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竞聘上岗：能够走多远

最近，华为公司动员所有司龄满8年的员工与公司解除合同，重新竞聘上岗，为此付出的代价预计超过10亿元人民币，可见其决心之大！

华为的行动使竞聘上岗这个概念再次进入企业界的视野。其实，竞聘上岗早已为中国企业所熟悉，华为也不是第一次采用这种方式。1998年，当时的市场部总经理孙亚芳就率领全体属下集体辞职，重新竞聘上岗。华为也不是唯一采用竞聘上岗的中国企业。2003年，中海油的“全体出去再进来、全体起立再坐下”也曾经轰动一时。

竞聘上岗通常应用于两个用途，第一是为空缺岗位选拔人员，通常是选拔管理人员。通过公开空缺岗位、公开任职资格，向特定范围征集候选人，对候选人进行统一的竞争选拔，选出胜任该岗位的人选。

竞聘上岗的另一个重要用途是精减人员、激活人员，即让全体员工都离开岗位，然后重新竞争上岗。员工可能竞争其原来的岗位，也可能竞聘其他岗位。比如华为这次进行的先离岗、再竞聘，以及中海油前几年进行的“全体出去再进来、全体起立再坐下”等，都是把岗位腾出来，面向内部重新招聘。这样使一部分人会抢不到位置、下岗待业，起到激活员工的作用。

竞聘上岗是一种具有中国特色的人力资源管理工具，在现代人力资源管理体系中有着相对应的替代方法。所以，有的人认为通过建立成熟的人力资源管理体系，竞聘上岗就会完成自己的历史使命，成为明日黄花。1999年华为市场部为解决员工压力不足、忧患意识不强的问题，拟再次启动竞聘上岗时，华为副总裁孙亚芳就曾说过：竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。

建立了现代人力资源体系能够完全替代竞聘上岗吗？竞聘上岗在西方管理理论和工具大行其道的今天，还能走多远呢？

竞聘上岗的第一个好处是能够快速发现想干事的人。对于一个空缺岗位，中国企业的传统方法是组织调配。但是，人力资源部门一般很难掌握所有可能合适的候选人，只能在有限的范围内挑选人选，因为范围的有限常常会使选择变得困难。所以，一旦认定某个候选人，有的时候需要征求候选人的意见，有的时候需要说服候选人，甚至强制要求候选人赴任。这不但对于候选人是强人所难，而且对于企业也不是最佳选择。因为要做好一件工作的前提是想做事、有工作的意愿。而通过公开竞聘，把由人力资源部门主导的单向的内部人力资源配置模式变成一种和外部招聘类似的双向选择的内部人力资源配置模式，就能获知哪些合适的候选人有这样的工作动机，不但使想做事者能够乐得其所，而且能够使企业在与人才的博弈中处于有利地位，常常能够化被动为主动，你不干有人干！

现代人力资源管理体系中的职业生涯管理模块，可以了解员工的职业目标。员工可以根据自身的情况填写长短期的职业目标。主管根据员工的职业目标提供可能的支持，进行有针对性的培养。但是，中国人的思维习惯是，主管可以提名某个下属作为接班人，但是下属一般不会明确地以具体的岗位作为职业目标，那样会使在任的人感到不舒服。所以，中国企业的职业生涯管理中，往往很少要求填写明确的职位目标，而是填写类似高级管理人员、高级专业人员之类的模糊目标。这样实际上使得培养工作缺乏足够的针对性。相比较而言，竞聘上岗提供了明确的岗位空缺，候选人可以无所顾忌地对号入座。但是，竞聘上岗带来的一个副作用是，一旦候选人暴露了自己的“野心”而又未能成功，可能会造成心理上的压力，严重的还会离开公司。

竞聘上岗的第二个好处是能够低成本地发现能干事的人。通过竞聘上岗，可以给予候选人一个相对充分的展示机会，也给予高管人员对骨干员工深入了解的机会。中国企业的高管人员很少能够抽出时间与下属进行长时间的沟通，了解下属分析问题、解决问题的能力，往往都是就事论事，并不能形成完整的印象。通过竞聘上岗过程中的演讲和提问，给予了企业领导人一个相对充分了解员工的机会，也给了员工一个得以展示自我的机会。企业领导人可能意外地发现，平时默默无闻的员工竟然对企业和部门的工作观察和思考得很多，竟然也是滔滔不绝，思路清晰！所以，即使这个岗位并不适合这个员工，但是企业领导也可以将其作为后备人员予以储备。

现代人力资源体系的绩效管理工具每年定期对员工的业绩进行评估，那些业绩优秀的员工很自然地脱颖而出，是否能干一目了然。除了每年的绩效评估，很多企业建立了后备人才体系（如GE公司的Session C），要对核心员工进行360度领导力评估。在此基础上，一些高级领导人，如韦尔奇，还要花时间和那些重要的候选人一一进行面谈，了解他们工作思路，判断他们的发展潜力。这在时间管理上就是把重要的事情预先谋划、未雨绸缪。而竞聘上岗则是把重要的事情变成了紧急的事情，是一种短平快的应急性做法。

