在纳富敦要离开太阳公司那一天，麦克尼里向他提出了一个很具有诱惑力的条件：由他领导一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的方向是致力于开发一种新的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本上根植于C＋＋之上，但必须得被简化得异常小巧，以适于具有不同内存的各种机器。
后来，为了进一步营造一个有创造力的环境，太阳公司又将“绿色”
小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究，公司决定角逐正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，麦克尼里并未解散公司，而是鼓励他们继续完善这种语言，他坚信这种语言一定不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑，富于传奇色彩的Java就这样诞生了，它成了麦克尼里以及太阳公司的法宝。
雄心勃勃的麦克尼里并没有为已取得的成绩而陶醉，而是不失时机地将Java发展成为一种操作系统，并试图将Java及其规范用法律程序固定下来作为国际标准，并于1997年3月向国际标准化组织ISO提交了议案，最终在1997年11月14日的表决中获得了通过。这一成功对太阳公司无疑是一个巨大的鼓舞，这为麦克尼里与Windows标准抗衡增添了一个重要的砝码，为太阳公司的腾飞提供了保障。
麦克尼里的管理思想给管理者许多启发。惟有让组织成员感到充分的自由，自主地处理自己的业务，完全不必担心上司对自己指手划脚，他们才可能真正落实自己的创意。否则，这些美好的创意，可能只会永远存在员工的心中。
任何一个新生势力，都可能成为团队里的中流砥柱，他们就是生生不息的后续力量，缔造着希望和未来。
4.猛虎难斗群狼：合作致胜
大雪过后，狼想寻找食物是很困难的，往往经过一两天的奔波，还是一无所获。在这种情况下，它们如果不尽量保存自己的体力，那么劳累、饥饿和严寒就可能将它们击倒。聪明的狼群这时采取单列行进的方法，最前面的狼将雪踏开，为后面的节省体力，当第一只狼较累时，它就自动退到最后面休息，恢复体力，剩下的路程由第二只狼继续开辟。在捕猎时，每一只狼都有自己的任务，或做先锋骚扰，或围追堵截，或按强弱的不同进攻相应的目标。
团队合作的成效，比单打独斗大得多。大家朝同一方向努力，没有什么不能完成的任务。
当你成为团队中的一员时，“我”就变成了“我们”。你必须舍弃部分的自我，整个团队才有茁壮成长的可能。
在团队中，除了要让每个人都有自我成长、完成目标的机会之外，也要协助整个团体为设定的远景目标而努力。如此一来，便能达成个人和团队的“双赢”。
放眼一流的工作团队，他们之所以会出类拔萃，无非是因为他们的成员能抛开自我，彼此高度信赖，一致为整体的目标奉献心力的结果。
在团队中，你要为每个伙伴或可能成为伙伴的人，设身处地着想。团队合作是生活的一大要素，一个伙伴的成功，就是大家的成功。因此，你身为其中一员更应该尽自己的本分，与大家同心协力。你的团队的成就，也就是你的成就。你要明白一滴水只有融入大海才能生存，才能掀起滔天巨浪的道理。同样，一个人也只有融入团队才能生存成长。合作可以说是人类社会最基本的规则。
有两个人因马车失事落入荒郊野外。荒郊野外不能发现任何食物，幸运的是，失事时一个人紧紧抓住了一根鱼竿，另一个人紧紧抓住一篓鱼。两人分道扬镳：那带着鱼的人在原地搭起火堆就烤起了鱼，美美地饱食了5天，再也没有鱼了，于是被饿死在空空的鱼篓边。另一个人带着鱼竿去寻找大海，在第3天，眼见着蔚蓝色的海水，精疲力竭而亡，他虽然找到了大海，却再也没有力气捕鱼了。
试想一下，如果他们合作，一同享用鱼篓和鱼竿，那么在第3天时，一同吃完最后一条鱼，来到海边又捕上了一批鱼，两人就都可以生存下来了。
生意是一种短期的暂时的合作：在短时间以暂时的条件合作。企业是一种长期的固定合作：老板出钱，员工出力，老板拿利润，员工拿工资。
惟有企业生存，员工才能发展。
融入是一种双方的相互认可、相互接纳，并形成行为方式上的互补互动性和一致性。理性约制力强、感悟力好的人，融入得自然和谐、顺乎情理，被群体接受的程度就高，因此就可能会取得更多的发展条件和机遇。
作为具有独立个性的你在办公室这个大家庭里，必须融入群体中去，才能促进自身发展。
托马斯·安德森进入公司工作，由于他在学校时就是班上的优等生，所以在进入工作环境后，常常恃才傲物，个性强硬，从不服输。当时，和他一起进入公司工作的还有安东尼·卡彭特。安东尼和托马斯一样也非常优秀，然而，到了工作环境当中，他看到身边的人都很朴实地工作，而上司又是个善于妒嫉的人，于是他就收敛锋芒，朴实工作，连喜欢抽烟的毛病也因办公室无人抽烟而戒掉了，他还主动热情地和同事打交道，于是很快就赢得了同事和上司的喜欢。
到年终评选优秀员工的奖励大会上，由于安东尼的优秀工作和同事的支持，他受到了表彰，而托马斯也非常努力工作，甚至工作成绩比安东尼还好，可是由于同事背地里常说他的坏话，上司不喜欢他等等，在评选大会上他一票也没得到，好成绩也没受到表彰。
托马斯认为自己不受重视，感觉英雄无用武之地，因此辞职而去。离开这家公司后，他走了几个地方，也没有找到满意的工作，他为此深感懊恼。
不论你的才能有多大，如果你恃才自傲，终究找不到可以容纳你的地方。因此，找到与同事和谐相处的一致点，融入到群体中去，就能成为受欢迎的人。
5.分享之道
在狼群中，经验是非常重要的，一个族群如果缺乏经验丰富的首领，那么这个群落可能很快就会灭亡。一只老狼的死亡，也意味着多年的经验教训随之而去。但比较幸运的是，狼群平时就非常注意成员之间的经验交流，无论是成年狼之间还是对幼狼，对所学到的知识经验，都可以通过自己的方式传递。
在通用电气公司，就存在着这样的分享之道。公司执委会有固定的时间举行集会，第一次在3月15日。另外3次分别在6月、9月和12月中旬举行。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。
前CEO杰克·韦尔奇力图使公司执行委员会会议在轻松的气氛下召开，因此从没有制订一个完整的正式的议程。在会前与会者将得到一份便函，以了解可能要集中讨论的某个专题。除此之外，不再有任何预定的程序。
