第二章 把握心理，驾驭他人

通过“我错了”，让他人心悦诚服地接受你的批评

法国著名作家拉罗什富科曾说过：“没有什么人比那些不能容忍别人错误的人更经常犯错误了。”确实，我们在生活中，总会发现周围的人犯这样或那样的错误。于是，如何做到批评但又不伤害他人，成了与人交往中很重要的一门学问。

也许你会说：“批评还不容易，直接告诉他‘你错了’或‘你某些地方做得不对’，很简单嘛。”然而，我们都知道，人是有自尊的动物，很少有人不会主动地去维护自己的意见和看法。因此，几乎没有谁在听见“你错了”三个字时，内心仍能非常平静。大家往往会为来自他人的批评指责闷闷不乐，冲动的人甚至可能当即暴跳如雷、反唇相讥。

千万不要小看“你错了”直截了当的三个字，在人际交往中，破坏力最强的莫过于这三个字了。它通常不会造成任何好的效果，只会带来一场不快、一场争吵，甚至会使朋友变成对手，使情人变成怨偶。在我们肆无忌惮地用它指责别人的错误的同时，几乎意识不到，这样做是会给别人的心中留下疤痕的。

从人性角度来说，做错事的人只会责怪别人，而不会责怪自己——我们都是如此。这不是肚量的问题，而是人性的问题。只有极少数人能够克服人性的弱点而使肚量大到能接受批评的程度。

那么，想批评别人的时候，我们采用什么方式好呢？被誉为20世纪最伟大的成功学大师戴尔·卡耐基曾指出，想对他人表达“你错了”的批评意图，不妨先承认“我错了”，这对疏通关系和解决问题更有好处。

有一位著名的作家用主动认错的方式赢得了读者的尊重。在长达二十年社会纪实体裁小说写作之后，他尝试着变换风格，推出了一部侦破类新作，这让许多读者无法接受。一名愤怒的读者甚至写信给他，言辞非常激烈，指责他根本不该转型。其中很多语句有失偏颇，看得出这位读者对小说艺术的理解并不深入。但这位作家并没有恼羞成怒，而是非常认真地写了一封回信。在信中，他只字不提这位读者的不礼貌和认识上的浅薄，只是很诚恳地承认自己并不适合悬疑推理题材的写作。他很感谢读者的意见，希望以后能够经常互相交流看法。

这个故事让我们深刻体味到：“你错了”会为你树立新的敌人，“我错了”却可能帮你赢得新的朋友。可以想象，那名激动的读者看到回信后，一定会为自己的粗鲁无礼，为作家的谦逊大度心生惭愧。在一个胸襟宽广、能够认识自己的错误、敢于向别人承认错误的人面前，任何问题都将迎刃而解，任何矛盾都将烟消云散。

现实往往就是如此，当我们说对方错了时，他的反应常让我们头疼，而当我们承认自己也许错了时，就绝不会有这样的麻烦。这样做，不但会避免所有的争执，而且可以使对方跟你一样的宽宏大度，承认他也可能弄错了。

指出对方错误时，他也许并不明白你的用意，是为了贬低他、抬高你自己，还是为了他好？因此，你应该尽量让他明白批评他是你的好意。讲话时态度一定要谦和诚恳，用语不能激烈，否则对方就会以为你在教训他；也不必过于委婉，否则他会认为你惺惺作态。

此外，指正别人还要选择适当的场合和时机。原则上讲，要在对方情绪比较稳定时，指出他的不足之处。人在情绪不正常时，可能什么也听不进去。最好避开第三者，以一对一的方式进行，以免让他产生当众出丑的感觉。在大庭广众下指出别人的错误，除了会为自己多树立一个敌人外，别无益处。

引入权威效应，引导对方的态度和行为

权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻，人贵言重”。

每个人对身边的人或对社会都有一定的影响力，但影响力的大小各有不同。一般来说，权威人物容易对他人产生更大的影响。假如你的眼睛不适，到医院就诊。如果其他条件相同，有一位眼科专家和一位刚从医学院毕业的年轻大夫供你选择，你会选择哪个呢？相信你一定会选择专家。这些都说明，权威人物对我们的影响力要超出常人。

为什么有这种权威效应的存在呢？首先是由于人们有“安全心理”，即人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次是由于人们有“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。

被权威效应所引导，一个非常明显的例子就是美国的汽车。在美国，汽车是一种尤其能引起人们兴趣的地位标志。根据旧金山湾区进行的一项调查发现，拥有名车的人更能受到人们的尊重。而实验也证明，绿灯亮起来的时候，人们往往会根据停在前面的车是名车还是普通车型来确定是否以按喇叭的方式进行催促。如果是名车，排在后面的人往往愿意等得久一些，而如果是普通车，他们就会很快不耐烦了。坐在名车里面的人就一定是有地位的人吗？当然是未必，但是他的车是名车，所以在别人的眼里，他这个人的地位自然就被提升了。

另外一个例子就是牙膏广告。当追问看过广告的受众，广告中有哪些人物的时候，普遍都提到了医生。不错，医生的身份就是用来影响受众的，广告利用的就是人们对医生的专业性和权威性的认同。但是问题在于，广告中并没有明确告诉你穿白大褂的就是医生，这是营销中对权威效应的绝妙应用，是基于对人们心理的深刻把握。

在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加长久。

在生活中我们可以引入权威效应，引导对方的态度和行为。如果有人跟你的看法有冲突，你可以找到一个权威人物曾经说过的话或做过的事作为论据。相信，这个人就会认同你的。

制造别无他选的困境，来诱导他人

古罗马政治家布鲁斯特在杀害凯撒之后有一场演说“：你们是希望让凯撒死，而你们大家过自由的日子。还是希望让凯撒活着，而你们都沦为奴隶终至死亡？这两种你们所要选择的是什么？”

布鲁斯特的演讲，给出了当时长老院的长老们这样两个选择，再没有其他可以选择的方法，迫使他们从“自由”或“死亡”之中进行选择。而很显然，自由比死亡看上去是更有好处、更有意义的。所以，最后的结局可想而知，长老院最终选择了自由，而布鲁斯特也因此获得了胜利。

