该赏则赏，该罚就罚，赏罚必须分明。奖赏是从正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则是从反面强化手段，即对某种行为给予否定，使之逐渐消失，这两种方法应综合使用。奖惩分明，是领导者管理工作中不可缺少的。
奖励，也是一种激励方式。俗话说：“重赏之下必有勇夫。”奖励可以获得领导者希望的结果。对一种表现进行及时奖励有着较强的刺激作用，必要时不妨重赏。要积极地动脑筋，可以运用各种奖励方式，鼓励员工积极做好本职工作。
对于那些违反规章制度，犯了错误的员工，必须照章办事，该罚则罚，不能手软，不能有半点仁慈和宽容。领导者要树立自己的权威，既要及时奖励，也要果断处罚。只有奖罚分明才能充分调动员工的积极性，有利于整体事业的发展。
1.奖励原则
奖励的目的是为了调动员工的积极性，提高员工的工作效率。它不但给人一种愉快的反馈信息，而且还给人某些物质和精神上的满足。这正是人们所期望和需要的。奖励有助于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转变为积极因素，进而尽量避免员工露短现缺。日本的许多经理都指出：员工的缺点知道得越少越好，我们需要的是他们能做什么，他们做了，就给予他们应得的奖励。正是在这种激励氛围中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司的前途联为一体。日本人的这种管理思想和行为对我们来说，有着很大的启示。
（1）设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
（2）奖励方式简单易行
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上就可以算出会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
（3）使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，由于业主的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
（4）物质奖励与精神奖励应相互配合
在奖励中，一种是物质奖励，另一种是精神奖励。
物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事社会活动的物质动因，用物质奖励激励员工几乎是世界上所有企业通用的规则。
精神奖励是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识的修养，使自己的各种能力不断发展、丰富。
2.批评原则
“惩前毖后”是为了“治病救人”。为了达到好的效果，领导者必须把握尺度，处理得当，方能对工作有利。
第一要稳。惩戒某一个员工，要先考虑一下他的背景，考虑好之后，能够心中有数。如果惩罚不当会带来不良后果，引起抵制和报复，因此在着手之前要想到后果，拿出应付不良后果的可行办法。
对屡教不改的员工，惩罚则要讲究准。直指弱点，一举解决问题。选准时机，寻找一些最具代表性的错误给予惩罚，但不能小题大做，无事生非。要让员工心服口服，“准”字非常重要。只有让其心服口服，才能起到引以为戒的效果。
第二是狠。即抓住时机，坚决果断，不留情面，更不可有怜悯之心。切忌犹豫不决，反复无常。
当然，上司惩戒员工只是日常管理中的一个方面，平时更应加强对员工的约束，强化纪律，使员工尽心尽力工作，也能使员工受到公平对待。领导者要避免因一时冲动而惩罚员工，损害上下级之间的关系。
（1）批评前要想清楚六个问题
管理者对员工提出批评之前，要想清楚下列六个问题。
①对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果管理者想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
②管理者能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
管理者在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。管理者要告诉他，在另外一些事上他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
③此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果管理者感到只是自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。管理者现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来解决这个问题吧。
④管理者提出批评之后，员工对此能有什么反应吗？
管理者应该知道，为了有所改进，员工该做什么。
⑤是不是管理者自己的一些问题使他提出这个批评？
管理者有时有可能感到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚员工。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
⑥管理者是否知道对方需要的是另一个方面的批评？
如果管理者把自己也放在员工的位置上，想想自己在受到了这样的批评之后会有何感想，管理者就会有了答案。
（2）批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，并且极易使部属认为上司性情暴戾，动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为上司只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。这是因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃。
此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才深责他。受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，你应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。员工当然明白上司对他失去信任将会意味着什么，这个时候，上司应该信任他。
上司可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对员工的态度提出改良的建议。上司要表明以后会继续信任他。可能的话，上司也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
（3）尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是他的错，而是某员工办事不力。这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为替罪羔羊的员工很可能因此而自暴自弃，以后再也不会热衷于任何活动、任何工作了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都受责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，这不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。