5.施加影响，为沟通创造条件
人之所以会对某件事采取行动，起源于心中对某件事寄予一定的希望。而对所采取的行动的要求必须有一个适度标准。要求水准过高，容易产生挫败感，使自己信心丧失殆尽；要求水准太低，则缺乏成就感，觉得毫无意义。
人们会通过别人从实践中获得的经验来预测未来。人不仅会对已过去的事实产生反应，即使是未曾有的经验，如果在他的心理上造成了一种可行的态势，也会激发、引导他作出具体的行动，让已获得成功的事实成果来调整他自我要求的水准，从而使经验的影响力得到加强。这种潜移默化的影响，也未尝不是一种沟通，至少它为日后更好地沟通创造了条件。
（1）学会暗示性沟通
人们对亲身经历过的事实会有所反应，比如一家经常光顾的餐厅，人们一定会毫不迟疑地走进去，这是由于过去的经验所致。人们对这家餐厅的老板、菜肴的味道、设备装潢以及消费金额大致都了解了，所以不会犹豫不定。一家从没去过的饭店，如果它的价目表标于墙上或门外，人们心里可以稍作预算，所以也能放心大胆地走进去。
如果那家饭店没有价目表，人们一定会迟疑不决，不敢进去。我们必须巧妙地利用这种心理。这种可以预测成功的可能性的方法，叫做暗示，它可以使成功的希望和影响深深地烙在对方的脑海中。
当然，暗示不可直截了当，直通通的话语是暗示之大忌，对那些生性聪慧、自尊心又较强的人，多使用暗示乃最好不过。婉转、隐喻的言语，不仅可以满足对方自尊的心理状态，而且还可以使自己的想法通过暗示，经过别人的实践得以实现。
作为管理者，你除了必须具有专业知识和优越的技能之外，还必须在暗示这门“功课”上多费些心思，并加以研究。那种不讲究方法的说服，只是单方面的发号施令而已。应该记住，不要让对方感觉不安，努力提出具体、细致、周到可行的方法，以使对方树立坚强的信心，使他自己在心里感觉到自己的确可以胜任。如果仅仅要求下级应该这样做，应该那样做，以一副师长、太爷的姿态出现，对下级耳提面命，只能使下级陡然陷入迷乱、混沌和不知所措的境地。
暗示某人做某件事，必须利用具体的方法，举出具体的事例，以便于下级了解。任何事情都要经过一番努力，而且在物质上和精神上都要暂时有所牺牲，这种牺牲是为了即将而来的更大的利益。暗示具体的结果是不容忽略的步骤，只有这样才能使下级了解做此事的价值并且感受到吸引力，以引起采取行动的欲望。行动欲望的强弱常因所获得价值之高低，所付出代价之大小，以及被说服者本身欲求之强度而异。
（2）多用激励性语言
人与人之间的相互鼓励，给群体中的每个成员都能带来创造的活力，导致体力和智力上的跃进，使奇迹出现。这种跃进、奇迹的出现，也就是人际关系的相互激励功能。
促使员工成长，并使之采取具体行动的具体方法是鼓励他们并且承认他们的优点：“你也可以做得很好，请试试看。”鼓励的具体方法是适时的赞美。在心理上塑造成功的形象，培养其自信心乃是勇于向工作挑战的原动力。赞美也有其具体的方法，让一句不含赞美的话自然变成含有赞美意味，这才是最高明的赞美方法。
（3）控制自己的情绪
我们知道，人际关系的重要特点是情绪基础。积极的情绪会解除紧张，产生协调；消极的情绪则会制造紧张，甚至造成对抗的行为。
在一起工作的同事，性格各异，工作方法、思想方法、生活方式都各不相同，相处中难免会发生一些失误和摩擦，并可能随之引起一些情绪上的波动。试想，经常发怒，大家怎么相处？工作怎么做？
我们常说某某脾气好，某某爱发脾气，这似乎是他们的性格，实际上这是一个人能否控制自己情绪的问题。是否善于控制自己的情绪，不仅反映一个人的性格，更能说明一个人的个性修养。
如何制怒？有修养的人会首先想到：我的脾气会给人家的情绪带来什么影响？就这么发泄一下怒气，于解决问题有益吗？这件事值得生气吗？如果更进一步想到发怒往往会失去大家的信任和亲近，倒不如先保持沉默、使自己冷静下来为好，这样会更有利于感情沟通。
作为管理者，对于自己周围有时出现的令人厌烦的人或事（这是在所难免的）也应学会克制自己，不满之情要深藏于心底。毫不掩饰地表现自己的反感情绪，甚至恶语相伤，对人对己都无益处。有人会以“我就是这种个性”来为自己的冲动行为辩解，这也是不恰当的，因为自觉进行个性修养的人，会努力使自己的行为与集体相协调，而不会因自己的失误给别人造成心理上的压力。自制力，正是个性修养的体现；冲动，恰是对自己的行为失去了意志监督。
美国第三任总统托马斯·杰弗逊曾告诫他的孙儿：“当你气恼时，先数到十，然后再说话；假如怒火燃烧，那就数到一百。”这个办法不妨一试。当你真有耐心数到一百时，头脑肯定会冷静下来，全面地思考问题了。
6.设计形象，为沟通注入活力