其实，这就是一种制造别无他选的困境的攻心战术，它的要点就是给人提供有且只有的两个选择，而且其中的一个选择必然好于另一个选择，再没有其他什么选择的余地，于是就可以达到普遍认同，而最终选择其中的好的一个。

在现实生活中，我们时常会面临着一些选择，很难下定决心，但是如果犹豫不决，就可能失去机会，在左右摇摆中浪费时光。此时就要善于把自己引导到别无他选的境地，这样做选择就会容易一些。比如，当有人面对着是否该换工作，而无法下定决心时，就可以对他说：“你是要换个工作，开拓新的人生呢，还是要继续在这里虚度余生？”对方在这两个选项中，自然会容易做出选择。

设置的两个选择没有优劣之分，还是会让人无法做出决定，虽说“鱼和熊掌不可兼得”，但是“二者皆吾所欲也”，没有太大的差别，很难让人取舍。因此，我们还要强调两个选择中哪个更优，哪个更劣。有着这样的一个对比，就更容易让人做出选择了。

当美国还是英国的殖民地时，为了摆脱英国的统治，帕特里克·亨利说过这样一句话：“不自由，毋宁死。”这句话被称为是独立战争的宣言。其实选择一个什么样的独立宣言，对当时的美国人来说是非常重要的，因为万一失败，就会遭致不可估量的惨重后果。而且当时的代议员对于局势也很迷惑，于是要人民自己做个决定，巴特利克就采用了两者选一的方法，而且使两个选项形成强烈的对比，使得人们都能做出最明智的选择。当时，他说的很多话都成了流传后世的名言，如“要锁链还是要隶属”“要英国还是要战争”以及“不自由，毋宁死”，等等。

强调两个选项中其中一项的缺点或者优点，使两个选项形成对比，让人们二者选其一。在一般的情况下，人们一定会选择你所希望的那一个。因为已经别无他择了，选其中看起来更好一点的是最明智的选择。

虽然运用这种方法也常会发生许多障碍，但对于处于迷惑不决中的人，则可以迫使其朝着自己所期望的方向去选择。例如，当你要说服正在选择就业单位的毕业生时，可以说：“与其勉强地进入一家好的单位，却因为能力不够而被漠视，进而遭受打击，产生挫败感，还不如进入一家自己能胜任的单位，找回信心，发挥出自己的优势，并且得到有效的提高。”像这种说服方式，则可以帮助对方消除疑虑和犹豫，尽快地做出选择。

在生活中，我们往往会遇到谈判、竞选等场合。在这种场合下，当然是需要做出选择。谁都想让对方选择和自己合作，谁都想要群众选举自己担当职务，但是如果不懂得采取一定的心理战术，则可能会遭受失败。

例如，在某选举大会上，被选举者与其对那些正在犹豫该投票给谁的选民说“选择我，还是选择对方”，不如对选民说“你们是要选择我，让这个公司更加繁荣呢，还是要选择另一名候选人，而使经济变得更为萧条呢”，这样的说辞显然更能够取得明显的效果，更能有效地诱导人们选其中一个有明显希望的人。

制造强大的敌人，引起同仇敌忾

春秋时，吴国和越国是敌国，经常交战。一天，十几个吴人和越人碰巧乘了同一艘渡船，但都互不答理。

不料，船到江心时，天色骤变、狂风顿起、暴雨如注，巨浪汹涌而来，渡船剧烈地颠簸着，吴国的两个孩子吓得哇哇大哭，越国有一个老太太跌倒在船舱里。老艄公一面竭力掌好船舵，一面让大家速进船舱。另两名年轻的船工，迅速奔向桅杆解绳索，想把篷帆解下来。可一时又解不开。而如果不赶快解开绳索，把帆降下来，船就可能翻掉。

在这千钧一发之际，乘客们都争先恐后地冲向桅杆去解绳索，此时也不分谁是吴人谁是越人了。他们那么默契，配合得就像左右手。

过了一会儿，渡船上的篷帆终于被降下来了，船颠簸得也不那么厉害了。老艄公望着风雨同舟、共渡危难的人们，叹道：“吴越两国如果能永远和睦相处，该有多好啊！”

这个故事讲的就是《孙子兵法》中“吴越同舟”这个成语的来历。本来素有积怨的吴越两国人，在面临更大的敌人，即暴风雨的袭击时，结果为了共同的利益而同心协力、合作默契。由此可见，即使是敌对的双方，当面临更大的敌人时，也会消除夙怨，同仇敌忾。

这种心理真的很微妙，为此，心理学家曾做过一个实验来加以证明：

3个人为一组做简单的“撞球游戏”，谁最后被淘汰，谁就是获胜者。显然，这3个人分别构成了敌对关系。结果显示，如果在比赛中，有一个人遥遥领先，那么其他两个人就会联合起来，共同阻挠领先者得分。

了解了人们普遍存在的这种心理，善加利用，就有可能解除对立者之间的警戒状态，让对方与自己达成一致，获得共赢。例如，具有同等竞争力的中小企业，彼此间难免存在矛盾，进而产生纠纷，甚至会演变到水火不容的地步。这时，如果让对方意识到，如果继续敌对下去，会让某公司，尤其是大公司坐享渔翁之利。这样，对方就会产生一种危机感，不敢再“自相残杀”，让共同的敌人获益了。而原先的那种敌对情绪也就大大减弱了，彼此间的关系也就更加和谐，从而“化敌为友”，积极解决问题，尽可能实现共赢。

其实，“共同的敌人”也未必真的存在，有些时候，可以故意制造一个“假想敌”，甚至可以演“双簧”，一个扮“白脸”，一个扮“红脸”。当然，这必须配合得天衣无缝，否则会弄巧成拙，使对方产生反感。

此外，还有一种情况，就是：“共同的敌人”是存在的，但是又不知道具体是哪一个。在这种情况下，仍需要双方的通力合作。例如，在全球的软饮料市场上，可口可乐和百事可乐是前两强，没有哪个品牌能够挤进去。这就在于可口可乐和百事可乐这两个“夙敌”的默契配合，他们看不到具体的“共同的敌人”，但是他们在激烈的市场竞争中存在着无数的敌人。所以，无论两个“夙敌”如何激烈地竞争，都不靠打“价格战”来挤兑对方。只要防住第三方，他们的市场份额就可以继续维持了，利润也就得到了保证。

