第4章 我们如何就让他人他物牵着鼻子走了呢(1)

人只有三件事可做，且你正在做这三件事。（这当中至少不包含你可能正在考虑的某些事情。）你几乎整天都在做这三件事，甚至睡觉也不例外。首先，你在思考（thinking）。你们中有些人在想是哪三件事。或者，你也许在想今晚或这个周末会有什么安排。又或者，你在想刚刚别人跟你说的话或这本书会谈些什么。总之，你几乎一直在想事儿。有时候，你都不知道自己在思考——可如果你停下来，注意一下，你就大体知道自己在想什么。

其次，你几乎总在感觉（feeling）什么，我们说的不是身体上的冷暖、疲倦、疼痛，而是指情感方面。有时候是温和的感觉，如“有点”烦、“有点”开心、“有点”情绪低落、“有点”快乐或“有点”内疚；有时候是强烈的感觉，如气得发疯、愤慨、心花怒放、激动、沮丧、灰心丧气、欣喜若狂、高兴、吓坏了或者愧疚“万分”。数不清的感觉和强烈情绪被你自始自终地感受着。

最后，你行为（即行动——acting）不断。当你读这本书时，哪怕是最轻微的手势和身体部位的移动都是行为。你刚才眨眼了吗？你呼吸了吗？你在做鬼脸，或在椅子上扭动？只要你还活着就会动。

指出人在思考、感受和行动不算什么了不起的理论。不过，这是一个良好的开端，因为如果我们不想被人或事所操纵，就最好学会管理和控制我们心理、情绪和行为上对那些操纵我们的人和事做出的反应。这需要对我们马上要讲的技能和技巧做出系统化的努力并进行勤奋的练习。

本书并非针对日常麻烦之“速成”解决方案。本书所提供之技巧非常简单，不过，要想使它们真正有效果，那你就必须经常使用它们才成。

致命“四人组”

世上主要有四种“略带神经病的”感觉（“screwball”feelings）。也就是说，你在任何时间有了其中一种，就会无法游刃有余地应付局面，多半会面临沮丧郁闷，被某人某事牵着鼻子走。这些心理活动包括过分（excessive）烦躁、愤怒，戒备森严、抑郁，无精打采或内疚（我们马上告诉你什么叫“过分”）。第一，如果你过分烦躁（anxious；或紧张、沮丧、恼火、担惊受怕等），你就不能有效地处理人或事。比如，你也许因一个工作面试极度紧张，或因为要跟一个凶巴巴的上司说话而紧张；也许你因工作中的截止时间即将到来而心烦意乱，或因为生活中的一个重大决定，或孩子最近的表现而烦躁。如果你有此类情绪，说明你已受制于人或事。

第二，如果你过分生气（angry；或戒备、被激怒、气得发疯、愤愤不平、嘴巴不饶人、脾气一触即发、挫败），你就可能把事情搞砸。也许，当你的配偶批评你的工作、厨艺、教育孩子的方式或做爱方式时，你真的就不依不饶；也许，当你的青春期孩子蔑视或不尊重你，或你工作上的同事不能干或不合作时，你真的就大发雷霆。

就有这样一个例子，有个人在从旧金山飞往洛杉矶去的飞机上情绪失控、行为失常。事情发生时恰好是法律得到修改，在大部分航班上禁止吸烟。我和其他人登机时，检票员通知我们，飞机全程禁止吸烟。坐在我旁边的乘客没有听到检票员的通知，当飞机上再一次通知大家时，这位乘客生气了。

他先是要说服我同意让他吸烟（我没同意），接着，他花了几分钟大谈特谈飞机上不准吸烟是违法的。他在椅子上一会儿扔垃圾，一会儿扭动身子，又是咳嗽又是叹息。然后，他宣称，“这条限制规定会惹恼许多人”——说着就点上一根香烟。

空姐迅速走到他身边，非常礼貌地说：“先生，根据规定这是无烟航班。”他问：“谁规定的？”她愣了一下，回应道：“请您再说一遍。”他重复道：“我说是谁规定的？”她说：“机长规定的。”他抢白道：“嗯，告诉机长，他是一个讨厌鬼。”她问：“我还需要告诉他什么？”他说（同时气哼哼地掐灭香烟）：“告诉他，这样做会使他没生意可做的，他真的是一个讨厌鬼！”她说：“好吧。”他接着又威胁要去卫生间抽烟（卫生间也不许吸烟），空姐指出这也是违法的。他咆哮着，骂骂咧咧没完——空姐干脆走开。