以晚宴形式举行的公司执行委员会会议在一个被称之为岩洞或演讲厅的研讨会议室里举行。第二天的会议从早上8点开始直到下午6点，中间只休会吃一次午餐。
韦尔奇不拘一格，他或者通过简单回顾几周前出席董事会的情况，或者重述一下最近视察某一事业部的情况，或者从美国或世界经济上开始他的讲话。其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测，谈论可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节，以及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。
虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此之间相互进行沟通和学习。
韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。他关心的是他的高级主管们如何去想办法并采取他们喜欢的方式。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本服务公司的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的六西格玛训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。
如果商务管理或行政发展培训班刚刚完成一项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员有关。
韦尔奇夸耀说，48小时后执委会成员从这儿离开时，他们可能不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人。他说：
“他们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就像一个家庭俱乐部。大家都很快乐。”
“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？因为出席的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用则不拘一格地谈到补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”
在一些公司中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而韦尔奇要公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神应落到实处。
在1997年9月的公司执委会上，时任通用医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特提到，通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。当伊梅尔特回到自己的总部时，他打电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的方案。
伊梅尔特回忆说：“有一种哲学观是‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好’。当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能——尽管每个人都已很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”
通用的副董事长尤金·墨菲向公司执委会提出一个想法，这主意来自主管飞机发动机事业部质量计划的负责人肯·迈耶，他写了一份两页的报告评价一个特定部门中质量计划的进展。韦尔奇赞赏这个主意，并且使迈耶的提案得以在其他事业部实施。
公司执委会的意义在于提供一种学习的经历、一个自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会议。“它更像一所学院”，通用电力系统事业部的领导罗伯特·纳德利说，“这儿有一种真正的交流氛围。”
倡导好学精神已给通用领导们带来了压力。斯蒂夫·克尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克·韦尔奇将要来考察，帮我赶快把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理了解有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人。他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
在这个勇于开拓的新环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
韦尔奇说：“假如你是个封建主义者，以自我为中心，不喜欢与他人分享及共同研究构想，你就不属于这里。消除彼此间的壁垒，让我们得以互相批评，但又不会伤到和气，当有人开始圆场时，我们会彼此揶揄。组织内部的成员必须是不拘礼节、轻松自在且彼此信赖的。”
懂得分享是聪明的生存之道，当我们摒弃自私的行为，为别人付出的时候，从某方面讲就是帮了自己。在这个崇尚合作的社会里，没有一个人能担当全部，一个人价值的体现往往就维系在与别人分享互助的基础之上。
6.为团队承担责任
每只狼知道自己的生存机会是狼群给的，如果为了整体的利益而付出代价，它不会退缩。几名猎人拿着猎枪骑马追杀一群狼，当距离渐渐拉近时，三只强壮的大概是首领的狼停了下来，转过头来面对猎人。猎人愣神过后，举枪射杀了三只狼，其他的狼早已翻过山脊逃得无影无踪。
狼族的成员可以为大多数同族的存活不惜牺牲自己，在现代人类团队合作中，虽然不必付出生命的代价，但必要的风险与责任亦须义无反顾地承担。
在工作中，任何事情都不是完全确定的，都会有一定的风险。所谓风险，是指可能产生的危险。风险具有不确定性。这种不确定性，可能给人带来损失，也可能给人带来极大的收益。所以说，挑战与发展机遇同在，风险与绩效利益共存。作为一名企业的员工，在面对风险时，不必因为害怕风险，而不敢承担责任。