在生活中，应坦诚待人，不可勾心斗角。但是，有的时候，还是需要讲究一些策略的。比如，要争取某人的支持，就可以把双方的共同点扩大，找到共同的利益，树立共同的敌人，使对方与自己“同仇敌忾”。这种方法在要维护自己的合法、合理权益，而自己又势单力薄时，是有效也有必要的。

如果双方为一点矛盾争得不可开交，就可以制造一个强大的共同敌人，引起同仇敌忾，从而转移对方的注意力，有助于双方“化敌为友”，达成共识。这样才能通力合作，促进共同发展。

要改变他人的行为，首先应该悦纳他人

在日常的人际交往中，不知你是否遇到过这样的情况：一名新来的同事没招你也没惹你，但你就是看他不顺眼，他一有什么过错，你就会毫不留情地指责他；你的朋友最近因为儿子的事情烦恼不堪，找你帮忙让他儿子进某所重点中学，鉴于多年的友谊，你很快就答应了，并在很短的时间就帮他办成了……类似的事例有很多，为什么你对同事和朋友有截然相反的态度呢？

社会是由各种各样的人组成的，这些人会有不同的思想性格、兴趣爱好与生活习惯。有的人热情开朗，有的人沉静稳重，有的人性子急躁，有的人心胸狭窄……面对这么多不同性格的人，你应该怎样使他们乐于按照你的意愿行事呢？

要想改变他人的行为，首先应该悦纳他人。悦纳他人，就要满怀热忱地和他们相处，容忍并且诚心地尊重别人与自己不同的性格、兴趣和生活方式，还要主动了解别人的性格特征，熟悉别人的生活习惯，在这个基础上创造和谐融洽的人际环境。

悦纳他人还应该做到“乐道人之善”。“金无足赤，人无完人”，对待同事、朋友，要多看他们的长处，多学他们的优点，不能看自己是“一朵花”，看别人就是“满身疤”。我们经常会见到这样一种人：他们对自己所做的工作一点一滴都记在心头、挂在嘴上，挑别人的毛病也绝无遗漏，说起来如数家珍，而对自己的毛病、别人的长处，则一概缄口不语。这种人往往为人们所不齿，被称为“不团结因子”。乐道人之善，一方面要注意不能因为自己比别人做的工作多一点或能力强一点，就沾沾自喜，瞧不起别人；另一方面还要善于发现别人的优点、长处，对他人的工作成绩多加褒扬。这样，不仅显示出了自己虚怀若谷的风度，有益于团结，而且对自己的成长与进步也会大有好处。当然，对别人应该实事求是、恰如其分。如果不顾事实或夸大事实，就可能适得其反。

迎合他人的自尊心，让他乐于改变

心理学家认为，尊重是每一个人的心理需要。不管先天条件如何，财富的多少，地位的高低，任何人都需要得到别人的尊重。因而，要想使他人乐于改变，最重要的就是迎合他人的自尊心。

美国心理学家曾做过一个实验，证明了尊重对人产生的巨大影响。

为了调查研究各种工作条件对生产效率的影响，美国西方电器公司霍桑工厂一个大车间的6名女工被选为实验的被试。实验持续了一年多。这些女工的工作是装配电话机中的继电器。

第一个时期，让她们在一个一般的车间里工作两星期，测出她们的正常生产效率。

第二个时期，把她们安排到一个特殊的测量室工作5星期。这里除了可以测量每个女工的生产情况外，其他条件都与一般车间相同，即工作条件没有变化。

接着进入第三个时期，改变了女工们工资的计算方法。以前女工的薪水依赖于整个车间工人的生产量，现在只依赖于她们6个人的生产量。

第四个时期，在工作中安排女工上午、下午各一次5分钟的工间休息。

第五个时期，把工间休息延长为10分钟。

第六个时期，建立了6个5分钟休息时间制度。

第七个时期，公司为女工提供一顿简单的午餐。

在随后的3个时期每天让女工提前半小时下班。

第十一个时期，建立了每周工作5天的制度。

最后一个时期，原来的一切工作条件又全恢复了，重新回到第一个时期。

老板是想通过这一实验来寻找一种提高工人们生产效率的生产方式。的确，工作效率会受到工作条件的影响。然而，出乎意料的是，不管条件怎么改变，如增加或减少工间休息，延长或缩短工作日，每一个实验时期的生产效率都比前一个时期要高。女工们的工作越来越努力，效率越来越高，根本就没关注过生产条件的变化。

这是为什么呢？

之所以会这样，一个重要的原因就是女工们感到自己是特殊人物，受到了尊重，引起了人们极大的关注，因而感到愉快，便遵照老板想要她们做的那样去做。正是因为受到了重视和尊重，所以，她们工作越来越努力，每一次的改变都刺激着她们去提高生产效率。

被尊重的需要是人的一种高级需要。人与人在财富、地位、学识、能力、肤色、性别等许多方面各有不同，但在人格上是平等的。维护自己的人格尊严是人类心中最强烈的愿望。因此，满足被尊重的需要对人来说十分重要。很多时候，人们为了获得尊重，会通过追求流行、讲究时髦、用高档商品、买名牌服装等手段来体现自己的价值。

马斯洛说：“尊重需要的满足，能够使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体会到自己生活在世界上的用处和价值。”但尊重的需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，会使人对生活失去基本的信心。

有一个人经常被朋友邀请举办演讲，虽然其中一些人因特殊关系很难拒绝，但他都以巧妙的方式回绝了，朋友们最后也并没有因此而感到不满。他是如何做到的呢？他并没有摆出自己如何忙碌的事实，也没有寻找其他托词，而是表达了对邀请方的感激和为自己无法满足他们的请求的遗憾，随后他又推荐了另外一个演说家。换句话说，他没有给他人一点儿机会来对他的拒绝感到不满，并且很快让人们对其他有可能接受邀请的演说家给予了关注。