有趣的是，不一会儿，另一名旅客客气地问同一名空姐有关禁止吸烟的问题，表示自己的关注，平静地说出自己不同意这个决定。空姐表示理解而禁止吸烟的态度很坚决，旅客仍然礼貌不减。空姐因给这位旅客造成不便而送了他一份免费饮料。两位烟民应付局势的方法多么不同！第一名旅客把禁烟规定描述得糟糕至极，应该这应该那的，把吸烟说得如何天经地义（大多数情况下仍是应该这应该那的）。第二位旅客只是朝喜好倾向方面思考，但没有反应过激。两人都未捞到抽烟的机会——但一个把自己弄得很狼狈，另一个则得到一份免费饮品。令我印象更为深刻的是，两人中没有一个能影响到空姐。在那种工作中，你定是在不能受制于人方面久经沙场，练就了一身铜墙铁壁！

我们周围有上百万潜在的诱因。我们的“使命”——如果真是当成使命来看的话——便是按自己的意愿切断我们与这些诱因的联系。这样的话，除非我们开了绿灯，否则，这些诱因不能对我们为所欲为。我们没必要逃开或躲藏，或玩什么“棍子和石头会打断我的骨头而起个外号又绝不会伤到我的心灵”的游戏。我们可以不失冷静地，直接恰当地对付诱因。如果你过分抑郁（depressed）或无精打采（burned out，一蹶不振），你会一事无成，而且有可能把自己弄得郁郁寡欢。同样，如果你因失去所爱的人，或因失去工作，或因悲惨的徒劳无功而长期抑郁，你就是让某人某事控制了你。[1]

第四，如果你过分内疚（guilty；过分承担责任、过分悔恨、过分自责），其他人就能操纵你，你就无法做出正确判断，你就会因错误的因素做出错误的决定（因为你如此愧疚）。比如，你会让孩子们逃脱杀人的惩罚，因为你离婚了，为离婚给孩子们带来的痛苦而愧疚；或者，你花太多的私人时间与一个你并不真正喜欢的人在一起，因为“你是他们唯一的朋友”——如果忽视他或她，你会觉得自己卑鄙。

关键概念来自于“过分”这个词。但什么是“过分”？什么时候你的情感是过分的？这个概念太主观了！虽然实际上，我们敢肯定在85%的时间里，你能真正辨认出什么时候你是反应过激。有时候你不愿意承认，但你心里清楚。如果你发火的时候有人轻叩你的肩膀，好脾气地问：“你是不是反应过激了？”你抢白道：“是啊——关你什么事？”这时，你往往已经知道自己反应过激了。要承认这一点是很难的，但你一定觉察得到。

当然，尽管有时候你感觉强烈，却不清楚这种强度是合适的还是反应过激的。但大多数时间里，你能猜得出——你知道自己什么时候是反应过激的。

因此，“过分”指的是根据你自己的判断[2]，你反应过激了。真正的任务是如何应对：如何让尽可能多的过激反应胎死腹中，如何迅速摆脱它们，如何防止它们在将来卷土重来。有时候，承认自己反应过激而不是把脏水往他人他事上泼，是需要勇气的。我们马上教你如何阻止这类攀诬型的心理体操。

诱因ABC's

首先谈谈“A's”。[这是一些操控者（pushers）。]若不想让人或事刺激你失去常态，你就得先弄清楚最初是什么使你反应过激。最好的办法是用我1955年研究出来的模式——当时我启动了理性情绪化行为治疗法（REBT），当属现代认知行为治疗法中的第一个，被称为ABC's治疗法。A's代表我们日常遇见的具体的人或事（诱发性事件），这些人或事能刺激到我们。

诱发性事件有两种类型。有时候，A's是重大危机，如洪水、饥荒、疾病或蝗灾，这是第一类。事实上，我们倾向于在重大灾难面前临危不惧。人们在遭重创时往往显示出非凡的能力。洪水和地震受害者可以做出不可思议的事让自己在灾难中生存并振作起来，重建自己的生活和社区。我们知道这些事迹是真的，因为我们在《国家问讯报》（National Enquirer）里读到过它们（举一个夸张的例子）：“女人举起牵引式挂车，救出被压在下面的孩子！”没错，在重大事件面前，我们无所不能。

第二类诱发性事件（A）会让我们六神无主，此类是一些日常的烦心事、无可奈何的感觉、担心、麻烦、决定和难相处的人。它们用车轮战来磨蚀我们，每一个能量都不大，但加起来肯定是致命的。

