3.1 经营误区导致企业消亡
3.1.1 手忙脚乱地仓促上阵
1.企业现象
《武林外传》中佟湘玉有一句经典台词：“同志们，形势喜人，形势逼人。让青春燃烧起来吧，让热血沸腾起来吧。”这句话应用在当今的网络市场上，真是再合适不过了，可以用恰如其分来形容。
（1）知名电子商务企业，造成市场隐患
例如，当当网“数字书刊”（电子书平台）正式公测时，首批上线的图书多达50000册。针对苹果iOS系统和谷歌Android系统终端应用软件也上线了，并且计划明年推出自己的电子阅览器。但在试用时也发现了种种问题，明显发现当当的电子书平台颇有仓促上阵的感觉。
大小写错误
在当当网数字书刊频道首页的公告上，iOS被标为Ios，大小写错误。
折扣标错
李开复的《微博改变一切》原价28.8元，当当价2.8元，应该为1折，却被标为10折（原价），而《爱上查乐美》原价被标为100折。几乎所有书籍折扣都被标错，被各大媒体快速传播，极大地伤害了当当网的品牌形象。很多网友表示，已经不敢轻率地在当当网上下订单了。
（2）传统企业，造成经营风险
刚开展网络营销，由于仓促上阵，在没有认真分析过市场环境，完全没有详细的营销规划、营销预算、模式分析的前提下，企业就杀进看似一片光明的网络市场，振臂一呼带领着全体员工冲向了暗藏危机的网络市场。
由于准备工作仓促，所以网站制作、功能测试、人员招聘、货源开拓、渠道维护等各环节都以不稳定的状态在飞奔着。当面对市场考验的时候，只能悲哀地发现，一切都必须推倒重来。而这时候，企业已经不具备重新来过的资金和实力了。
就像在战争时代连长带着一个连的士兵冲向敌人的阵地，根本无视前方的地雷、地带的开阔、机枪的扫射。待冲到阵地一半的时候，当连长发现士兵已经牺牲得差不多了，这时候想再等待时机重新组织进攻已经是不可能了。
2006年一家原本从事ERP技术开发、通过呼叫中心进行酒店机票预订的双线运营企业，其传统业务每月利润都在50万元以上。2008年受到携程和E龙良好收入的吸引，丝毫未考虑到公司的原有业务情况、团队情况、收入情况，也未考虑到经营电子商务会出现的资金压力，就毅然决定将原有业务线合并到互联网业务。公司全力推动电子商务运营，开发电子商务平台，充分整合技术优势和客服团队资源。
虽然技术团队是现成的，但整个公司原有的60多名员工，却无一人有电子商务从业经验，所以网站的风格、定位、版式、内容完全由总经理指挥完成，并创建了我国最早的“B2B2C”平台。
随后，企业开始了轰轰烈烈的招聘活动，每天公司门前都人来人往、川流不息。不知内情的人，乍一看定会以为这家公司业务火暴，实则HR和老板都已经焦头烂额。为了完成招聘任务，每天都要收集数百份简历，一名HR每天平均面试60多人，这个数据堪称HR界的标杆了。
历时一个月，副总经理、运营总监、市场总监招聘完毕，却没有既定的营销目标可以按部就班地开展工作，而由总经理天天带队开会，商讨究竟要成立一家什么样的电子商务公司。此时已经将原来制作的网站完全丢到爪哇国外，抛弃不谈了，网站制作团队一个月加班加点的心血完全白费。
一个完全新组建的经营团队，面对一个完全未知的项目，初始的时候必然缺乏默契。思维的过度发射、没有统一目标，会议虽然开了无数次，各种答案总结了无数个，均不能让总经理满意。一个月过去了，讨论让所有的中高管都变得精疲力竭、情绪焦躁，而总经理此时又猛然感觉还是B2B2C模式有希望。为了挽回招聘和开会失去的时间，对网站事业部下达明确指示，在两个月内完成有24个频道的网站的技术、页面、流程、产品、文字说明、合作渠道。
而整个网站事业部真正工作在一线的仅有1名市场总监，带领1名实习大学生、1名编辑、2名美工。技术部门由于归总经理直接管辖，所以各种进度必须通过总经理帮助协调。无休止地加班加点、超负荷工作后，终于在规定的时间内将网站发布上线。由于人员严重不足、时间过紧，网站功能不稳定，页面制作粗糙上线后又没有推广，网站的流量极低，几乎没有销售，1年后网站关闭。
2.应对策略
第一步：磨刀不误砍柴工，不仅适用于生活，也同样适用于企业经营。企业总是要求所有员工都要有全局观，以集体利益为重、以市场前景为重。而企业决策层或高管团队更不能自闭其中，要考虑清楚企业从事网络营销的战略、战术。
第二步：稳固地做好团队建设、员工分工、工作职责、绩效管理、市场计划产品检测、危机公关、目标客户分析等各项准备工作。
第三步：确保出现在消费者面前的是成熟而稳定的产品和服务，虽然前期会耗费一些时间、甚至拖延营销进度，但只有做好基本功，才能在市场开拓时确保不出问题。减缓速度也比亡羊补牢为时已晚要强得多，毕竟市场可能出现的问题的连锁反应和后果都是无法预估的。
3.1.2 虚无缥缈的市场定位
1.企业现象
谈及市场定位对网站发展的利害关系，很多高管和营销人员都会嗤之以鼻，认为这是一个极其幼稚的话题。网站的定位当然很重要，但企业的网站定位已经很精准明确了。然而，很多时候正是这个很“幼稚”的话题，轻风细雨地使企业偏离了正确的运行轨道。
定位是确立品牌在潜记忆中的位置，并且可以影响消费者的购买行为，而不是抽象的形象。NEC的定位是“只要你想”、青岛啤酒的定位是“激情成就梦想”、TCL的定位是“创意感动生活”，这些概念都是抽象的理念和形象广告语，因为消费者潜记忆中不存在叫做“激情成就梦想”的位置，只存在高档啤酒这样的空缺，所以，这样的概念无法帮助品牌进入消费者心中，更无法直接创造顾客。