余伟是一家食品店的老板，他的一名店员经常粗心大意地把商品的价格标签贴错，并由此引起了混淆和顾客的抱怨，但是暗示、警告和当面批评都对她不起作用。最后，余伟把她叫进了办公室，任命她为价格标签的主管，负责将整个食品店货物架子上的标签都贴在合适的位置上。新头衔和职责让她的工作态度发生了彻底的改变，从此以后她做的工作都很令人满意。

拿破仑当年的做法也如出一辙。他创建了法国荣誉军团勋章，为优秀士兵发放十字勋章，给18位将军授予“法国元帅”的称号，并将自己的军队称为“宏伟之师”。人们批评他在给身经百战的军人颁发“玩具”，拿破仑答道：“人类就是被这种玩具统治着的。”

拿破仑使用了授予他人头衔和权威的技巧，即尊重他人，迎合他人的自尊心，这种方法在你身上也能发挥作用。

利用最后时限，让他听从你的指示

柯英是美国著名的谈判专家，在其担任美国某企业的谈判代理期间，曾和日本某企业进行谈判。这次谈判后，柯英对日本的谈判术赞不绝口。那么，日本人使用了怎样的技巧，竟然引得这位鼎鼎有名的谈判专家赞不绝口呢？

当时，柯英与同行的人一到日本羽田机场，就干劲十足地第一个下了飞机。这时，日本企业的谈判代表早已经等在出口处迎接了。日本代表接过柯英的行李，非常有礼貌地领着柯英乘上高级轿车，向着他们早已安排好的高级宾馆驶去。日本企业如此细致入微的款待让柯英非常高兴，也非常感动。在车上闲聊时，日本代表对柯英说：“这些都是我们应该做的。您要回去时，我们同样也会替您准备好到机场的车子，但不知您预定的回程班机是哪一天的？”听到对方这样周到的考虑，柯英心中又是一阵感动，非常自然地就从口袋里取出回程机票，将日期给日本代表看。就这样，日本代表探知到柯英要在两周后回国，也就是说，谈判事宜必须在两周内完成。

日本方面，对于顺利探知柯英的最后时限非常高兴。为了让事态能够按自己预期的发展，即让对方按照自己的心意行事，他们总是竭力探知对方的最后时限，而将自己的最后时限视为机密。遗憾的是，柯英完全没有意识到事态的严重性，根本不知道，此时自己已经成了谈判中注定失利的一方。面对对方的如此礼遇优待，他甚至还有些沾沾自喜。

接下来，谈判日程按照日本代表的安排进行着。

在开始的10天里，日本代表对于重要的谈判内容只字不提，每天只是招待柯英到日本的名胜古迹去参观游览，让柯英玩得十分尽兴。等到日本代表提到谈判的时候，已经是柯英到日本的第12天，也就是说，柯英还有两天就要回国了，而谈判必须在这两天之内完成。可是柯英仍然没有意识到事态的严重性，这天的谈判因为柯英想去打高尔夫球而不得不取消。

第13天的谈判又因为日本企业方面以为柯英举行欢送会为借口而在中途就结束了。直到最后一天，谈判总算是正式开始了。然而，正当谈判进行到关键阶段的时候，又到了该去机场的时间了，高级轿车也已在门口等候了。于是，谈判的地点只得从会议室改到了车内。然而，这时，由于时间有限，对于许多重要的问题，柯英根本来不及“斤斤计较”，只要对方的要求不是很离谱，柯英都答应了对方。

毋庸置疑，在没有更多选择的情况下，日本方面当然是大获全胜。

一般来说，利用“最后时限”给对方设一个困境，能够点中对方三处心理“死穴”，使他不得不听从你的指示采取行动：

1．如果没有必要的话，人在行动时往往会能拖就拖，而且还会以各种各样的理由来说服自己，让拖延变成理所当然的事情。比如：“等条件成熟些，效果会更好。”“等资料更翔实些再行动，成功的可能性会更大。”这就是人类的本性。因此，给对方一个清楚明确的最后期限，能够让他清楚地知道立刻行动的必要性和紧迫性，进而迫使他不得不行动起来，因为再晚他可能就没有成功的机会了。

2．生活中，绝大多数人对于自己即将失去，或者被宣告不能得到的东西，往往会更加积极、更加努力地想得到它。给对方设定最后期限，实际上是让对方知道，他再拖延就面临着失去，从而激发出他更大的行动积极性。

3．给对方一个最后期限，把对方可以选择的机会减少，让他不得不选择听从你的指示。

比如，管理者想要让下属们接受自己的指示，一致赞成预案通过，那么可以在讨论时这样说：“今天，大家提出的意见非常好，但始终没有达成共识。为了消除差异，我们最好通宵来讨论！”这样就通过延长最后时限，将对方陷入一个困境之中——要想早回家，就要达成共识，使得对方不得不赞成预案通过。

通过延长、缩短、安排一个最后时限，来给对方制造一个困境，使得“听从你的指示”成为困境中最好的选择，这是一个非常有效的策略。

收放自如，把对手控制在你的手中

一张一弛，文武之道。在做人做事方面，只有懂得收放自如的人，才能将主动权稳固地把握在自己的手中。当然，要善于把握人心，懂得收放分寸。

刘秀当上东汉开国皇帝后，有一段时间很是忧郁。群臣见皇帝不开心，一时议论纷纷，不明所以。

一日，刘秀的宠妃见他有忧，怯生生地进言说：“陛下愁眉不展，妾深为焦虑，妾能为陛下分忧吗？”

刘秀苦笑一声，怅怅道：“朕忧心国事，你何能分忧？俗话说，治天下当用治天下匠。朕是忧心朝中功臣武将虽多，但治天下匠的文士太少了。这种状况不改变，怎么行呢？”

宠妃于是建议说：“天下不乏文人大儒，陛下只要下诏查问、寻访，终会有所获的。”

