第6章 何为激发力(3)

3.期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。推动人们实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达成后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达成后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。

激情的迷思

在以往的管理实践中，管理者为了激励员工更努力地工作，他们费尽心思，尝试了不同的方法，也许这些方法代价不菲，然而收效却甚微。激励为什么会失败？其原因与长久以来存在于人们脑海中的迷思密切相关，这些迷思包括——

激励就是奖励；

惩罚才是真正奏效的激励方式；

激情不是人人都可以拥有；

激励员工是人事部门的事。

1.激励就是奖励

有些管理者理所当然地认为，员工缺失工作激情是因为奖励不够。在短时间看来，金钱、物质的奖励确实可以激发工作动力，但是并不能作为长久的动力源泉。经常奖励员工金钱和物质，管理者很快就会发现，员工的胃口越来越大，他们对小额的金钱和物质奖励不屑一顾。事实上，加薪、晋职、福利、分红等奖励，只能让员工做好本职工作，却不能让他们对工作充满激情，创造卓越的绩效。因为激情不是金钱和物质可以买到的，人心里所需要的，远不止拥有金钱和物质那么简单。

2.惩罚才是真正奏效的激励方式

有些管理者认为，只有让员工明白做错了事将会有什么坏处，他们才会严格按照要求和规范做事。但是，惩罚只是让员工明白什么是不该做的，却没有告诉他们如何将事情做好，如何创造卓越！另一方面，如果惩罚运用得过于频繁和严苛，就会造成员工的抵触情绪，引发消极、逃避、低沉的情绪。

3.激情不是人人都可以拥有

有些管理者认为，激情是人的一种品格。那些天生腼腆、被动、内向的人，无法拥有激情。这种对激情的理解是完全错误的，激情不等于活跃和张扬，激情是由人的内心生发的一种力量，并且要辅以外在的行动。那些活跃和张扬的人，不一定拥有激情，因为他们很可能是空想家和纸上谈兵的人；而那些默不作声的人却可能拥有强烈的热情和毅力，他们决定做某件事情的时候，不达目的誓不罢休。其实，不管是什么性格，只要方法得当，每一个人都可以拥有激情。

4.激励员工是人事部门的事

有些管理者认为，激励员工是人事部门的职责，而他自己不是人事部的工作人员，因此，他根本不必要操心激励下属的问题。他们将主要时间和精力用于管理项目、流程、设备、财务等；下属在他们的眼中，只是某种可供利用的资源，他们只管使用，至于“维护”和“保养”的问题，则交给人事部的专业人士吧。

【小贴士】

激励基本原则

1.个人目标与组织目标相结合

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3.合理

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

4.明确

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。

5.及时

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

6.正激励与负激励相结合

正激励是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

7.按需激励

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，效价才高，激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

五步成就卓越激发力

经理人究竟应该如何做，才能令自己的团队激情四射？我们有足够的理由证明，组织的激情与组织成员本身性格没有直接关系。很多经理人误以为激情是人与生俱来的一种性格，他们期望通过引进性格开朗、张扬、富有激情的员工，以便使自己的团队充满激情。但是，实际情况却不能如他所愿。一个激情四射的人，误打误撞进入了一个不允许激情存在的组织，他要么被同化，成为一个死气沉沉的人，要么选择离开。

组织激情的建立取决于组织的制度、文化、管理者的领导方式、管理措施等，换而言之，组织的激情是管理者工作得失的一种体现。经理人身为组织管理者，必须通过有意识的学习和实践，才能让自己具备卓越的激发能力。

本书将从以下五步帮助经理人成就卓越的激发力——

启动梦想；

赋予重望；

充分信任；

树立榜样；

消除激情的敌人。

第1步：启动愿景。愿景是组织的梦想。梦想对于个人成功的催化作用不言而喻，它不仅指引着人的行动方向，而且赋予人不竭的、强烈的前进动力。愿景对于组织而言具有同样的作用。善于激发组织成员激情的管理者，总是致力于寻找组织成员的共同目标，憧憬、展望组织的美好未来，并用生动、形象、富有魅力的形式向组织的每一位成员描述共同目标。

第2步：赋予重望。管理者对每一位组织成员都寄予很高的期望，因为他们知道，高期望值会给员工们造成适当的紧迫感，激发他们的潜能，促使他们采取行动。富有激发力的管理者懂得充分认可员工对组织做出的每一点贡献；他们当众表扬成功者，让成功者享受荣誉和尊重，同时通过这种方式激励那些还在路上跋涉的成员们。

第3步：充分信任。富有激发力的管理者充分信任员工，始终坚信他们可以达到自己的期望。因为他们知道，充分地信任员工，他们就会回报自己更多的成果。卓越的管理者充分考虑员工的意见，让员工自己决定自己应该做什么；他们让员工自己管理自己；他们专注于成果，不会斤斤计较于过程；他们在组织内为员工提供公平的竞争机制。