茅台啤酒的“定位”是“啤酒中的茅台”，在消费者那里产生了认知上的冲突，消费者会问：“茅台也产啤酒？”或者认为“茅台产白酒专业，啤酒肯定不专业”，这种认知决定了茅台啤酒难以赢得顾客，这就是茅台啤酒一直处于亏损状态的原因。
2004年，“门户”一词泛滥。受到搜狐、新浪、网易、TOM这传统四大门户的感召，无数行业网站、地方网站、新闻网站、女性网站都纷纷自封为门户。虽然我国漫山遍野都是门户网站的呐喊声，但是迄今为止能完整解释何为门户的互联网从业者是屈指可数的。而企业将自己建立的网站定位为门户后，一旦无法提供邮件、资讯、新闻、彩信、图片、论坛等综合内容，就势必被网民认为不专业。
网络营销是在狭窄的网线中开展无限的商业活动，企业必须找到最精确的位置，才能保证牢固的地位、有序地前进，像在高空走钢丝一样，一步不稳就可能有性命之忧。
定位不能靠创意、想象和感觉，必须符合市场规律才能找准自己的位置，具备市场价值。梦想和现实之间的距离看似简单，实则相差十万八千里。定位虽然可以自由确定，如果偏离了市场轨道，企业的发展将不着边际，计划永远不可能真正落地执行。
2009年，一位房地产公司老板创办了互联网公司，要建立一个“代办门户网站”。所谓“代办”就是帮助企业代办各种采购、税务、财务、工商等手续，还为个人代办各种培训申请、护照、出国等手续。通过在线订单的方式为消费者服务以收取服务费和企业广告费作为主要赢利方式。
我国地域广大、城市间隔过远，电子商务的代办服务只要形成系统化操作流程，完全具备商业潜力。特别是二、三线城市的创业者、企业，来北京发展更是离不开代办服务。然而，一切都被“代办门户网站”的定位所击垮。
为了节约资金，没有找专业的制作公司，网站页面风格只能用“粗制滥造”形容。网站上线后，企业开始了大规模招聘以支撑网站经营。初期老板只招聘了一名运营总监，希望通过职业经理人来带动整个网站的赢利。
而谈及网站定位时，鉴于公司的团队、服务能力、网站风格，运营总监建议重新制作网站，缩减服务内容。但老板坚信服务内容多就代表着收入来源多，门户模式能带来更多的收益。所以拒绝了员工们取消“门户定位”、取消“个人代办”、专做“企业代办”的建议，要全力打造我国第一个最专业和最权威的代办公司。
老板随后又租用了大面积的办公室，规划出100多个工位，以招聘销售人员在完全没有预估人员招聘时间、网站风格修改、消费者开发周期的前提下，老板已经对团队下达了详细的收入目标。支撑代办门户经营所必需的各项代办服务的项目经理、公关人员、服务人员成了想象。由于要提供的服务内容过多，所以必须要找到一些非常专业并且熟悉各领域业务的代办服务人员，而代办行业又并不是一个非常成熟的行业，所以招聘工作一度陷入了困境。
庞大的定位、不切实际的收入压力和粗糙的页面、不成规模的团队形成了巨大反差，市场效果不言而喻。老板由于对网站的收入不满，拒绝继续招聘人员，要求现有的十几名员工必须完成工作。待网站赚到钱后，再继续扩大招聘。定位给目标带来了巨大压力，资源支持后继乏力，连续亏损7个月后，网站宣告关闭。
企业在谈定位时往往把定位等同于自己要达到的一个目标，企业经常会说自己的定位就是“要做某某领域的第一”或者“我国某行业的前几名”，这是企业的主观目标，也等于梦想的产物。
这种定位对顾客不会产生任何影响，也创造不了市场。最典型的例子就是某国际咨询公司为乐百氏所做的“做非碳酸饮料的领导者”定位，对乐百氏的顾客来说，这样的“定位”没有任何意义，是企业“由内而外”思想的产物，与顾客的认知、市场条件、企业实力完全背离，真正的定位应该是“由外而内”的。
2.应对策略
“市场定位”并不是在分析自身优势后再确定营销目标就意味着正确和科学。最关键的在于，企业是否真的有资源来支撑这一定位，或者市场目前是否能接受这一定位。
第一步：企业必须客观评价自身的真实实力和状况，根据实际情况确定企业能为定位提供的支持力度，以判断定位能走多远。
第二步：明确目标用户的消费特征，再确定目标用户的挖掘合理性，判断这一定位的市场潜力是否具备发展价值。
第三步：根据产品优势、技术优势、信息优势、团队优势、服务优势等确定定位，以保证优势完全发挥。
第四步：关注市场细节，将同类别企业间的差异化作为定位目标，进行差异化营销。
3.1.3 海市蜃楼的营销目标
1.企业现象
世界知名效率提升大师博恩·崔西说：“成功等于目标，其他都是这句话的注解。”意思就是，工作一定要有计划才能够将工作系统化、科学化，这样才便于工作安排得合理，充分地利用时间、充分地调动资源、充分地授权。对于网络营销来说，目的就是扩大在线交易额、扩大品牌影响力、扩大企业长远收益率。如果企业不能根据实际情况制定可执行的营销目标，全年的网络营销内容都将是偏离轨道的，也必将失败。
目标的制定缺乏科学的市场调研、分析、预测，目标失真，从而直接或间接地影响公司的资金周转、招聘计划、产品采购、经营策略等计划的制订，以及绩效考核体系的运行，致使企业年度销售目标的达成渐行渐远。
最危害企业发展的就是企业老板拍脑门定目标，目标决策成了老板的“一言堂”。企业投资者或老板完全梦想式地制定目标，仅凭着主观愿望就臆想出一个数字，不仅让高管觉得荒谬，连员工都觉得毫无希望。