刘秀深以为然，于是派人多方访求，重礼征聘。不久，卓茂、伏湛等名儒相继入朝，刘秀这才高兴起来。

刘秀任命卓茂做太傅，封他为褒德侯，食二千户的租税，并赏赐他几乘车马、一套衣服、丝绵五百斤。后来，又让卓茂的长子卓戎做了太中大夫，次子卓崇做了中郎，给事黄门。

伏湛是著名的儒生和西汉的旧臣，刘秀任命他为尚书，让他掌管制定朝廷的制度。

卓茂和伏湛深感刘秀的大恩，他们曾对刘秀推辞说：“我们不过是一介书生，为汉室的建立未立寸功，陛下这般重用我们，只怕功臣勋将不服，于陛下不利。为了朝廷的大计，陛下还是降低我们的官位为好，我们无论身居何职，都会为陛下誓死效命的。”

刘秀让他们放心任事，心里却也思虑如何说服朝中功臣，他决心既定，便有意对朝中的功臣们说：“你们为国家的建立立下大功，朕无论何时都会记挂在心。不过，治理国家和打天下不同了，朕任用一些儒士参与治国，这也是形势使然啊，望你们不要误会。”

尽管如此，一些功臣还是对刘秀任用儒士不满，他们有的上书给刘秀，开宗明义便表达了自己的反对之意。奏章中说：“臣等舍生忘死追随陛下征战，虽不为求名求利，却也不忍见陛下被腐儒愚弄。儒士贪生怕死，只会动唇舌，陛下若是听信了他们的花言巧语，又有何助呢？儒士向来缺少忠心，万一他们弄权生事，就是大患。臣等一片忠心，虽读书不多，但忠心可靠，陛下不可轻易放弃啊。”

刘秀见功臣言辞激烈，于是更加重视起来，他把功臣召集到一处，耐心地对他们说：“事关国家大事，朕自有明断，非他人可以改变。在此，朕是不会人言亦言的。你们劳苦功高，但也要明白‘功成身退’的道理。如一味地恃功自傲，不知满足，不仅于国不利，对你们也全无好处。何况人生在世，若能富贵无忧，当是大乐了，为什么总要贪恋权势呢？望你们三思。”

刘秀当皇帝的第二年，就开始逐渐对功臣封侯。封侯地位尊崇，但刘秀很少授予他们实权。有实权的，刘秀也渐渐压制他们的权力，进而夺去他们的权力。大将军邓禹被封为梁侯，他又担任了掌握朝政的大司徒一职。刘秀有一次对邓禹说：“自古功臣多无善终的，朕不想这样。你智勇双全，当最知朕的苦心啊。”邓禹深受触动，却一时未做任何表示。他私下对家人说：“皇上对功臣是不放心啊，难得皇上能敞开心扉，皇上还是真心爱护我们的。”

邓禹的家人让邓禹交出权力，邓禹却摇头说：“皇上对我直言，当还有深意，皇上或是让我说服别人，免得让皇上为难。”

邓禹于是对不满的功臣一一劝解，让他们理解刘秀的苦衷。当功臣们情绪平复下来之后，邓禹再次觐见刘秀说：“臣为众将之首，官位最显，臣自请陛下免去臣的大司徒之职，这样，他人就不会坐等观望了。”

刘秀立刻让伏湛代替邓禹做了大司徒。其他功臣于是再无怨言，纷纷辞去官位。他们告退后，刘秀让他们养尊处优，极尽优待，避免了功臣干预朝政的事发生。功臣在历史上所起的作用是巨大的，可功臣若走向反面，他们的影响力和破坏力也是惊人的。对待他们，社会地位不能降低，以示恩宠，但不给实权，就可防患于未然了。

放纵是有条件的，在某些方面，该放的就要放；而在另一方面，该收的也一定要收。在要害处只收不放，这是放纵的首要前提。收放结合，才能把人牢牢控制住。如果只收不放，那么容易束缚住别人的手脚，让人发挥不出才华；而如果只放不收，则容易让别人放纵恣肆，无法无天，不受控制。在《三国演义》里，吕布曾经埋怨曹操给他的封赏太小，曹操回答说：“你就像一只鹰，只有在饿的时候才能为人所用。如果饱了，就会飞走了。”所以说，对待部下，需要收放有度，这样才能很好地利用其价值。

不妨提一个更大的要求，更容易取得成功

事例一：

曾经有一家广告公司，故意在一幅油画上画了一个多余的红圈。这幅画是给一个有怪癖脾气的管理人来鉴定的。他一见此画便咆哮起来：“干吗画上个红圈！赶紧将它取消！”

于是，这位广告商一声不吭地用颜料把那红圈涂掉了，这位鉴定者也无话可说了，情愿出一个较高的价钱将画买下。这个小小的“红圈”便使广告商赢了这位十分难打交道的管理人。

事例二：

美国著名的顾问尼一韦是许多大名鼎鼎的人物常常咨询的对象，他曾经很妥善地帮助他们解决了一个个非常难处理的事件。

当时，尼一韦在英国想请著名的阿丝狄夫人给刚在纽约动工的阿斯托尼亚大饭店举行奠基典礼。

“不行，”阿丝狄夫人说，“此事恕我不能遵命，你们之所以需要我，只是让我为你们旅馆做做广告而已。”

而尼一韦的话的确使她大吃一惊。“夫人，的确如此。”尼一韦接着说，“然而，你也不会一无所获的，你也可以借此接近广大群众。因为，这个典礼将由广播电视向全国转播。”

后来他又向她保证，他们并不希望她发表什么演说，只是要她到场露一下面就行了，并且反复强调了此举的意义。最后阿丝狄夫人应允下来，答应出席他们的奠基典礼。

从这我们可以看出，尼一韦能使阿丝狄夫人答应的真正原因，在于一开始他就使夫人感到了自己出其不意的让步。阿丝狄夫人说：“你们需要我做广告，这是我不愿意的。”然而，他却坦白地承认了这一点。在这一点上他表示出了让步。接下来尼一韦迎合了阿丝狄夫人的心理去劝说，结果他终于取胜了。

在生活中，我们经常可以见到这样一种现象：一个人提出了一个大要求后再提出一个同类性质的小要求，这个小要求就有可能被人轻易地接受。这一现象与“进门槛”恰好相反，因而人们称其为“反进门槛效应”，也叫留面子技术。上面两个例子就是很好地运用了留面子技术。

