第3章 军规2 重在实干

狼对猎物执着和专注，默默忍耐、伺机而动，锲而不舍、勇于拼搏。作为一家以狼为图腾的公司，这些特点都在华为人身上有着深刻的体现。是以，狼能称霸一方，华为焉能不胜？

脚踏实地，从点滴做起；

脚踏实地，是成功的重要品质。

日本之所以能够拥有众多世界500强企业，很大程度上源于日本人脚踏实地的工作精神。同日本员工相比，国内员工也有同样聪明的头脑，甚至更加强壮的体魄。可是，我们没有丰田、没有索尼，也没有松下。我们缺少的是日本人脚踏实地、一步一步地实现目标的务实精神。

在日本企业里，员工会把大大小小的事情做成规范的图表，有时同一件事情都要做好几张不同的图表，工作中，他们会严格按照图表的工作流程进行，而且一直坚持下去。此外，日本企业的员工每隔一段时间就会列出一套工作计划方案，里面记载了详细的工作安排。员工每完成一项，就会勾掉一项，直到完成整个目标为止。

日本员工的这种做法让很多人感到疑惑不解，他们认为日本人的工作方式完全就是浪费时间和人力。可是，去日本企业参观过的任正非和华为人却不这么认为，他们甚至被日本员工踏实、认真的工作作风所震撼和感染。

作为一家面向客户、专注研发、以技术和服务制胜的公司，华为更需要员工具有吃苦耐劳的实干精神。就像它的领导者任正非所表述的那样：“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”

任正非倡导华为人老老实实地把任务完成，并不是不动脑筋的蛮干，而是在做事时，纳入目标、专注、反省，最终把事做好。

有个人到某地出差，遇到了一个老司机，于是两人就闲聊起来。老司机说，他开车已经有几十年时间了，从没出过事，哪怕是小小的交通事故。于是，这个人就问老司机：“你是怎么做到的？”司机笑着说：“其实，这些年来，只要我一上路，就想着两只脚，一脚踩在油门上，一脚踩在牢门上！这样，我就会很谨慎地开车了。”

“一脚油门，一脚牢门”的故事在我们的生活和工作中很普遍。很多人一味盲目求“快”，不踏实，最后却换来不好的结果。

工作不踏实往往会造成很严重的后果，华为也是一样。一个很不起眼的插头或连接线，一个容易被人忽视的数据，都可能让华为公司的产品全部报废，从而影响整个公司的形象。因此，任正非希望员工不要眼高手低、盲目冒进，而要做一个踏踏实实、忠于岗位工作并有所成就的人。

华为员工王强（化名）刚转正没多久，就接到了一个网络产品线新立项的重点项目——跟踪写作某项目手册。由于项目时间很紧张，在很多安装环节连自己都没有好好验证的情况下，王强就想当然地写入手册里了。经过几个月的“努力”，王强的“处女作”总算问世了。就在他暗自得意时，用服那边传来邮件，大概意思是说参考他写作的安装文档以后，服务器安装问题漏洞百出。

王强刚刚冒出半个头就被一棍子打了下去，他冷静下来，认真分析自身存在的问题：为了赶进度，在没有实践的情况下就想当然地编写文档，很多问题到了一线以后自然而然就被暴露出来了。找到问题症结以后，他决定重新编写文档。这一次，他亲自搭建环境、安装，经过反复多次验证后再落笔。他又花了近一个月时间重新编写出来的文档，终于得到了用服的认可。

如果王强第一次就把工作做到位，也就不会另外花掉一个月的时间来重复之前的工作了。就像任正非说的那样，工作就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，要有务实精神，自己才能得到成长，公司才能够发展起来。

随着华为取得一个又一个成就，那些刚进入华为的员工从不甘愿作为一个“兵”的低落情绪，到如今已经将“务实”的思想深深刻在心里，体现在行动中。他们逐渐认识到但凡伟大的工作都是从平凡的点滴做起，一步一个脚印，才能有所成就。

华为的流程专家岳明（化名）被大家亲切地称为老岳。他在刚接触流程建设时，总想着对流程进行大的革新，但他发现这几乎不可能，哪怕是一个小小的改动都会牵扯到不同部门的联络，更不用说其他方面。因而，岳明决定踏踏实实、一点一滴地从小的方面开始改善。

流程建设是一项长期工程，需要很长时间才能看到成效，工作内容枯燥乏味不说，还要抵制来自各方面的诱惑。它不像交付项目那样，只要3到5年就能成为一流专家。但岳明坚持将事情做实做细，耐得住寂寞。经过10年努力，他终于成了公司流程建设领域的专家。