2010年一家经营汽车用品的B2C商城将年度营销收入目标定为7000万元，年度注册会员目标数量为20万人。这个数字如果放在一线电子商务网站上是可轻松实现的目标。然而对于一个完全名不见经传、日IP不足3000、日PV不足600的发展型网站来说，这样的目标绝对遥不可及。
该网站的创始人以前成功经营了3家4S店，和朋友合伙投资建成了互联网公司。他们根据4S店的经营经验，相信网站只要域名好记、产品齐全、服务热情就自然有收入。推广只采取发宣传单页、到汽车论坛发帖的方式，没必要浪费成本进行公关传播，服务好自然会有消费者自动进行口碑传播。
相对互联网竞争环境而言，这种方式注定造成悲剧，然而该网站的老板却在孜孜不倦地组织员工给车主发宣传单页。抛去有多少车主看完了单页不谈，从精准宣传的角度来说，将线下的目标受众转化成线上的消费人群并形成最终付款，这是一个费时费力又效果极差的方式。
老板自认为找到了捷径，却将整个网站带入了九曲十八弯的迷宫中，离营销目标只能越来越远。前三个月的收入总额也没有超过20万元，距离既定每月600万元、三个月1800万元的目标差十万八千里。员工建议老板改变策略，降低收入目标，开始网络宣传。但老板坚持营销目标是绝对不能降低的，不能完成就是公司员工没有努力。
为了鞭策员工努力实现营销目标，从第四个月开始，完不成月收入，公司除财务和行政人员外，只能领取60%的基本工资，剩余的40%绩效工资完成任务后再统一补发。这一规定刚刚发布，就有两名员工提出辞职，其余的十几名员工在工作时间做得最多的事情就是到招聘网站上投简历，然后找各种借口出去面试。
一年后，公司的总收入不超过30万元，而公司员工的流失率已经超过了70%。公司决定改变策略，缩减团队编制，重点放在吸引风险投资上。然而，可能会有风险投资公司给这种情况的网站投资吗？答案其实不言而喻。
经常听到一些企业制定的营销目标是今年营销收入要确保增长50%甚至500%。这只是一种意愿或者主观臆想，根本不切合实际，是企业老板鞭打快牛意识作用下的一厢情愿而已。营销目标是每个企业机器前进的指南针，有了明确和合理的营销目标才能使企业形成合力，充分发挥部门职责和个人职能。
2.应对策略
市场上企业常用的营销目标确定规则通常有三种。
第一种是对比前一年的营销收入，按百分比进行递增，通常当年营销目标的增加比例都在30%以上。
第二种是分析上一年的行业整体市场份额，比较自身企业优势，制定出翻番数倍的营销目标。
第三种是根据投入成本金额，结合企业的心理预期得出当年的营销目标。
任何营销目标的确定方法，都不可能百分百科学和准确，目标毕竟是一种设定和想象。但要具备可操作性，企业才有为之奋斗的意义。有太多的不确定和不可控因素会影响营销目标的执行。投资的介入、股东的压力、政治的变化、竞争的加剧、成本的增加、团队的流失等都会影响营销目标的最终效果。
企业科学地制定营销目标，分为以下五步。
第一步：企业营销目标并不指单纯的收入目标，团队的建设、中层干部的培养、品牌文化的建设、产品线的开发、新产品的设计等都是企业营销目标的内容收入虽然是最关键的内容，但绝对不是企业唯一的目标，否则必将出现后继乏力的情况。
第二步：分主要目标和次要目标，分析目标市场的总体份额和竞争程度，了解主要及次要目标人群特性、消费人群基本数量、单次购买能力。
第三步：分析满足消费者特性需要开发的产品、产品价格范围、推广平台特征、制订市场计划等。
第四步：企业产品的销售价格、市场费用能吸引到的消费人群数量，消费者单次购买能创造的最大化收益。企业预估出市场目标后，再用倒推的方法除以可能发展的消费者数量，列出单个消费者需要购买产品的次数是否能满足市场目标，以分析是否有可行性。
第五步：在营销目标实施了1～3个月后，要分析全面的市场反馈，一旦发现目标执行困难必须立刻调整方向。
3.1.4 朝令夕改的指示策略
1.企业现象
“一言既出驷马难追”、“一言九鼎”、“君无戏言”、“一诺千金”等千万流传下来的成语，并不只适用于人的生活和工作中，应用在企业经营上的意思就是“诚信”和“信誉”。企业不仅要对消费者有诚信、对供货商有诚信、对合作伙伴有诚信、对媒体有诚信，对员工也同样要有诚信。
如果失去了诚信，也就失去了各方面的信任与支持。已经传达后的工作指示一旦反复更改，就会反复改变员工的工作内容、工作情绪和工作积极性。员工之间也会形成推诿、不负责责任、互相攀比的心态。不仅耗费大量时间、企业成本，也使员工对工作感到疲惫和麻木，影响企业团结。
一家B2C电子商务网站，CEO由海归人员担任。初期制定的赢利模式是为企业和个人提供机票、酒店、培训、办公用品等服务为主，赚取商品和服务的差额。CEO由于对国内互联网环境并不熟悉，表现出了极明显的不自信风格。任何一件工作的确定，都是短暂而长久的。所谓短暂是他会立刻下达工作指示，长久是指他并不完全肯定自己的结论，需要数次长期的大会、小会来论证工作的必要性。
当时，办公产品B2C的定位在市场上已经有了亚商等知名网站，机票B2C又有携程和亿龙等知名网站，如何击败强有力的对手，快速扩张成了主要议题。沟通和商讨是必要和必需的，已经确定下来的策略，却总是在几天之后就会立刻改变，使得部门主管和员工都手忙脚乱。市场的广告语在两个月之内就改变了七次，企业下达决策已然没有任何权威可言。员工们已经习惯性地随时等待更改工作任务，不急于完成工作内容。