这一效应在美国心理学家西阿弟尼等人1975年做的实验中得到了印证。他们要求第一组被试做一件没有工资的工作，即当少年犯的顾问，每星期两个小时，至少做两年。毫无疑问，没有一个人答应这样的要求。当所有人都拒绝时，实验者马上问他们，是否同意做别的事情，只需要很少的时间，即带着少年犯到动物园游玩两个小时；对第二组被试只提出了较小的要求，要求他们带那些少年犯到动物园游玩；对第三组被试提出可以在两种要求中间选择一个。结果他们同意的百分率分别为50%、16.7%、25%。

由此可见，运用这种留面子技术的效果是十分明显的。事实上，这种技巧在小商品市场中司空见惯。那些小摊贩先漫天要价，然后再讨价还价，这时人们便以为他为此让步了，价格比较合理了，因此便接受了他们的要求。在日常生活中，这类例子也比比皆是。例如，你想说服别人借给你500元，你可以先向他提出借2000元的要求。遭到拒绝后，待他向你解释原因时，你就可以说：“既然2000元很难拿出手，那借500元总可以吧。”这样，他就有可能答应你这一较小的要求。

在人际交往中，我们也可以利用这种留面子技术，达到劝说别人接受意见的目的。劝说别人，并不意味着只是一味进逼，适当地退让和承认对方意见的合理性，倒显得通情达理，使人易于接受劝告。如果妻子只是劝说丈夫每天少抽几支烟，丈夫可能无动于衷，妻子进而要求戒烟，不许屋里有烟味，丈夫很可能赶紧让步，答应每天只抽五支烟，妻子也就达到要求丈夫少抽烟的预期目的了。

“反进门槛效应”的产生与心理反差的错觉作用密不可分。大要求与小要求会引起心理反差。一般来说，要求之间的差距越大，其心理反差也越大，给人的错觉也越大。这正如鲁迅所说，你要求在墙上开个窗户，大家都反对；如果你提出要扒开屋顶，大家就同意开窗户了。因为开窗子这个小要求与扒屋顶这个大要求相比差得很远，大家以为自己得了便宜，免除了扒屋顶的后遗症，便答应了开窗户的要求。

实践证明，在社交中运用留面子技术是很有效的。在人际交往的过程中，我们要适当地运用留面子技术，以便达到我们使他人顺从、改变他人的目的。但是在运用留面子技术时，要注意以下几个方面：

首先，我们要学会不露痕迹地使用留面子技术。在使用时，一定要让对方处在无意识的状态下。

其次，我们要学会合理的让步法。一般来说，让步越大，其效应越大。但是，一旦被人认为这种让步是虚假时，其信任程度就发生了变化，他对你的让步就不信任了。因而你不管提什么要求，他都会认为是高的。

给别人以同情，让他人甘愿被你所控

有时候你会碰到一些让你觉得厌烦、心地狭窄、不可理喻的人，不要去厌恶他、远离他，而应去同情他、理解他。你自己不妨默诵约翰·戈福看见一个喝醉的乞丐蹒跚地走在街上时所说的那句话：“若非上帝恩典，我自己也会这个样子。”

因为在你将遇见的人中，有四分之三都渴望得到同情。给他们同情吧，他们会更爱你。

胡洛克可能是美国最有成就的音乐经纪人。20多年来，他一直跟艺术家有来往——像查理亚宾、伊莎都拉·邓肯以及拔夫洛华这些世界闻名的艺术家。胡洛克先生说，与这些脾气暴躁的明星们接触所学到的第一件事就是必须同情，尤其对他们那种荒谬的怪癖更是要同情。

他曾担任查理亚宾的经纪人达3年之久——查理亚宾是最伟大的男低音之一，曾风靡大都会歌剧院。然而，他却一直是个“问题人物”。他像一个被宠坏的小孩，以胡洛克先生的特别用语来说：“他是个各方面都叫人头痛的家伙。”

例如，查理亚宾会在他演唱的那天中午，打电话给胡洛克先生说：“胡洛克先生，我觉得很不舒服。我的喉咙像一块生的碎牛肉饼，今晚我不能上台演唱了。”胡洛克先生是否立刻就和他吵了起来？哦，没有。他知道一个经纪人不能以这种方式对待艺术家。于是，他马上赶到查理亚宾的旅馆，表现得十分同情。“多可怜呀，”他极其忧伤地说，“多可怜！我可怜的朋友。当然，你不能演唱，我立刻就把这场演唱会取消。这只不过使你损失一两千元而已，但跟你的名誉比较起来，根本算不了什么。”

这时，查理亚宾会叹一口气说：“也许，你最好下午再过来一次。五点钟的时候来吧！看看我怎么样。”

到了下午5点钟，胡洛克先生又赶到他的旅馆去，仍然是一副十分同情的姿态。他会再度坚持取消演唱，查理亚宾又会再度叹口气说：“哦！也许你最好待会儿再来看看我。我那时可能好一点了。”

到了7∶30，这位伟大的男低音答应登台演唱了。他要求胡洛克先生先上大都会的舞台宣布说，查理亚宾患了重伤风，嗓子不太好。胡洛克先生就撒谎说他会照办。因为他知道，这是使这位伟大而怪脾气的男低音走上舞台的唯一办法。

亚瑟·盖兹博士在他那本精彩的《教育心理学》中说：“所有的人类都渴望得到同情……从某种观点来看，为真实或想象的不幸而‘自怜’，实际上是一种世界性的现象。”

给别人以同情吧，这将是你掌控他人的有效方法之一。

让他人做出承诺，就容易达到你的目的

心理学家托马斯·莫里亚蒂曾经在纽约市的海滩上做过这么一个关于阻止偷窃行为的实验。这个实验的目的，是要观察旁观者会不会不顾个人安危去阻止身边的偷窃者，以遏制犯罪行为的发生。

在实验中，实验人员会在海滩上随便找个人作为实验对象。开始的时候，实验人员会躺在距离实验对象大约5英尺的浴巾上，并且很惬意地听着收音机里传出来的音乐，享受着凉爽的海风。但几分钟之后，他会从浴巾上爬起来，向前面的大海走去。这时，第二位实验人员会假扮成一个小偷，他悄悄地来到第一个实验人员刚才待过的地方，拿起收音机迅速地离开现场。

