（3）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功
同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。
（4）同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功
比如美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续10多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！
（5）同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功
比如IBM公司。通过其优秀的计算机产品，IBM在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一个卓越的产品公司。而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。
2.执行力难以模仿
在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的几率并不相同。
例如，当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
因此，咨询公司为一家公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。所以，对于企业而言，没有失败的战略，只有失败的执行。企业高层管理者无论制定了何种战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是如何把握这种可能，如何将这种可能变成现实。所以，对企业高层管理者而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上，执行才是更为严峻的挑战。
执行力与战略的联合
大量企业经营失败的案例表明：很多企业的失败源于其战略缺乏可执行的基础，如公司战略中未能很好地预见外部环境的威胁，未能很好地评价企业自身的能力，导致公司发展过程中“小马拉大车”式的步履蹒跚；未能很好地沟通，导致员工对战略缺乏认同……这些都直接影响了战略执行的效果。
一个可执行的战略，是提高执行力的基础与前提。可执行的战略需要进行明确的任务陈述，进行详细的外部分析与内部分析，需要全体员工的群策群力，需要进行细致的战略分析与选择。
1.进行明确的任务陈述
任务陈述有时又称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述或者对“业务定义”的陈述。任务陈述揭示了组织要成为什么样子和要服务于什么类型的用户等远景内容。任务陈述是确定经营重点、制定战略规划和分配工作的基础，它是设计管理工作岗位以及设计管理组织结构的起点。
任务陈述应该阐明经营目的、用户、产品或者服务、市场、宗旨以及采用的基本技术。
精心进行明确的任务陈述可以帮助组织实现下述目的：保证整个经营目的的一致性；为配置组织资源提供基础或标准；建立统一的文化或者环境；通过集中的表述，使员工认识到组织的经营目的和发展方向，防止他们在不明白组织的经营目的和发展方向的情况下参与组织活动；有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务；有助于组织经营目的的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效等参数得到评估和控制。
许多优秀的组织都注意运用明确的任务陈述来实现上述目的。反之，许多失败的组织之所以失败，就是因为未能对本组织的任务进行很好的陈述，从而使本组织的发展毫无目标。
《羊城晚报》驻中山市记者在总结中央电视台广告标王“爱多”的大起大落时阐述道：“对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多相形见绌，在经营理念上，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得丝毫没有头绪。大到企业宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业的发展受到太多个人爱好的左右……”组织的任务陈述往往决定着一个组织往哪个方向走，能走多远。任务陈述的缺乏，这也是导致“爱多”衰落的一个主要原因。
著名管理大师彼德·德鲁克说：“使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地去思考企业的任务是什么。”
各组织在任务陈述的长度、内容、形式和具体性等方面都可以不同，但是有效的任务陈述一般应包括以下五个要点：
（1）组织的用户
组织的用户是组织发展的根本，明确组织的用户可以让组织里的所有员工明确自己的工作所为之服务的对象，从而产生一种凝聚力。它可以让组织在开发产品、提供服务时有的放矢，真正做到从用户的需求出发。北京新东方学校的成功，就能说明这一点。