为了确定一个域名，公司会召开几十次会议，不分白天、中午还是晚上。经常是前一天晚上确定了，第二天早晨就兴冲冲地召集公司高管，重新开会商讨，美其名曰“进行突破”。CEO上午还在称赞网页的风格，对美工和编辑大加表扬下午就由于某个朋友说了一句不如“酷讯”的页面舒服，立刻在晚上下班后召开全体会议，点名批评美工和编辑。责问员工为什么不多虚心参考其他网站的风格为什么不能比“酷讯”的页面做得更专业、更整洁。
设计团队历时十天，完成了页面的重新设计改版。在风格重新改完后，其他高管又再次受到了其他网站的影响，再度要求改变风格。就这样，网站首页的风格就变化了七次之多。而且还多次批评员工工作不努力，使得美工、编辑、技术人员都疲惫不堪，纷纷提出辞职。
就这样，网站一直处于边上线边改版的状态，没有任何一版能持续使用半年以上。由于改版牵涉了过多的精力和时间，品牌包装和市场推广一直无人顾及，网站始终没有赢利。
企业永远在提倡调动员工的主观能动性、创造性和积极性，但人与人之间的关系都是相互的。只有企业让员工感受到了自己在企业确实有价值、被认可、有发展空间、有归属感，才会真正发挥出员工的所有能力和潜力。
一项工作反复多次不仅会让员工有挫败感，还会产生得过且过的思想。有理想的员工会选择离开，而剩下的人也都会浑浑噩噩地过日子。
2.应对策略
第一步：明确工作指令的下达必须逐级进行，只要没有发生无法预测的突发性、灾难性事件，即使是总经理、CEO等高管也不能随便越级指挥。上级领导只能给直接下属下达指令，不能随意直接给下属的下属下达指令。
第二步：将工作指令的内容以文档形式全面、详细地列成清单，并写明工作要求，以避免沟通时漏掉相关内容，给指令的执行带来不便。
第三步：给下属反馈工作内容难度合理性的时间，确定是下属员工工作能力可以完成的。让员工提出自己的意见和要求，并进行解答。
第四步：说明工作的重要性，以使员工充分理解所要承担的工作的价值和意义，并能自主地判断和修正工作指令的口误和笔误。
第五步：奖惩分明，有明确的考核方式说明，让下属知道自己所承担的工作如何进行考核，包括以什么方式考核、由谁考核、考核的具体指标包括哪些内容等。
第六步：工作上人人平等，即使有职务之分，也只是分工的不同，下属随时可以选择不赚这一份工资。所以上级领导态度要温和、用语要礼貌，表明企业对他的重视和期望值，使对方感到自己的价值，进而提升执行工作指令的积极性和责任心。
第七步：明确告知企业能为员工提供的资源和支持，以使下属自主权衡资源的使用，并寻求保证工作圆满完成的途径和措施。
第八步：必须给予下属就工作指令落实执行中可能发生的问题提出自己的意见和要求的机会，并给予正面解答，以消除对方受压迫、被压抑的情绪。
第九步：如工作中存在与其他单位或部门的配合问题，由领导本人主动安排沟通，推动整体工作的进行。
第十步：要求员工养成主动汇报的习惯，到指令截止日期后，主动汇报工作情况，根据执行情况表明予奖励或处罚，并说明原因。
3.1.5 具有特权的特种部队
1.企业现象
从古代君王的御林军到现代战争的嫡系部队，所有的战争中的指挥官都会有亲信的保护，以在关键时刻冲锋、突围、掩护。在网络营销战争中也随处可见特权部队，可惜这次起的不是危机救主、临阵冲锋的作用，大多数都因为妄自尊大目空一切而干扰企业的正常经营。
很多老板和高级职业经理人，自认做事风格都是“公是公，私是私”。然而真正落实在行动上，没有任何一个人可以“公私分明”。特别是在互联网上常见的一个隐晦词语——“洗牌”，更体现了人际关系给企业带来的间接影响。
很多企业高管并不代表核心团队成员，即使是CEO、COO、运营总监，也未必是企业的核心团队。在一些公司，核心团队由老板或者投资人的“亲友和亲信”或者不同“派系”的老员工组成，公司的规章制度不可避免地被人际关系所左右。
即使是外资或合资企业，也不可能完全像西方国家一样“在商言商”。无奈地说，国人拉帮结派的功夫绝对世界第一，企业不论大、中、小，都存在着复杂的人际关系。
北京一家经营玉器、瓷器、字画、雕刻、古董等高级礼品的B2C商城，投资人是经营木制家具的传统企业老板。他看中了电子商务的潜力和发展空间，依托原有的工厂、专卖店和消费者资源，投资组建了一个以仿制“国礼”为主的电子商城。由于本身不懂互联网，并且原企业有大批工作需要管理，所以网站由一名副总经理全职代管。而这名副总经理则是他中学老师的儿子，在来网站上班之前是一家设计公司的业务人员。
突然间由到处跑腿奔波的业务人员，变成了公司的二把手，掌管着公司十几名员工的“生杀大权”，决定着网站的兴衰。他凭着个人的理解组建了工资不高但完全听从他一人指挥的网站团队。这支部队不听从任何其他高管的指挥，甚至总经理的话也是半听半推。
很快，由于缺乏专业知识，电子商务网站变成了四不像。团队一致坚持认为，我国不缺乏礼品网站，即使是仿制国礼的网站也并没有核心竞争力，而互联网完全没有提供资讯的礼品网站，所以B2C商城的主要内容是要提供大量关于“国礼”的资讯。在网站首页充斥着资讯，各种礼品的介绍、资料、页面反而较为简略。
在他完全外行的领导下，网站流量一直都较为惨淡，收入依靠着老板的原有消费者在线下单，网站几乎没有自然销售出现。老板焦急又无奈之下，重新外聘了一名网站的COO，让他去管理工厂。尽管招聘工作很顺利，找到的COO非常专业，工作积极性也很强，工作却并没有成功地揭开新的一页。
