而从1016亿到1220亿，却整整经过了4年时间的煎熬，这期间，正是张瑞敏在中国制造和中国创造两种思想间徘徊的一段时期。

在中国企业以及企业家的心中一直存在着这样一种思想：中国的企业个头太小，要做强首先要做大，只有把规模做上去了，才能实现下一步的目标。因此在很长一段时间里，张瑞敏都延续着这种思想。从当初引进德国技术开始，张瑞敏就一直在规模和利润上下功夫，但到了一定时期，这种思想就遇到了瓶颈，发展的速度也慢了下来。

此时，张瑞敏开始反思，寻找出路的同时也给自己纠错：“不可否认，中国的企业一直以来都有着三个不健康的品牌意识：一是觉得我们的产品在国际上还不行，别人总是比我们的好；第二，中国企业创造品牌的实力还不行，因此做代工是创收的最好路子；第三就是既然都WTO了，就不要再讲民族品牌了。这种惰性和保守的想法导致很多中国的企业和品牌走不出去。”

经过反复的观察和思考，张瑞敏确定这样的思路是错误的。无论是在国内还是在国外，都会遇到对手，只是层次不同而已，树立健康的竞争力意识比错误地估计对手的实力要有用得多。另外，代工也不是谁想做就能去做的，做代工也必须要有实力，当然做品牌也需要实力，既然都是同一起跑线，为什么不去创造自己的品牌？

“所谓品牌就像是冰山的一角，至于它是大还是小，要取决于水下的部分，水下的越大，冰山就越大，水下的越小，冰山就会越小。因此，说到底，无论是做品牌还是代工，都必须具备世界级的竞争力。”

突破了这一点，张瑞敏开始舒展思路，以“内做模式，外做品牌”的策略管理海尔。

中国传统哲学的核心是“内圣外王”，用到海尔的身上就是“外王内圣”，对此，张瑞敏的解释是：“外王”就是创造出世界名牌，“内圣”就是提高自身的素质。

张瑞敏开始把自己、把海尔放到世界市场的竞争高度，去创造一个真正属于中国的世界品牌。

2）没有人把新酒装进旧皮袋里

借用别人的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，以低价换取外汇是上个世纪80年代中国很多企业的做法，那时，很少有人会以“创牌”为理想，海尔也不例外。为了引进德国的品牌，张瑞敏也走出国门，寻求发展。

但是，一个企业由小到大，由弱到强，靠的不仅是规模，还有品牌，一个没有品牌的企业是不会长久的。据统计，一个跨国公司的平均寿命在40到50年左右，而中国家电企业自改革以来的平均寿命还不到5年。因此在这个瞬息万变的市场竞争和商业环境中，企业要想保持长期稳定的发展，并不是一件容易的事。

中国有句老话叫“酒好也怕巷子深”，《圣经》里也有句话叫“没有人把新酒放在旧皮袋里，如果把新酒放在旧皮袋里，旧皮袋就会裂开，新酒也会漏出来。只有把新酒装进新皮袋里，才能安然无恙。”

对海尔的发展来说，这两句话都说明了一个道理，市场和信息就是新酒，旧体质和旧思想就是旧皮袋，要做到新酒装进新皮袋，就必须时刻刷新自己的观念，为品牌创新。

究竟什么是品牌？这在不同的阶段有不同的理解。

在张瑞敏砸冰箱的时代，品牌就是品质。对于当时的消费观念来说，一个有着高品质的产品就等于一个品牌，但对于欧美的消费者来说，生产合格的产品不过是一个企业尽到了它最基本的义务罢了。随着市场的发展，品牌的意识和定位也在不断地提升。因此，在别的企业意识到品质的重要性时，张瑞敏却推出了体验式营销。