可以想象：一般情况下，旁观者是不会冒险去阻止小偷的犯罪行为的。实验最终证明了这一观点。托马斯发现，在20次的实验中，20个人里仅有4人挺身而出，阻止小偷的犯罪行为，其他人都视而不见。

而后，实验人员又进行了20次实验，与上一次不同的是，这次实验略有改变，改变发生在实验人员离开时。这次当实验人员离开的时候，他会对身边的实验对象说：“您好，我想去游会儿泳，麻烦您帮忙照看一下我的这些物品好吗？”当然，每一个实验对象都答应了。

这次实验的结果是20人中有19人挺身而出，成为阻止犯罪的孤胆英雄。他们中的很多人都追赶着小偷，迫使其停下来并做出合理的解释。而有的人则干脆问也不问，紧追上去，一把抢过他手里的收音机，并扬言要叫警察来处理。

两个相似的实验，为什么会产生如此之大的差别呢？这可能会让很多人感到疑惑。其实，实验的结果就体现了承诺的力量。当实验者没有对物主做出承诺时，面对偷窃行为就不会有太大的责任感。即使不管，也不会受到道义上的谴责；而当实验者对物主做出承诺，答应物主的请求时，就会肩负起一种责任，要求自己说到做到，不能被对方觉得自己言而无信。于是就会为了保持言行一致，而做出一些努力。

一般情况下，人们会主动使行为与承诺保持一致，因为这通常被认为是一种良好的品行。一个人如果言行不一，那么就会失信于人，在以后的为人处世中恐怕会很难立足。而且在人们看来，言行一致是与超凡的智力和坚强的个性联系在一起的，代表着坚定和诚实。因此，不论从哪个方面来讲，人们都非常看重保持言行一致。这无形中就产生了一种有效的心理影响力，即用人们的承诺影响其行为。一般情况下，人们一旦对别人做出承诺，就一定会尽力做到。在这种力量的作用下，不会轻易反悔自己做出的决定。即使有什么别的想法，也会极力克制，努力使承诺与行为保持一致。

这种心理效应，可以作为一种影响力武器应用到生活的各个方面。先巧妙地让人对你做出一定承诺，只要对方做出承诺，就会受到一种无形力量的牵制，不会轻易改变。因此，我们可以利用承诺的力量来促使人们做出某种行为。例如，某公司为了刺激销售员取得更大的成绩，在每一个阶段开始之前，都会要求销售员定下自己的销售目标，并要求他们把销售目标写在一张纸上。这个目标一旦写下来，就等于销售员对公司做出了一个承诺。于是，为了保持自己的言行一致，销售员必然会加倍努力，在规定时间之内兑现自己的承诺。最终，有效地调动了员工的积极性，提高了销售业绩。

俗话说：“言必信，行必果。”这是我们为人处世的一种行为准则，它有很大的约束力。如果我们能够巧妙地使他人对自己做出承诺，那么就会比较容易达到自己最初的目的。

利用“期望效应”，使他人按自己的意图行事

拜托别人、希望别人来拜托自己、对他人有所期望、期望他人对自己有所期望……这是每个人都有的心理状态。拜托别人、对他人有所期望是出于现实的需要，毕竟每个人的能力是有限的；而希望别人来拜托自己，希望别人对自己有所期望，则是实现自我价值的本能需要。当别人来拜托你的时候，你心中会油然而生一股满足感、成就感，做起事来也干劲十足。

因此，如果你想要他人听从你的指示，不妨将自己对对方的期望明确地表达给对方。因为心理学上有一个非常著名的“期望效应”，它是说，人往往会按照他人所期望的那样去做。

1960年，罗森塔尔在加州一所学校中做了一个著名的实验来论证“期望效应”。

那是一年新学期刚开始的时候，罗森塔尔请求校长对两位教师说：“根据以往的教学考察，我认为你们是本校最优秀的教师。为此今年学校特地挑选了一些极为聪明的孩子给你们当学生。但是，为了不伤害到其他的教师和学生，请你们尽量像平常一样教这些聪明的孩子，一定不要让其他人知道你们是挑选出来的最优秀的老师，你们的学生也是被特意挑选出来的高智商的孩子。”

之后的一年里，这两位教师更加努力地教学。在学年考试中，这两个班级的学生成绩成为全校中最优秀的，将其他班级远远地抛在了后面。

接着，校长公开了一个令人惊讶的事实：这两位老师和他们的学生都不是被特意挑选出来的优秀者，而是随机选出的。

在这个实验中，校长撒了谎，所谓的“天才学生”和“最优秀的老师”其实都是平凡人。但是由于校长的权威性，以致所有人都相信了这个谎言。首先，两位教师相信了它，接着教师又在不知不觉中通过自己的语言和行为将期望传递给学生——“我期望你们是最优秀的”。这样，无论是教师还是学生，他们的自尊、自爱、自信、自强都被前所未有地激发起来，并且推动着他们去取得成就。

由此可见，利用“期望效应”来使他人按照自己的意图行事，是一个非常明智的方法。尤其是当你处于对方上级的地位的时候，对下属满怀期望，这种“降级拜托”的行为往往能在更大程度上激发起对方的干劲儿，使“期望效应”产生更大的影响。

绝大多数人都有过这样的经历：当自己的上级对自己说：“我对你的将来抱有很大的期望”或者“我对你很有信心，你一定能将这份工作干好”的时候，心中就会产生一种无法形容的兴奋感，并下定决心，好好干，以免辜负了领导的期望。

值得注意的是，适度地对他人寄予期望是一件好事，但如果超过他人的能力范围期望过度的话，就会给对方造成沉重的心理负担，令人惶恐不安，进而产生反抗心理。为了避免你的期望产生副作用，需要注意几点：