作为一个部门或企业的主管，你希望给别人和你的员工留下什么印象？这个印象对你能否顺利实现与他们的沟通至关重要。某种印象的产生和形成，很大程度上取决于你对自身的形象设计。
（1）你期望别人怎样看待你，主动权完全在你手里现代企业越来越注重主管的形象。一位形象设计专家指出，企业主管的形象包括三个方面：
①你怎样看待自己；
②别人怎样看待你；
③你期望别人如何看待你。
首先要搞清楚的是你怎样看待自己。有些人喜欢故作谦卑，看低自己，妄自菲薄，缺乏自信。因此，确立自信心是第一位的。
其次，别人怎样看你，主动权好像在别人手里，你完全做不了主。其实不然，如果你下一番工夫，努力去建立和突出本身的良好形象，别人又怎么会看低你呢？
第三，你期望别人怎样看待你，这才是你最重要的目标。
要树立自身的职业形象并非易事，有一些步骤必须遵循。不过，一般有两条途径，一条是从内至外，一条是自外而内。最终的目标当然是从内到外，给人一种全新的印象和感觉。
具体的做法是：
①确定自己期望变成的形象，并全力朝这个方向努力。
②从较易做到的外表做起。
③随着时代步伐用新思想、新观念武装自己。
④不断征询别人对你的印象，尤其是第一次见到你的人。这样你会发现自身的变化和僵死的地方。
树立起良好的企业主管形象，实际上是为沟通打下良好基础。因为你的形象产生了强大的向心力，这时你周围的人都愿意追随你。当你想与他们沟通的时候，对他们来说已是求之不得了。
（2）善于运用个别谈话技巧
每个领导者都会碰到与人个别谈话的问题。
有的人很会“谈话”，不管什么人，也不管多么复杂的问题，经他一谈就迎刃而解。
有的人却不会谈话，甚至一谈就崩，原本并不复杂的问题，经他一谈反而复杂了。
这说明个别谈话其实并不简单。不同的谈话对象和不同性质的谈话，在语言运用上应该有所不同。谈话对象个体之间的差别是很大的，不同的出身和经历，不同的文化程度和性格，不同的年龄和性别等，都有不同的心态，而且影响着对外部事物的接受和理解。
有人以为表彰性谈话最好谈，其实不然。表彰在于产生良好的社会影响，因此谈话要阐明表彰的理由，注意分寸，留有余地，不能讲过了头，更不能把表彰变成吹捧。要引向更高的目标和层次，如果不引导，谈话就没有什么意义。
批评性谈话也许是最难谈的，但只要方法得当，也可以变难为易。要尊重对方人格，以诚待人。要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。如果只“批”不“评”，就会变成训斥，被批评者不但难以认识错误，还可能因没想通而顶起牛来。
此外，批评要力求准确。批评性谈话最忌讳的是批评不准确，与事实不符，这些最容易引起反感的对抗。因此，批评性谈话一定要把各方面的事实和情况搞清楚，说话要有根据。
（3）表态要有尺度
实际工作中，上司需经常表态，对于员工来说，表态则可能是指示、要求，也可能被认为是对某事的定论。
因此，上司的表态绝不可随心所欲。表态要有根有据，既不做老好人，又不无谓得罪人。其角色地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话表什么态，不能超越一定的原则限度，无原则地肯定或否定。
上司表态，在坚持原则性的基础上，发挥灵活性，则更易达到事半功倍的效果。
上级如有明文规定，领导者就必须按规定表态；没有明文规定的，则应结合实际表态。灵活性是原则性运用过程中的必要补充。
上司在表态之前应做到：必须清楚了解问题的真正含义和问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态还是委婉表态，对不值得表态的问题，不必表态。表态时，应做到因事因人而异。
对关系复杂，不宜把握的问题，上司应委婉地表态。
总之，上司应把握时机，注意场合，适时适地表态，才能起到沟通的作用。
古人云：“事之难易，不在大小，务在知时。”这里说的就是火候分寸问题。要掌握“尺度”，讲究“分寸”，做到语言准确，态度诚恳。
尺度感和分寸感能够体现上司的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”。适度越佳，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果。上司与下属之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理关系上一定色彩的凝结，只有态度诚恳，上司的表态才会对员工产生指导、激励作用。这就要求上司表态时要有真诚感、恳切感和责任感。