COO想对网站进行重新改版，突出电子商务网站的特色，展示国礼的优势。原有员工都是那位副总经理招聘的亲信，完全不听COO的指派，工作都是一拖再拖。他也竭力阻止改版工作的进行，利用生活之便，不管白天晚上都向总经理诉说着改版带来的严重后果。总经理已经亲自批复过的“改版计划”在副总经理的几番劝说下，最终付诸流产。
20天来，COO没有完成一件工作。此时，正值月底，原团队都反复吹起了“枕边风”。言之外聘的这位高管，完全没有工作能力，近一个月来没有完成一件工作，应该给予开除。于是，这名专业职业经理人在历时20天的辛苦加班和受苦折磨后，被以“能力有限”的罪名开除了。从此企业不再招聘任何高管人员，网站继续保持着原始的经营状态。
传统企业从事网络营销必然人才缺乏，需要招贤纳士才能让企业发展腾飞。此时一旦猜忌心开始作怪，经营者必然会将以前的老员工、七大姑八大姨都安排进公司，替自己“盯着外人”。这时，一个地位隐秘、身份复杂的“东厂”就顺利出炉了。
这支经过东拼西凑的核心团队不具备专业性和管理能力，却视所有员工为嫌疑人，认为自己是在替老板管理企业，任何花钱的行为都视为对企业的“背叛”。随着核心团队的权力越来越大，员工自然也就人心涣散，营销业绩反而无人问津了。
2.应对策略
企业法人是一个人，其所有者和经营者也可能只是一个人。但企业毕竟由多人组成，付诸着很多人的辛勤和努力，整个企业利益涉及所有高管、中层、员工的生活和家庭。所以，不能由于领导情感方面的软弱而创造出特权部队，并任由特权部队扼杀其他员工的能力和成绩。
第一步：股东较多的企业，可以在合作前或者公司正式成熟后，大家立下君子协定——任何人不允许安排亲友进公司。如果是独资企业，领导无业亲友较多很难完全避免特权部队的出现。行政部门可以通过“奖罚分明”来防止特权部队的扩大，并制约他们的行为，督促他们以身作则努力工作。
第二步：建立健全规章制度，加强法制建设，强化检查监督。在业绩考核和日常管理中一视同仁，以效果说话。
第三步：明确每个岗位的工作标准，严格按照管理体系进行管理。奖罚的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资、奖金、福利、职位调整等，精神方面主要有表扬、升职、增加权限等。
第四步：可以在适当时机开除一名特权部队成员，以达到敲山震虎的目的，让企业所有员工都知道，企业还是有公正和公平而言的，让员工们感到放心，也让自认为的特权分子有所收敛。
3.1.6 啼笑皆非的市场推广
1.企业现象
企业总是想着把自己的产品、服务、团队、网站、模式包装成品牌，甚至未开发完成的产品已经被内部定义为行业“二线品牌”。这种急切和美好的心情可以理解，但是现实情况是，当不具备任何品牌价值、忠诚用户、市场吸引力的时候，永远只能被称为非知名产品，和“品牌”二字其实不沾边。
试想一下，如果任何一个OEM的产品都能被称为品牌的话，那么世界上所有品牌都不具备市场价值了。
企业过早地将自己的产品或网站定义为品牌后，就会妄加很多市场要素、企业元素、消费者需求进去，为其加上了“莫须有”的品牌文化，还要求营销部门以知名品牌的形式进行销售。顾客对品牌的认识过程如下图所示。
一家从事汽车配件销售的企业投资100万进军电子商务。在购买服务器和带宽、办公用品、招聘相关岗位人员后，用了一个半月时间建立了汽车轴承B2B网站。由于有着相关行业的经营经验，对各种商品及价格都有详细的掌握，所以网站信息齐全、专业性很强。
企业认为网站已经是我国汽车配件电子商务行业的一线知名品牌。认为网站已经具备了极强的市场吸引力，对市场推广一直处于观望态度。反复要求市场人员加大会员发展力度，却不批一分钱的市场费用。认为完全可以通过网站的品牌吸引力来激活会员，再由活跃会员带来其他会员。
成功的关键是要充分发挥网站自身的品牌优势，不需要花钱进行宣传。像奔驰、宝马、奥迪这些名车一样，只要放在4S店中就一定有销售。配件也是同样的道理，在这样一个专业的平台上销售，价格又比线下便宜得多，有车族一定会来购买。同时一传十、十传百、百传千，网站的会员自然会越来越多。
面对这种逻辑理论，市场人员在极力申辩无果的情况下，只能选择闭门造车通过站内SEO优化、广告互换等免费方式，使网站的日PV保持在8000左右，日注册会员保持在100人左右。然而总经理对这一数据表示了极度不满，认为市场部没有发挥网站的品牌优势，导致了会员增长缓慢。
市场人员要求开展品牌包装、扩大市场知名度。企业为表示对品牌策略的支持，仅批了1万元市场费用，要求网站日流量和会员注册量要呈100倍的增长状态。然而在信息化极度爆炸的时代，1万元的市场费用对于电子商务网站而言只能是杯水车薪。市场人员在权衡利弊后，将费用一半用于关键词竞价，一半用于软文发布。在前三天，网站的流量增长了35%左右，但是很快由于软文发布的停止、关键词费用用尽，网站流量再度恢复常态。
看到钱打了水漂，企业在万分心痛之余，立刻决定停止一切花钱的市场推广认定品牌影响力已然成熟，花不花钱都是一样的结果，于是网站再度恢复没有任何推广的缓慢状态。
然而就在这种节约主义的市场推广政策下，网站的流量始终平平淡淡，没有增长趋势。网站的广告收入和会员收入加在一起，一个月平均为6000元。网站的工资、办公、硬件等成本已经花掉了一半。老板陷入了是提前关门还是用剩下的50万等到奇迹出现的苦苦思索中！