因为除了产品和品牌，品牌所传递出的精神文化也是它的价值体现，并且可以通过体验在第一时间了解到消费者的消费心理和喜好。

于是，有着丰富国外市场运作经验的海尔在多个一线城市建立起了大型的体验中心，率先有效地进行了体验式的市场营销推广，并取得了阶段性的胜利。

尝到了甜头的张瑞敏也意识到了服务的重要性，他指出：“有中国的客户资源，就是一个中国的品牌；有全球客户资源，就是一个全球品牌；有了高端客户的资源，就是一个高端品牌。”

可是究竟是通过服务卖产品，还是通过产品卖服务？张瑞敏还没有理清头绪。这个时候，IBM给了张瑞敏一个很好的启示。

素有“蓝色巨人”的IBM已经有90岁的高龄了，一直以来也是凭借着良好的质量为全球客户所信赖，但它并未就此满足，而是创新性地推出了“电子商务应该随需应变”的理念，开始由一家单纯的硬件供应商一跃成为全面信息技术服务公司，这些行为在为它带来高利润的同时，也提升了它的实力和品牌。

因此，张瑞敏马上确定了“产品卖服务”的思想，在售前、售中、售后都确立了完整的服务体系，并建立了零库存的制度，在最短的时间内把最好的产品送到客户的手中，此举再次大胜。

当然，海尔的国际化品牌的建立不是一蹴而就的，而是经过20多年的努力而沉淀下来的胜利果实。当张瑞敏一步一步地将海尔推向国际化市场发展国际品牌的同时，他也把海尔的品牌文化带给了海尔的每一个员工。这种品牌意识不是单单只有管理层才会考虑的问题，海尔的每一位员工，在他们工作的每一个细节当中都渗透了他们对品牌的意识和责任，这也是海尔作为中国企业中的王者之师所具备的看不见的强大实力。

2.每个人的全球化——海尔是海

张瑞敏曾说，海尔是海。形象的解释就是把每一个员工的积极性都调动起来，使得集团产生一种强大的凝聚力，形成巨大的海尔之浪，从而扫除一切艰难险阻，在任何时候都化险为夷。这就是聚溪成湖、海纳百川的魅力所在，原动力就是人。

张瑞敏说，从某种意义上来说，企业就是人。作为成功企业的代表，海尔集团拥有雄厚扎实的资金、设备、技术等要素，但这些都不是海尔取胜的原因，最关键的还是人才。一个德才兼备的现代化人才，谁拥有了，谁拥有得越多，谁就可以在竞争中获胜。

因此，要一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人，让所有的管理体制与人的内在需求和谐地统一起来，实现每一个人的全球化，这才是最重要的。

1）世界上最无价的东西是人心

张瑞敏喜欢看《三国演义》，他更喜欢去琢磨三国人物的处事方式，在他感兴趣的诸多人物当中，刘备算是一个。论武术和能耐，刘备虽胸怀大志却没有什么技能，但他却能使众人臣服，就是因为他求贤若渴、爱才如命！因此孔明、关羽、张飞、赵云、马超、黄盖等文臣武将都愿意团结在他的周围，一鼎三国之势。

张瑞敏感慨：世界上最难得的是人才，最无价的是人心。

海尔的员工来自五湖四海，当初谁也不认识谁，只因为张瑞敏愿意并且乐意去发现人才、造就人才，他们才逐渐认可了海尔的品牌，认可了海尔的制度，认可了海尔的发展前景，最后，他们在海尔扎了根。“要想赢得人心，就得拿你的心去换大家的心。”这是发自内心的真诚。

张瑞敏提出了一个公式：创造的动能=员工群众（致力于提高业绩成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度），这两个因素缺一不可。因此海尔一直坚持以人为本，再好的主意、再好的办法需要大家同意并且认可才能去执行。

他还提出：“没有培训的员工是负债，培训的员工是资产。这样的员工越多，这一个企业的资产就越雄厚，实力就越强大。兵随将转，无不可用之才，作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长，能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。”

就像男女谈恋爱一样，能有一个人真心地对另一半好，心甘情愿地付出自己的一切，这是花多少钱都买不来的。同样，有顾客认可海尔的品牌并且忠诚于这个品牌，这样的心也是无法用钱买到的。