北京新东方学校，自1993年10月建校以来，在短短10多年的时间里，从最初的三四名员工、二三十名学生，迅速发展成为今天全国最大、最有声望的出国考试培训、国内考试培训、基础英语培训、大学英语培训及电脑培训基地。
新东方的成功，来自于学校“一切为学生着想，一切以质量取胜”的宗旨。新东方学校想尽一切办法狠抓教学质量和管理水平，使学校的发展建立在坚实的教学水平和每个学员的个人成功基础之上。新东方拥有一支声誉卓著的教师队伍，大多数高级管理人员都是从北美留学归来的。每一位新东方教师都经过学校严格的考核，通过学生无情的课堂测试，对自己讲授的专业有着精深的造诣和丰富的经验。教师们独特而新颖的教学风格，构成了新东方一道靓丽的课堂风景线。无与伦比的教学质量、学员入学前后判若两人的学习效果，是无数新东方学员慕名前来、满载而归的根本原因。
可见，正是新东方明确地从自己的用户——学生的需求出发，在培训、咨询以及课程设计等方面均从学生角度出发，使新东方的员工形成了一种向心力，为学生提供优质的服务，从而造就了新东方快速发展的局面。
（2）产品和服务
产品和服务用来说明组织的主要产品和服务项目是什么，用来说明组织满足用户需求的载体。如神州数码公司在对其产品和服务的说明书中写道：“神州数码旨在以负责任和持续创新的精神，提供全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务。神州数码不仅是国内第一大IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。神州数码将成为涵盖网络基础建设、应用软件和相关IT服务以及供应链管理的一体化IT服务提供商。”
（3）市场
市场用于说明组织所服务客户的地域范围。通过分析市场的特点，可以让组织成员了解该地域范围内客户的特点，以及竞争对手的特点，从而在产品设计开发、生产以及提供服务的过程中更具针对性。例如，远大中央空调在对其市场的陈述中写道：“远大产品在中国的所有地区均有销售，约占同类产品市场60%；从1998年开始销往欧美、中东、东南亚等20余个国家，在欧美市场销量为同行业之首。由于远大的市场包括国外市场，因此，远大所有产品都进行了国外认证，已通过了美国ETL、UL、欧洲CE、中国CCMS等安全技术认证。”
（4）技术水平
技术水平可以让组织成员对组织的状况有所了解，从而在制定战略时更加符合实际。如海信集团在对其技术水平的叙述中写道：“海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担10多项国家级科研项目。技术中心不仅是海信的研发基地，而且是海信的新产品孵化器和人才培育中心。2002年，海信对信息、人才、设备等技术力量进行了整合，扩建为海信集团研究发展中心，中心设有11个专业技术研究所，拥有1500多名优秀的专业技术人才。海信坚持将销售收入的5%以上投入到技术创新中，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术上有所突破和发展。”
（5）对生存、发展、获利的关心
对生存、发展、获利的关心可以表明组织对自身发展的态度，也可以表明组织领导者对某种战略类型的偏好。一个过多关注利润而忽视生存的组织领导者可能会偏好冒险型战略，而侧重于生存的组织领导者则会偏好稳健型战略。对生存、发展、获利的不同态度需要相应的组织文化来配合，以保证组织的协调运行，增强组织的执行力。
2.将战略和策略转化为战术
同样的事情用不同的方法去做，结果和效率是不一样的。执行是实现目标的过程与行动，执行力是执行的力度与能力，执行中采用什么样的方法，对工作力度与工作能力的影响极大，方法恰当，可以达到事半功倍的效果；方法不对，就会事倍功半，影响和制约着执行力的发挥。要想提升执行力，必须掌握高效执行的方法。
战术就好像一座桥梁，它是战略和策略联系的纽带，也是将策略运送到组织执行层面上去的桥梁，战术在战略——策略——执行三者之间穿梭和往返，通过战术，战略得以转化为策略，策略得以正常执行。如果没有战术，战略、策略、执行三者就各在一端，无法取得联系。
（1）战术的关键是什么
①战术必须要发展出一个确定、实际可行，而且可衡量的执行目标，由此目标驱动组织的各项活动的执行。
②最关键的战术活动是决定资源配置、时间进程。拟定战术的人必须完全掌握现实的情况，并将其隐含的冲击或影响解释给拟定策略的人听，借此，战术串联起组织的策略与执行这两个方面。
③战术的关键是将策略转化成实际可行的执行目标，全面权衡各项方案，并有效运用各种资源。
（2）制定战术的步骤
①将各项战略和策略转化成执行者可以理解的语言。如本组织所要遵循的指导原则是什么？组织生存的价值是什么？组织设定的财务资源限制有哪些？组织要做哪些事情？组织不做哪些事情？组织近期目标是什么等？
②指导并支持日常的执行活动。包括执行层的员工可以做哪些决策？他们不能跨越的界限在哪里？
③监督并控制日常的执行活动，以便及时迅速地发现差异。
④定期向策略单位报告影响组织中长期目标的各项事务的进展情况，并对组织的策略性思考提供回馈。
今日中国，执行力更重要
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面做出重大调整。