岳明长期坚持从点滴做起，最终成为流程专家。他对公司的贡献不言而喻，一个小小的流程改善就可能会为公司节约数百万元，甚至更多。

如今，“务实”理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受，并渗透在基层工作的方方面面，华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门，也正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。

干一行，爱一行，专一行

有一次，任正非看到一个华为实验室的工作人员，就很随意地和他聊起来。任正非问道：“老产品的不断优化和新产品的开发，你更喜欢哪一行？”没想到，这个工作人员的答案令任正非很生气，他说：“我当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。”

任正非生气的原因并非这位员工说要离开华为，而是他对工作的态度，他过于追求新事物，每样都只懂得一点，最后不可能有所成就。

最后，任正非举出微软公司的例子。他告诉这个工作人员，在华为工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到了微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。他说，微软分工比华为更细，还要做频带更窄、更细的工作，简直就是0、1、0、1、0、1地累加下去，这样的工作虽然更加无聊，却更加专业化。

任正非要求华为人以“平常心”专注于本职工作，爱一行，干一行；干一行，专一行。为此，他还专门在其文章《致新员工书》中鼓励华为人：

“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，这样才能熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。”

很多科学家、文学家和艺术家都是在自己很小的领域里“坐冷板凳”，才最终做出成就的，他们是专才而不是通才，通才往往离成功最远。任正非表示，华为需要的是专家，而不是万金油式的通才。例如，焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，这些形形色色的专家组合在一起，才能成为一个有战斗力的兵团。

在任正非看来，只有在很小的领域里甘于寂寞、刻苦钻研，才能有利于核心竞争力的培养，才能有所成就。

任正非的这种观点很有道理，庄子云：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”一个人将有限的精力投入到各个领域的研究，终将会一事无成。很多人抱怨自己的付出没能获得应有的期望回报，很大一部分原因就在于此。

作为雇员，应将自己的才华、精力投入到当下的工作中，如此，才能使自己的能力得到提升，获得更多的业绩。

2000年9月，谭颂（化名）在大学毕业后正式成为华为的一员，并被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。公司给他安排的工作都很普通，例如现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理等。在平凡的岗位上，谭颂并没有自暴自弃，而是脚踏实地地做好每一件工作，一点一滴地积累工作经验。一年以后，华为实施中国移动GSM目标网全网升级项目，谭颂成为全网项目实施以及做好远程支持工作的负责人。自此以后，他工作更加踏实、努力，每个月几乎有将近20天都是在公司度过的。在两年时间内，他现场支持了四十多个重大工程项目的割接，积累了扎实的专业知识和丰富的一线工作经验。第三年，谭颂成了无线产品二线技术支持工程师、国内GSMNSS产品责任人。第四年，他被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。就这样，在短短的4年时间里，谭颂从一名普通的一线技术员，一步一步地成长为华为的技术专家。

谭颂只是华为人的缩影，在他的身后还有千千万万脚踏实地的华为人，是他们数十年如一日、默默无闻地付出，才成就了华为的伟业。

如今，华为人已经将踏实工作的理念深深地刻在心里，并渗透到工作的方方面面。比如华为销售人员在面对客户提到的问题时，就算问题再小，他们也会立即掏出本子记下来，随后认真地解决；如果有客户询问技术环节，在自己无法解答清楚的情况下，他们会打电话找技术人员解释；如果电话说不清楚，会立刻找个专家来现场解答，另外附带一份有详细说明的资料。就这样，华为的产品逐渐得到客户的认可，华为公司也获得了客户的信任和支持。

小改进大激励，大建议只鼓励

马云曾在2011年发布内部邮件，非常直接地批判部分新员工的浮躁作风，并警告来阿里巴巴工作不到一年的人不要给他写战略报告，谁提战略就开除谁。他直截了当地讲：

“我们永远不会承诺你发财、升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉、很郁闷、很委屈、很痛苦、很沮丧。刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计。谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议、小完善，我们感恩你的每一个小小的完善行动。”

的确，马云是一个行动派的人，他希望阿里巴巴是一支执行队伍而非想法队伍。具体地说，他希望阿里人不要成为“思想的巨人，行动的矮子”，不要眼高手低，要踏踏实实地做好自己的本职工作。

任正非也在华为内部反复强调“务实”的重要性，他要求每名员工都要有实干精神。特别是那些没有任何工作经验的新员工，任正非更是告诫他们：“不要老是想着做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”

曾经有一名新员工，刚来华为工作不久便觉得公司有一些管理上的问题。于是，他花了很长时间做了一份发展战略书，足足有几十页。后来，他把这份“万言书”交给任正非，并信心十足地以为自己的建议能够得到任总的认同。结果，这份报告交到任正非手里以后，很快就被丢进了垃圾桶。