员工是企业的源头，只有人的稳定才是能带来企业的稳定，只有人的壮大才能造就企业的壮大，只有人心凝聚，一个企业才能持久地发展下去。激活每一个细胞，用好每一个人才，张瑞敏把这一点看得和企业大计一样重要。

因为对于一个企业来说，要想拥有一个忠实稳定的客户群，很大的程度上要依赖于品牌，而品牌所提供的正是与消费者决定是否购买某一件商品的价格标准相统一的。换句话说，品牌是消费者购买产品的可靠性与质量保证。当然，品牌也可以凝聚员工并指导公司的基本战略，明确所执行的举措是否符合公司的理念。

张瑞敏认为，一个真正的品牌不在于多投资、多建厂、多生产，而是当这个产品能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，品牌自然就产生了。

当海尔还是小厂子的时候，张瑞敏听到了这样一件事。公司里有一位女工，很年轻，才二十四五岁，因为肺癌去世了，去世之前，她对家人说：等出殡的时候，路过厂门口停一下，让她再看看她工作过的地方。当时张瑞敏热泪盈眶，也正是这一件事，让他更加坚定信念：“海尔一定会成为一个国际大品牌。”

从产量到质量，从质量到服务，从服务到客户，从客户到员工，海尔的品牌意识深深地印入了每一个人的心中，渗透到了每一个员工和每一个工作的细节当中，这是海尔1万多种产品和7万多名员工背后真正的力量，也是张瑞敏认为他取得的最大的成就！

2）盘活企业，从盘活人开始

我们常说，三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠文化。只有形成独特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力，而企业文化的表现方式之一，就是企业的员工和企业的凝聚力。

这是一个不断变化的世界，但无论世界怎么改变，永远不变的就是人性，人们对自由、平等、幸福的渴望是恒久不变的。因此，在纷繁复杂的管理哲学中，构建完善的企业文化才是管理的王道，才是一个企业能够留住人的根本所在。

先从几个词说起。

起初叫人事，经常会说人事部，究其本质其实就是人治，通过制度、组织结构来管人和治人，这样种方式的优点是它可以有序地管理好企业的员工，但却容易一刀切，挫伤员工的积极性和淹没员工的才华；后来是人才，会有人才市场之称，这个时候企业和管理者更看重员工的才华，科技就是生产力，有才华就是有生产力；再后来叫人资，人是作为一种资源和资本存在的，这种称呼的改变除了意识到人的价值之外，还有尊重的意思在里面。

这是一个逐步发展的过程，海尔也是在这每一个过程的摸索和发展中体悟到其中的道理的。当企业处于初级发展阶段的时候，因为一切都不完善，凭借着制度和组织结构就可以有效地管理好员工。但当其壮大成为一个成熟的企业时，地域、业务、市场都扩大了，那些易于管理的人和事可以通过规则和制度来管理，但还有更多无法这样管理的人和事，这个时候就需要企业文化了。因为企业的力量不是靠着1+1+1的方式简单叠加，而是企业文化共同价值下的成倍爆发！

到那个时候怎么办？张瑞敏又回到了问题的原点：一个企业，说到底还是人。

要想盘活企业，就得先盘活人。所谓的管理，其实就是借力，凭借着所有员工的能力和才力，去推动产品和企业的发展。

如何借？

经营人首先要尊重人，要信任身边的每一个人。然后遵循能者上、平者让、庸者下的用人准则，科学合理地分配企业人力资源，并且将其有效地转化为人力资本，通过培训和竞争机制，将每一个人的价值最大程度地发挥出来，只有这样才能赢得人心，让员工主动积极地为企业做出自己应有的贡献。

而张瑞敏作为管理者的责任就是做出榜样，用心去换心，尊重每一个和他一起并肩作战的海尔员工，激发员工潜能并给他一个适合他的舞台——海纳百川，不仅要靠魄力，更要靠真诚！