从产品到品牌是一个复杂的过程，尽管网络营销缩短了整个蜕变的时间，但实事求是地讲，数十万的知名网络企业中，只有少量的网络品牌，如上市的麦考林、当当、唯品会等一线大电子商务企业，其影响力和权威性能够和线下的传统品牌相提并论。
刚刚上线的网站或者网络产品，在线上都籍籍无名，在传统市场中更是无从听闻。不踏实做好品牌策略就臆想着以知名品牌的方式开展营销，只会四处碰壁、撞得鼻青脸肿。
2.应对策略
第一步：制定品牌发展策略。
明确从事网络营销是短线获利还是长线发展，如果企业只是想通过在网上销售一些代理品牌、暴利商品实现赚钱就撤退的目标，就不需要考虑品牌策略，将重点放在开拓网络渠道和促销宣传上即可。
如果企业是将阵地牢牢地定在了网络市场上，要走长久的网络营销路线，就必须从点滴积累做起，制定一个三到五年的品牌发展策略。需要注意的是，三到五年的策略并不是指销售收入策略，因为这一方式经过现实证明并不符合市场规律，而是一个品牌的发展步伐和价值目标。
第二步：选择适用的品牌名称。
企业推出一个产品或平台时，不能仅靠一时的创意和灵感命名，还要考虑与目标人群消费特点是否吻合，反复思考有没有更好、更合适的品牌名称。像阿里巴巴就是借用了“一千零一夜”中的知名故事“阿里巴巴与四十大盗中”的元素可以说是国人皆知的故事，阿里巴巴推开宝库大门，获得了巨大的财富，不仅朗朗上口还便于记忆，也有着吉利的寓意，暗示企业只要来到阿里巴巴网站，就会获得巨大商机和财富，非常利于传播。
传统品牌中，如春兰集团以生产空调著名，当它决定开发摩托车时，采用春兰这个女性化的名称就不太合适，于是采用了新的品牌“春兰豹”。又如，原来生产保健品的养生堂开发饮用水时，使用了更好的品牌名称“农夫山泉”。
第三步：不断创新品牌形象。
竞争环境使得企业避实就虚，扬长避短，不断修正定位。美国著名非可乐饮料七喜饮料在进入软饮料市场后，经研究发现，可乐饮料总是和保守型的人结合在一起。而那些思想新潮者总是渴望能够找到象征自己狂放不羁思想的标志物。于是该饮料开始以新形象新包装上市，并专门鼓励思想新潮者组织各种活动。避实就虚的战略使得七喜获得了成功。这是在面对两大可乐公司的紧逼下寻找到的市场空隙，品牌的新市场定位给企业带来了生机。
品牌创新形象也是适应消费者心理的变化，从而在消费者心目中形成印象的过程。由于网民的消费能力不断提升、需求不断增加，企业要积极调整品牌战略，塑造新形象。如淘宝就经历了从C2C模式变为C2C和B2C合并，再到C2C和B2C完全独立运营的过程。当当网也从单纯的图片音像网站变成了综合的B2C门户网站。
第四步：推出品牌形象。
从事网络营销必须进行市场推广，就连获得风险投资、已经成功上市的网站，都从来不敢停止推广的脚步，就是因为推广是在网络竞争中存活的必备条件。
推出品牌形象并不意味着要用钱砸、用钱烧、用钱堆，而是通过系列的市场推广渠道、事件营销、公关监测，共同累积打造出一个真正有价值的网络品牌（本书第8章将详细解释品牌推广的方法）。
3.1.7 力所不及的带队高管
1.企业现象
有一幅世界知名的漫画是一只狮子带领的一群绵羊大喊着“杀啊”，硬是吓跑了由一只绵羊带领的一群狮子。从总体实力来讲，如果两只部队共同厮杀在一起，由一只狮子带领的一群绵羊是百分百拼不过对方的。但之所以能取得胜利，就是因为领头者是一只狮子，作为指挥家和负责人，这只狮子的勇气鼓舞了团队的其他成员。尽管其他成员只是绵羊，却都拥有了无与伦比的勇气和决心。而对方则恰恰相反，带头者是一只绵羊，它作为指挥官首先就无比地胆怯和懦弱，它的行为又影响着整个团队。面对着对方带队者的强大，它根本没有勇气去分析敌情就只能仓皇而逃。
企业负责人和部门负责人也是如此。作为团队的领导人，要随时起好带头和激励作用，鼓舞着团队的士气和勇气。一个普通员工的能力低下，只能影响自己的工作；如果团队带头人的能力低下，将直接影响整体团队的实力。
企业的高管通常由两种人组成，一种由创业团队中的成员担任或者由亲友推荐，另一种是外聘也就是所谓的空降，由猎头公司推荐或通过公开招聘选取。我国迷信“海归”之风虽然渐淡，但我国的电子商务还是完全克隆欧美，有海归背景的高管比国内营销人士仍然在无形中增加了就业优势。但不管哪种方式，一旦高管人员不能适才而用，均会产生许多问题。
互联网的普通职业经理人工资已经在翻着跟斗涨，高管的薪酬更是以几十万为基础上调。很多企业高薪聘请了高管几个月后才发现，原来并不是企业真正想要的人，真是搭了时间又赔钱，后悔不已。
上海一家化妆品B2C网站聘请了从事多年网络营销的高级人才担任CEO一职。如果只看简历，新上任的CEO有着国内知名公司高管经历、国外企业的管理经验，其经历和背景是不容置疑和令人赞叹的。虽然没有从事过B2C经营管理工作，却对网络营销理念有着独特的观点和认识。在他的带领下，网站开始了积极的整改，各部门进行了改编、人员扩招，一切似乎都在向有序的一面发展。
可是数月后发现，CEO在犯了保守市场推广错误的同时，对网站的定位产生了强烈的质疑，并毫不掩饰地将疑惑传递给了公司所有员工，于是员工对网站的未来也都产生了质疑。正在网站处于摇摇欲坠的阶段，团购网开始火暴。
时势造英雄，CEO毅然决定说服董事长，将B2C网站全力改成团购网站，以前的一切全部推翻。正在全体员工加班加点，将网站建设成团购网站之时，国家对团购网进行了“集体洗牌，设置经营门槛”。网站再度陷入困境，员工的士气跌落谷底。