并非任正非容不下头脑聪明，有大志向、大抱负的员工，他只是想要员工从小处着手，踏踏实实地工作，在经验积累中逐渐成长。他解释说：“能提出大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励。一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。”

为此，华为专门制定了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。该制度从绩效管理角度来说，是符合效费比的，人才和建议都能得到恰到好处的使用，而没有浪费。

我们说“夫事未有不生于微而成于著”，是指没有一件事情不是从微小之处产生而逐渐发展显著的。也就是说，一件事的成功都来自对于细节的改进。

曾有华为员工到NOKIA交接平台的试制基地参观。在此过程中，他发现了这样一个细节：该基地厂房的各块之间有门相通，且门一般都是关着的。在离门约2米处有一根从天花板上垂下来的绳子。当需要打开门的时候，就拉一下绳子。华为的员工有点困惑不解，在他们看来，这根绳子应该被放在门边的墙壁上，挂在离门2米处，显得既不美观，也没有实用价值。

后来，当一个NOKIA员工推着车子经过时，华为员工才明白这根绳子的真正用意。当员工推着车子到门前的时候，绳子正好伸手可及。如果将绳子安放在门边的墙上，那么推车子的人必须走到墙边去拉绳子，然后才能回来推车子，这样就多浪费了很多时间。

这一个小小的细节，充分体现了NOKIA公司小处着手改进的精神和方法，也让华为的这位员工充分体会到“小改进”的真正用意。

反观大的建议，很多都无法作用于工作的改善。因为，大建议是建立在一定的数据、信息、经验实践等综合分析基础上的，如果没有一定的积累就提出“大建议”，往往会脱离实际，结果做了无用功。

华为内部刊物上曾刊登过一篇文章，提出了这样一个问题——我国的柴油机为什么比不上美国的？归根究底，是因为中国人什么技术都浅尝辄止，觉得长时间的钻研枯燥无味。因此，当西方国家的研究人员为一个细节而苦苦钻研的时候，中国人则喜欢提出一些很大的建议，可是遇到具体问题就会选择放弃。这样下去，产品自然得不到改良和进步，以致无法同西方国家的产品相比。

因此，华为一再强调“小改进，大奖励”的改良方针，避免员工搞一鸣惊人的大动作。华为为了推行“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的改良方针，可谓下足了功夫。比如，华为总部各部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班之前关闭电灯和电脑等。培养员工随手关闭电源的细节，每个月都能够节约几十万元电费。这反映出“小改进”确实远比“大建议”有用。此外，华为还将“小改进”纳入任职资格考评体系，以激励员工重视细节，从小的方面做出改善。

值得注意的是，华为在坚持“小改进”的过程中，以提升核心竞争力为总目标。将小改进看作增创客户价值的活动，以避免出现对公司无任何价值的小改进活动。

板凳要坐十年冷

1997年，《华为人》报上曾刊登一篇题为“板凳要坐十年冷”的文章，在华为内部引起了很大的反响。当时，华为正努力地追赶思科、爱立信等竞争对手，并逐渐缩小与他们之间的差距，华为的产品也得到了客户的广泛认同。在成功面前，华为人显得过于自信，也不免浮躁。而这篇题为“板凳要坐十年冷”的文章如同一瓢冷水，一下子浇醒了狂热自负的华为人。

一直以来，任正非都要求华为人以“平常心”专注于本职工作，他曾说过：“精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。”那时候，任正非给产品维修专家的定位是：“作为一个维修专家，本身就是很关荣的，维修专家的前途就是要帮华为守住阵地，守到20年。”

也许是出于任正非的殷切期望，华为确实有这样一群人，他们经得起诱惑，守得住寂寞，默默坚守在自己的工作岗位上，甘做一颗“永不生锈的螺丝钉”。

1998年，华为公司突然停止110产品的开发和销售工作，110产品沦为“生命后周期”的产品。由于110产品还有许多问题没有得到解决，导致客户投诉很多。很多从事110产品开发的同事都心生去意，不愿意留下来陪着这堆没有前途的产品。一时间，很多开发人员流向了其他部门，结果也证明，他们都得到了更好的发展。

看着自己曾经开发、测试、安装过的产品就要这么结束“生命”，陈云（化名）很不甘心，他找到了项目经理，经过一番谈话后，他一个人默默地留在了维修事业部。两年后，很多当初一起奋斗的同事都在不同的岗位上做出了成绩，他们时不时地调侃陈云：“你在那里有什么前途？整天围着‘老掉牙’的产品转，还是到其他部门吧，别埋没了自己。”对于这些善意的建议，陈云总是一笑而过，在他的眼里，只要保证110产品能够稳定地运行在网上，为全国各地的公安机关服务，这就够了。后来，当广西的一位公安局的通信科长打电话邀请他去广西做客的时候，一股自豪感和满足感自他心底油然而生。