（1）你的期望需要综合当事人的能力加以考虑。如果是对方根本做不到的事情，就会产生副作用；不过，期望对方解决其力所能及范围之内的适当困难，能够增加对方的满足感；

（2）当对方达到了你的期望，别忘记赞赏他。

（3）如果对方没有达到你的期望，也不要指责他，应给他激励与安慰，顾全他的自尊和自信，这样更有利于你赢得人心。

给予对方适当的期望，能够满足对方实现自我价值的需求，同时，还能够激发对方的责任感、自尊心、自豪感等一系列积极的心理因素，催促他听从你的指示，并且竭尽全力将事情做好。

给予对方一个头衔，让他鼎力相助

虽然头衔是虚的，不能增加人的经济收益，但却可以在极大程度上满足人的自我成就感。很多人都通过给予对方一个光辉闪耀的头衔来获得对方的鼎力协作。

斯坦梅茨是一位拥有异常敏锐的观察力和无法估计的才能的人。然而，在他就任通用电气公司的行政主管时，他所管理的事务却乱作一团。因此，他被撤销了行政主管一职，而担任顾问兼工程师。那么，怎样才能使这样一个事业上受挫的人不遗余力地投入到工作中，为公司效力呢？

这时，高层管理人员运用了一些奇妙的驭人策略。他们给予了斯坦梅茨一个耀眼的头衔——“科学的最高法院”。一时之间，几乎公司上下所有的人都知道：有一个叫斯坦梅茨的工程师非常了不起，他被称为“科学的最高法院”。而斯坦梅茨也极力维护这个头衔所带给他的荣誉，他不遗余力地工作着，创造了很多奇迹，为通用电气的发展做出了极大的贡献。

头衔是一种公开化的赞誉。面对它，几乎没有人能够真正抗拒。头衔能够让许多人激动不已，能够激发他们的工作热情。当然，还能够赢得他们的忠诚。一个小小的头衔真的拥有这么巨大的魔力吗？

其实，这当中是有其心理学依据的。

首先，从个体心理学的角度看，当一个人被赋予某种头衔的时候，他对自己的自我认知就发生了改变。潜意识中，他将自己和这种头衔统一起来。如果他不按头衔的要求去做的话，他就会产生认知失调，也就是自我认知和言行冲突，从而产生心理不适。因此，为了避免认知失调产生，他一定会以积极的言行来极力维系头衔带给他的荣誉。

再则，从社会心理学的角度看，当一个人被赋予某种头衔的时候，实际上是被赋予了某种社会角色。

著名心理学家津巴多曾经做了一个这样的实验：

参加实验的志愿者都是男性。津巴多将他们分成两组，一组扮演监狱里的“看守”，另一组扮演“犯人”。

一天后，几乎所有的参与者都进入了角色。“看守”变得十分暴躁而粗鲁，甚至主动想出许多方法来体罚“犯人”。而“犯人”则“垮”了下来，有的消极地逆来顺受，有的开始积极反抗，有的甚至像个看守一样去欺辱其他犯人。

人有一种将自身的言行与自己所扮演的角色统一起来的本能，人很难抛开自己所拥有的头衔而做出格的事情。

作为美国劳工协会缔造者的赛谬尔·冈伯斯就是凭借这个策略走向了成功。在刚开始的时候，他所面临的困境除了缺少资金之外，还缺少同盟者。为此，他创立了“民间委任状”，专门对那些愿意组织工会的人授予荣誉称号。采用这种方式，一年之中他就获得了80个人的鼎力支持。从此以后，美国劳工协会的会员数目开始直线攀升。

要想获得他人的鼎力支持，给予他人合适的头衔是非常有效的方式，这被无数事实反复证明着。

恰当的反馈，能使对方更积极地为你办事

心理学家赫洛克曾做过一个有关反馈的著名的实验：

他把106名四五年级的小学生分成四个组，让他们每天练习相同的数学题目。当然，不同的组练习后，所受到的“待遇”是完全不同的。

第一组为受批评组，每次练习后，都挑出学生们的错误，并严加批评。

第二组为受表扬组，当学生们练习完以后，针对他们不同的良好表现予以表扬和鼓励。

第三组为被忽视组，对这组的成员，既不批评也不表扬，只让其静听其他两组挨批评和受表扬。

第四组为控制组，这组和前三组是隔离的，并且也不会得到来自于外界的任何评价。

一段时间后，赫洛克对四个组的练习效果进行了考察。结果表明：控制组的练习效果是最差的。而在前三组中，被忽视组的练习效果明显低于其余两组。而在练习效果相对较好的受表扬组和受批评组中，受表扬组的练习效果最好，并且呈现不断上升的趋势。

由此可见，不同的评价对学生们的活动效果有着不同的影响，而没有评价是最坏的情况。其实，评价就是对他人活动的一种反馈，而所谓反馈指的是行为者对自己行为结果的了解，这种了解能够强化先前行为的作用，从而使行为者更加积极地做出类似的行为，提高行为的效率。这一现象，被心理学家称为“反馈效应”。也就是说，给予对方合适的反馈信息，能够使他更加积极地努力。

著名心理学家多湖辉曾经讲述了这样一个故事：

有一个管理者想要解雇一个职员。不过，这位管理者并没有像大多数人一样，直接通知职员“你被解雇了”，而是采用了一点儿心理技巧，让这个职员主动申请离职。这位管理者的做法是：无论这位职员将工作做得怎样，管理者都不置一词，完全把他当成了一个“透明人”。就这样，没多久，这位职员就主动辞职了。

由此可见，一个人的活动没有办法得到他人的反馈，会极大地打击他的活动积极性。因此，如果你想要他人积极地为你效力，那么你就一定要给予及时、恰当的反馈，这样才能使对方保持积极性。

生活中，反馈效应是普遍存在的。我们应该记住：有反馈比没有反馈好，正面反馈比负面反馈好，即时反馈比远时反馈好。而作为管理者，想让团队成员积极地为你效力，以下几点是值得注意的：

（1）在活动的过程中，及时地进行自我反馈，即自省。避免盲目性，找到最佳的方法。

（2）重视别人所做的评价，结合实际情况客观地进行自我总结，提高自身素质来推动事物的进程。

（3）正确对待自己的进步，胜不骄败不馁，始终朝着前方更加远大的目标不懈地努力。

（4）在团队中建立起合理的反馈制度，及时、客观地对成员的活动进行评价，以保证他们的活动效率。