在改变策略碰钉子后，苦于找不到其他出路，CEO再次下令公司改回B2C模式。半年的时间已经过去，多名老员工看不到未来，提出辞职，合适的新员工又一时难以招到，公司一时间之间出现了无人可用的局面。网站完全倒退回了创业初期，曾经的一切努力付诸东流，连参加创业的核心员工也十去七八。
等到董事长意识到情况危急时，公司已经宛如一盘散沙，再也无法恢复往昔的斗志了。无奈开除了CEO，关闭了商城，转做其他业务。
高管由于网络营销经验不足，不能全面掌握营销方向和网站策略，无法正确调配和指导各部门的工作方向，将使网站乱作一团。海归的空降高管虽然有着漂亮的简历和良好的理论，但却缺乏对行业网站的真实从业经验，无法保持专业高度来分析网站前景，也无法把握对网站全局观，只能依靠高屋建瓴的理论去猜测和设想来带领团队，增加经营风险。
2.应对策略
第一步：高管能力要满足企业发展。
美国《快速公司》杂志编辑塞思·戈丁在他的《公司进化》一书中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司CEO的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。
这位CEO思考了一分钟，然后说：“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。”这位员工不久便离开了这家公司。这位CEO对团队进行管理的方式也许是正确的，但是他的保守思维却错过了一个改变企业发展战略的绝好机会。
重要的岗位不能凭谈话就仓促决定人选。是否具备与现有业务相匹配的经验并不是关键，重要的是能否对网络营销进行灵活应用，对公司业务的看法和建议是否符合实际。如果是一个创业型的企业，高薪聘请了一个上市公司的高管就未必合适。毕竟一个是守城，一个是攻城，思维方式和行动措施上会有本质的区别。
第二步：了解高管的性格特征。
试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新。风格的形成是长期的结果，相对稳定，要立刻改变也是不现实的，尤其是职位越高的人，越带着固执。
企业的风格并不是要保持单一的形态，要允许提出反对的声音。所以选择高管不能只看简历、谈吐、背景，因为这些都可能只是表向或者暂时的。职业经理人在公司更重要的不是职能上是否匹配，而是与老板及团队在风格上——即价值观、个性和动机上能否契合。而在工作中，是否又能够创新，敢于坚持己见。
如果把一个职业经理人的特质比成一座冰山，他的学历、知识水平、工作经历及能力、业绩等只是露出海平面的1/3。而决定他是否适合企业的关键因素，如价值观、风格和动机等，却是隐藏在水下那看不见的2/3。
恰恰是这部分最难以把握。根据上海人才的统计，差不多90%从外企“空降到民营企业的职业经理人都在一年之内离开了，其中最重要的原因就是恃才自傲不能与企业原有的风格水乳交融。
最简单的方法是给职业经理人设定一个情境，让他判断自己在工作中的行为。
是将物质财富作为个人幸福与理想的基础（工作型）？
还是以精神追求作为工作的动力（事业型）？
在决策中依赖于对大量信息做系统分析后才得出结论（数据型）？
还是较多地使用直觉（图式型）？
是宁愿以牺牲关系为代价也要完成团队任务呢（任务导向型）？
还是看中和谐的人际关系，不惜以牺牲团队任务的质量为代价（关系导向型）？
根据职业经理人的性格特点，判断他是否符合企业的岗位要求，预计能为企业带来的管理风险和市场风险。如果风险可以小到忽略不计，再洽谈合作。
第三步：高管要融入企业文化。
优秀的外企早已形成一个有核心价值观的组织文化，会对新来者加以同化。如果在选择一个新的职业平台时，没有权衡好高管的个性能否与大部分成员的风格和谐相处，就埋下了以后令大家都心绪不宁的“种子”。
高管初来企业时，企业可多组织几次大规模活动或会议，观察高管与团队的融洽程度。观察对一些工作内容的安排是否合理、是否能虚心听取老员工的建议、是否独断专行，通过综合行为判断他的性格特点。
“塑造者”的特点是悟性强、目标方向性强，而缺点是武断、以自我为中心；“智多星”有创意、聪明，却不能与他人步调一致；“资源探索者”能快速开创新想法，但需要经常得到激励，否则他会觉得无聊；“团队工作者”圆融且乐意支持别人，弱项是优柔寡断，仅以兴趣为导向。
确定了性格特点后，通过团队中其他成员与新高管的工作和生活交叉进行个性互补，扬长避短，团队匹配逐渐让高管真正融入企业中，充分起到带头人的积极作用。
3.1.8 混乱不堪的管理风格
1.企业现象
为了与时俱进，企业将管理当成了一种时尚、一种理念。老板参加各种培训学习管理技巧；去其他企业高薪挖人，加强管理团队力量；建立各部门和岗位的大篇幅规章制度。
企业像竞赛一样，纷纷开始了与时俱进的管理风潮。希望通过各种手段制定出有效的管理制度、规章、政策，完善公司的管理体系、细化管理手段，保证企业内部有序运转。以实现公私分明、职责明确、奖惩公平的管理环境，提高企业的凝聚力、调动员工的积极性和增加其归属感。一时间国内管理人才极为抢手，工薪都高得惊人。
令人遗憾的是，大多数企业的管理体系并不是依据市场规律制定的，大都受到“老板文化”的影响。管理成了体现老板的“个人风格”的手段，而不是参考网络营销的市场特点、经营环境、团队情况等条件来执行。领导享有随时推翻即定政策的特权，犹而不决、避重就轻等管理问题广泛存在，企业的管理制度形同虚设。