从评估的内容而言，竞聘上岗更多的侧重于容易衡量的专业知识、工作思路和表达能力，对于在平时工作中表现出来的价值观、软能力则处于次要地位。这样的评估内容很显然对于熟悉这个岗位的候选人有利。这也是竞聘上岗更多的时候用于选拔专业部门的负责人的原因。但是对于选拔一个企业的负责人，价值观和软能力要重要得多。后备人才体系不仅注意专业部门后备人选的选拔，同时重视“帅才”的选拔和培养，对于帅才而言，更重要的是领导能力，而非专业能力。如果用类似竞聘上岗的衡量标准，郭士纳永远做不了IBM的总裁。

但是，无论是绩效管理还是后备人才评估，一方面是专业性很强的工作，需要专业人员的支持；另一方面，需要高管人员花费一定的时间和精力。这对于规模较小、历史较短、尚处于求生存阶段的大部分企业而言是不现实的。竞聘上岗这种短平快的方式可能更适合现阶段大部分的中国企业。

竞聘上岗的第三个好处在于使公司和候选人都能够化被动为主动，更容易干成事。在公司调配的情况下，企业不知道候选人上任后会怎么做，候选人也总是在一无所知的情况下被动地接受任务。通过竞聘上岗，候选人会事先针对这个岗位所面临的职责、任务去了解情况，制定“作战计划”，而企业也能够预先知道候选人上任后会怎么做，判断这个“作战计划”成功的可能性。

后备人才管理体系则是培养了一支总预备队，一方面是重视对候选人解决问题能力的培养，让他们在面对不同的情况时快速提出方案；另一方面是通过轮岗、审计培训等方式使候选人能够预先了解拟任岗位的情况。比如某著名的汽车公司，其后备人才一般都要参加可能赴任的公司的内部审计，了解该公司的情况，提出解决问题的思路。一些公司，如惠普公司也有类似任前谈话的程序，在候选人任职前由管理层对他进行面试，考察他能不能很好地理解该岗位的职责、面临的任务、是否有可行的工作思路等。

竞聘上岗的第四个好处是具有形式上的公正性。竞聘上岗因为岗位公开，选拔的标准和过程统一、公开，改变了传统的暗箱操作模式，透明度高，给予员工更多自我选择的机会，容易为员工所认可。这对于靠家族起家想转变“家天下”形象的民营企业，对于从政府脱钩而来、比较重视员工公平感受的国有企业都是十分重要的。

绩效管理和后备人才管理体系对于其结果却是保密的，前者是为避免业绩不佳的员工在心理上受到伤害，后者则因为核心人才的名单及其领导力评估结果是公司的秘密。这个评估的过程基于严格的科学体系，其实也是公正的。但是，后备人才管理体系很显然不能够给予员工形式上的公正、透明性。而形式往往能够蒙蔽真相。

竞聘上岗第五个好处就是加强了企业的集体领导。因为竞聘上岗往往采用小组决策的方式，一人一票，这样使更多的领导成员能够参与对候选人的面试、考察、决策，不但改变了靠一个人看人、一个人说了算的局面，相对而言提高了选人方面的可靠性、公正性，而且能够加强集体领导，有利于整个管理团队对候选人的认可，有效减少“一朝天子一朝臣”的现象，使得骨干群体能够保持相对的稳定。

竞聘上岗的评估小组还可能包括相关部门的经理或者员工代表参与，一方面是这些员工对候选人的平时表现比较了解；另一方面是作为互相配合的部门，他们参与选择有利于以后的团队合作。

后备人才体系也具有集体决策的特点，只不过参与的范围可能不同。一般企业的后备人才评估都会有总经理、人力资源总监、有关的业务部总经理参加。但是，相关部门的经理或者员工代表是无法参与的，这相对于竞聘上岗也算是一个不足。

竞聘上岗的第六个好处就是在淘汰、精减员工的过程中回避了矛盾，实现了激活队伍的目标。在西方企业，一般是通过严格的绩效管理、末位淘汰来实现激活员工的目的，如GE的活力曲线。但是因为中国是一个人情大于制度的社会，所以尽管我们推行了绩效管理，主管们仍然很难进行末位淘汰，对员工形成压力。通过竞聘上岗、集体决策，使直接主管从矛盾的漩涡中脱身而出，避免了下属对直接主管的怨恨。

德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。既然竞聘上岗具有这么多符合大部分中国企业所处发展阶段和文化环境的“优点”，那么竞聘上岗就一定会具有顽强的生命力，会在中国企业中活得很好！

（朴愚，原载《商学院》2008年1月）