比如，在工作中能刺激到你的是不停的打扰，频繁的截止时间，难相处的上司、主管和同事，高速公路交通，办公室的钩心斗角，能力缺乏（通常是他人），不必要的文字工作，规章制度和流程的变化，自以为无所不知，缺乏责任心，懒惰，消极怠工，个性冲突，太自以为是，怨天尤人，失去晋升机会，得到晋升机会，被冤枉，不被赏识，工作繁重，厌倦或没完没了的会议，在你必须做的和你认为是对的之间老是存在差异，不确定自己做得好不好，责大权小，跟难缠的顾客、公众、小贩或其他部门的人打交道。哇哦！

你可以给自己工作上的诱因列一张单子。这些诱因我们都会碰到，且大部分都是琐事——但单子可以变得老长。请在后面的练习部分找到合适的表格作为开端，然后往你的单子里添加项目。

在你的个人生活中，诱因（A's）可能是跟你的孩子们相处，跟配偶、情人（或两者）发生冲突，家务劳动，设备（车、电器、答录机）坏了，财政问题，经历离婚（或相反——结婚）[3]，搬家，重新装修，跟IRS、难相处的亲戚或邻居打交道，跟没完没了的电话推销员、服务质量差的人、自私或不体贴的朋友、家人重病或死亡或孩子出生打交道。值得注意的是，有些事件（A's）是好事，有些则是坏事。不论好坏，它们都可能是潜在的诱因。要注意的是，有些情况是互为正反：离婚与结婚，得到晋升与失去晋升，家中孩子出生与亲人死亡。我们几乎有本事对任何事都反应过激！我们不会都对同样的事反应过激，也不会遭遇完全相同的情形（A's），但我们都具有一套可能刺激我们失常的个性化因素。

有时候，A's（诱因）是一系列出了错的事件。这是史蒂夫·马丁（Steve Martin）、约翰·坎迪（John Candy）主演的电影《飞机、火车、汽车》（Planes，Trains，and Automobiles）的真人版。几年前，我（阿瑟·兰格）被邀请到慕尼黑为来自世界各地的400名心理学家的会议致开幕词。这可是了不得的荣誉，我欣然接受了这份邀请。在会议开始的前两天，我从南加州出发，结果从洛杉矶到慕尼黑，共耗费了47小时！（不管你走没走过这一趟，都绝不可能花这么长时间。）

我一大清早就整装出发了，开车来到洛杉矶国际机场和它的西帝国大楼，这是包机航班的云集之地。我走向检票员，对方说：“对了，兰格博士，航班已晚点29个小时，还未离开法兰克福呢。”（他说话时嘴角噙着淡笑。）我被他的话震住，脱口而出第一个问题：“你为什么不打电话给我，让我知道？我必须去慕尼黑！”他说：“唉，有这么多人在那架飞机上——我不可能一一通知。”我怒火中烧。

我真的火透了，但我又能怎么办（发一通脾气或给检票员一拳）？我什么也没做。于是，我一路开车回家，并打电话给旅行社工作人员（一个朋友），告诉他：“我今天必须坐上去慕尼黑的航班！”他说：“我尽力帮你找，但这也不是信手拈来的东西，回头给你电话。”几分钟后，他打电话报告说：“我有坏消息和好消息。好消息是我给你订了去哥本哈根的机票，该机与去汉堡和慕尼黑的航班配套。坏消息是本来你的包机来回票价是450美元，但这次你的单程机票要付785美元。你还要吗？还有，如果你决定要，你就必须立刻返回洛杉矶机场，因为第一班航班一个半小时后起飞。”

这之前，会务组同意报销我的包机费（单程225美元），但我现在已没有时间争取他们同意报销这笔更大的费用，因此，我决定先斩后奏，确认了我的订票。

我冲到洛杉矶机场，上了飞机，飞机滑到跑道上停下来，再不动弹。飞行员通过广播开始说话，用的是典型的飞行员职业化的轻松语调：“亲爱的乘客们，似乎出现了一些技术问题，不用担心——如果问题严重，我们会把你们安置在机场的豪华宾馆里。我们要返回登机道，你们需要下飞机，但不要走远，因为我们可能很快解决问题。”我的第一个念头是：“我们准备飞越北极，慢慢来，一定要修好，别急！”我的第二个念头是我不会在这儿录音。

约3小时后，我听见通知：往哥本哈根去的XYZ航班15分钟后准备登机。我们回到飞机上，最终平安无事地降落在哥本哈根。但我们晚点3小时，误了去汉堡和慕尼黑的配套航班。然而，我还是冲到汉堡航班的登机口——检票员说：“你很走运！（我翻了一个白眼。）沿着这个斜坡下去，快点，因为去汉堡和慕尼黑的最后一班飞机马上要起飞了！”