第4步：树立榜样。富有激发力的管理者是自我信念的坚定实践者，他们言行一致，为组织成员树立无可挑剔的榜样——希望成员做到的，他们自己会首先做到；不希望成员去做的，他们自己绝不会破例一试。不仅如此，他们还言传身教，将自己的实践经验与其他成员共同分享，帮助其他人一起成功。

第5步：消除激情的敌人。缺失目标、谎言、不公平、不能发挥能力、管理者高高在上、变化无常、执行不彻底、过度管控、成果得不到重视……这些消减员工激情的敌人，管理者必须逐一消灭。为了消灭它们，管理者需要掌握必要的方法和技巧。

【小贴士】

激励的“四力”

1.拉力

拉力是指人们为了使命、梦想、信念、荣誉、成就感等，而自动自发地去做某些事情。拉力是管理者对员工的有效激励，使得员工们自动产生前进的力量。为了增加拉力，管理者可以——

（1）让员工参与组织管理，让员工们觉得自己被组织重视，这样他们就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子，就会产生归属感。

（2）管理者要虚心听取员工的意见，并将合理意见付诸实施，在组织内建立员工合理化建议系统。

（3）表扬先进者，为其他人树立榜样，学会运用榜样的力量。

（4）举行“我是管理者我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。

（5）让自己的员工做企业的形象代言人。

（6）辅导员工，对他们进行培训投资，帮助员工成功。

（7）尊重每一位员工，倡导主人翁精神。

2.推力

推力是指外界刺激对员工工作激情的促进力量。在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多少工资，多少奖金，可能是决定性的。一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系。

管理者可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工和公司的利益绑在一起了。如果公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。

员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。但是很少有老板让员工说自己觉得自己不错，应该加点工资。其实员工可以提，最后决定权还是在老板的手里，你完全可以根据绩效考评做出加薪或者不加薪的决定。

3.压力

任何一个公司要想激励人，要想让大家动起来，要想让大家的积极性发挥出来，除了前面所说的力量之外，我们应该学会引入竞争机制，从上到下都要引入竞争机制。

有一个故事：渔民去海里打鱼，把打到的鱼运到家里的时候发现这些鱼大部分都死了。但是有一个渔民发现，他打的鱼却没有死。原来他打上来的鱼里面有两条鲶鱼。鲶鱼生性好动好斗，有了鲶鱼在鱼仓里，其它的鱼不活动起来的话就会被鲶鱼咬到。所以其它的鱼拼命地跑，这样渔民把鱼运到家里鱼还都是活的。这就是著名的鲶鱼效应。在企业里也是一样的道理：竞争导致的压力能提高效率。

市场经济最重要的就是引入了竞争机制。企业和企业之间的竞争能把企业的水平提高，能让社会受益，同样，公司内员工之间的竞争也一样能够提高员工的水平，以及公司的整体效率。

如何在日常管理中制造竞争，给员工施加适当的压力？

（1）招聘储备人员。不仅会对员工造成压力，而且在个别员工生病、出意外时能够及时补位。

（2）员工发言的顺序按业绩排。例如，开会的时候，业绩最好的员工首先发言，业绩第二好的第二发言，业绩最差的最后发言。管理者不用说话，大家自然而然就知道问题所在了，只要有这样一个排序，马上就有压力了。

（3）末位淘汰的制度。一个小组，一个工厂，或者一个销售队伍，规定一定比例（例如5%）的人，完不成任务，排到最后几位的员工，到年底就淘汰掉。用这种方式能给所有员工制造一种无形的竞争压力，如果不行就得离开公司，这是一个制度，并不是针对个人。

（4）Up or Out。要么在公司里面把业绩做上去，要么离开公司。

4.自我激励

（1）做好体育锻炼。世界上伟大的管理者，企业家、政治家、杰出人士，他们每天做的第一件事就是锻炼身体。一个人如果没有一个良好的身体，就会变得烦燥、无礼，一个人的坏心情会把整个公司的氛围破坏掉。所以大家都要找一个适合自己的锻炼方式。

（2）学会用榜样激励自己。每个人都应该给自己寻找一位学习的榜样。榜样可以是你崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你学习的人。

（3）树立敌人。让自己有一个敌人，这个敌人不是真正的敌人，而是一个假想的敌人。比如你的竞争对手，你把你做的事业和他做一个竞赛，你要超过他。

（4）想办法把自己置身于社会监督之中。一个人在别人盯住自己看的时候最积极主动。如果要想完成一件事情，就要给自己下一个军令状，把它说出去。因为说出去了，别人看你了，你不能不做了。

（5）给自己时间压力。时间压力让人更易于使用80/20原则，把重要的事情做出来。所以，在立军令状的时候，不要多给自己时间，而要少给自己时间，这样反而更容易实现。

（6）把大目标分解成小目标。如果要爬一个1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件难做的事情都是一样的：一次达不到，但可以把任务和困难分解开，就很容易达到了。