平凡的岗位也能够做出不平凡的事迹。虽然陈云在地位、收入和机会上都无法和以前的同事相比，但是如果没有他默默无闻的付出，110产品就不可能稳定地运行，全国的公安机关就不可能正常开展工作。陈云用他的坚守换来了千家万户的平安，他是华为最可爱的人。

如今，我们依然能够在美国UA航空公司的航班上看到年过花甲的空中服务员；而在美国AT&T展览大厅，负责接待工作的也并非年轻漂亮、更有活力的女孩儿，而是年过五旬的老工程师。这些经历了几十年服务生涯的服务生和工程师，并没有一丝厌倦，反而更加享受他们各自的工作。或许，他们就是“寂寞成就美丽”最典型的例子。

说到默默耕耘的务实精神，我们不得不提到华为的用服中心，他们的工作宗旨就是埋头干活。他们愿意冒着印度室外的高温进行长达数月的现场作业，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过两年多的坚持不懈，终于开通了华为在全球第一个3G商用局；他们的装机队员从大西北的黄土高坡上匆匆归来，然后又要奔赴偏远的山区，他们也没有丝毫埋怨。

因为长时间奔波在外，这些华为人失去了很多陪伴家人的机会，也失去了更好的发展平台。论资历、论实力、论学历、论智力，这些人并不比别人差，可是他们没有去搞研发，也没有去做市场，他们默默无闻地支撑着华为的发展。当客户迁怒于自己，甚至责骂自己的时候，他们都会选择默默忍受，因为他们对公司有着深厚的忠诚和归属感。

“华为公司有什么了？连有限的资源都没有。但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源……8年的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。”

这是任正非在一次春节慰问及用服中心的工作汇报会中的讲话，也是任正非对华为人多年来默默耕耘精神的认可和赞美。有这样一批甘愿为企业默默耕耘、无私奉献的员工，华为焉能不成功？

干部要有基层实践经验

虽然，任正非曾在集团内部大声疾呼“让听得见炮声的人做决策”，倡导各级领导干部要学会把决策权下放给一线工作者。但是，这并不意味着干部可以“稳坐钓鱼台”，安享成果而无所作为。毕竟，一线员工虽然熟悉市场，却未必拥有战略眼光。

如何让决策既具有深度，又符合市场需求呢？所谓“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，最好的办法莫过于从基层选拔干部队伍，或将干部下放到基层，让他们从实践中积累经验。

显然，任正非也想到了这一点。2014年7月，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表讲话时指出，现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验。他说：

“真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐得到承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！”

“未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中提高自己的管理能力。”

“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。”

正如任正非所言，干部只有拥有成功的实践经验，掌握正确的工作方法，才能避免在管理工作中瞎指挥，组织会议时才能得到有建设性的意见，这样的干部才能得到上级和下属的认可。

从另一个角度讲，干部作为企业的英雄、员工的榜样，只有自己拥有吃苦耐劳的实干精神，以身作则、率先垂范，企业的务实文化才能逐级传达到员工身上。

很多优秀的企业领导者都会通过自我约束、率先垂范来引导自己的员工，由此产生了许多家喻户晓、脍炙人口的故事，“柳传志罚站”就是其中的典型代表。故事的大致内容是，柳传志在联想推行纪律文化，规定开会迟到的人要罚站，结果柳传志自己有两次意外迟到了，老老实实地贴墙罚站了一分钟，就连他的老上司迟到了，都“没有例外”地罚了站。

玫琳凯化妆品公司以“领导者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施更是以这样的准则来严格要求自己。她每天都会把未完成的工作带回家继续做，她对自己的工作要求是：“今天的事情绝不拖到明天再做。”在她的影响下，她的助理以及七位秘书都形成了绝不拖延的工作风格。

显然，优秀的领导者身上都有共通之处，任正非也是以身作则影响员工的典范。

2000年某天，华为公司流传着这样一则故事：一家外协厂去西城工厂送货，正值中午休息，送货业务员就地找了张垫子在地上睡了一觉，醒来后发现身边多了一个人，一看竟然是总裁任正非。

华为人之所以能吃苦耐劳，艰苦奋斗，坚守“床垫文化”，很大程度上是因为任正非是个有领导魅力的企业家，他能够以身作则地遵守并践行自己提出的理念原则。