2010年，做家居用品的传统企业老板创建了一家技术公司，该老板亲自担任网站的CEO。由于是军人出身，所以要求公司员工必须做到令行禁止。并高薪聘请了一名经验丰富的在日企工作了10年的人力总监，要求她为公司从工作考勤业绩考核、日常规范等各方面制定详细而全套的管理制度。
开始的时候这名HR根据经验制定了基础的管理制度，员工们也积极响应，各部门的工作在有条不紊地向前推动。但很快总经理的“个人文化”就直接影响了公司的管理体系建设和管理手段实施。
首先，总经理将所有会议时间全都移到了下班后，由于公司地处京城闹市，车流量极大，延迟了一小时左右的下班时间将直接导致很多员工碰上“晚高峰”，要比正常下班晚2～3个小时到家。
对此，员工向HR表示了强烈不满。当HR向总经理转达了员工的意见，并出示了已经制定的公司会议制度时，总经理则强硬地表示，市场进展缓慢，必须争分夺秒，所以会议时间必须定在下班后，从前的管理制度取消。
其次，总经理要求所有员工在午休时间一律不许午睡，违者罚款100元。HR和高管据理力争，表示午休10分钟对员工健康有益，可以使员工下午以更饱满的状态进行工作，而且午休时间是应该由员工自由支配的。
他再次强硬表示他是军人出身，不能容忍趴在办公桌上的午睡行为，严重影响企业形象。从此，下午2点之后，公司经常有员工离开座位出去漫步，以防止因疲惫而打瞌睡，或者由于大脑过于疲劳、思维变慢，只能盯着电脑却无法进行工作。而此时大家却经常清晰地听到总经理办公室传来的阵阵鼾声。
再次，总经理对HR推荐的互联网通常用的业务考核政策给予了完全否定。要求副总经理和各部门总监都必须充当销售人员的角色，冲到一线开展销售，完成业绩。当HR竭力申明这种方式是人才浪费时，总经理怒发冲冠，拍桌子大吼：“这是我的公司，不听我的就走人。”
接下来的事情就变得非常简单，最先辞职的就是应邀来建设管理体系的HR，紧接着是两名副总经理，三名部门总监在半个月内全部辞职。公司由一名前台来承担所有的人力、行政、招聘工作，而其他部门的业务完全停滞。
2.应对策略
第一步：企业的老板或高管必须认清管理混乱将造成的危害，明确管理变革是拯救企业的唯一机会，要下大决心、大力度进行管理变革。
第二步：企业要广开言路，允许员工明确表达对管理现状的不满和建议。当大部分员工都对现状表示无奈或者不想发表言论时，企业高管要表明改革的决心号召员工积极出谋划策。
第三步：正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工虽然意识到管理的不规范，但自身很难清醒地认识到面对的严重局面。老板或高管要勇于面对错误、放下自尊，寻找管理变革的方向，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚寻找解决措施。
第四步：为实现变革创造氛围，开展宣传和动员工作，使管理变革工作推进更加顺利。有的企业领导自己认识到了管理变革的紧迫性，却没有在内部广泛宣扬，没有唤起员工的共鸣，所以也就无法得到员工的配合。
第五步：高管必须找到变革的坚定支持者，通过这些支持者向整个企业辐射以促使所有员工踊跃配合。
第六步：由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些领导、主管、员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划可能有些员工不明真相附和起哄，对这些员工应该以解释为主。还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，如调离、调换甚至辞退。
第七步：对原有的管理制度公开化，经过高层商讨或者员工建议，取消不科学制度、建立新形成的行为方式。一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要做出相应调整，必须要令行禁止。
3.1.9 妄加揣测的形势判断
1.企业现象
通过经验、数据、资料决定企业在未来网络环境中的经营模式，是企业必做的功课，也是长远战略的体现，关系着企业近期和远期的产品规划、利润比例、团队人数等环节，正确的判断将使企业抢占先机。
我国最早在网上卖钻石的B2C商城——钻石小鸟，就是以其对网民在线消费能力的大胆预估、电子商务市场成熟度的客观分析，判断出电子商务消费已存在高端消费的市场形势，成功成为我国第一家网上钻石商城，不仅获得了风险投资，也获得了市场的肯定、消费者的认可。
同样，错误和武断的市场形势判断，将使整个企业以整体透支的亚健康状态运行，很快不堪重负，走入危险边缘。
2010年团购模式如日中天，拉手、团宝、聚美优品等各大网站连续获得巨额投资。一时间，做团购网站成了暴发的必胜法宝，是吸引风险投资稳赚不赔的保证。百团大战很快变成千团大战，又升级成万团大战。
一家原本经营房地产的企业决定向团购模式进行战略转移。于是模仿拉手网、F团等知名网站，创建了提供餐馆、票务、服装等内容的团购网站，赢利模式也是赚取商品销售差价。企业要求营销团队必须在3个月内开拓300个知名品牌作为线上合作商家，完成数千个商品的合作开拓。理由是团购网站极具号召力，品牌商、生产加工企业都非常乐衷于和团购网站合作，但是却没有考虑到自身的品牌影响力和市场号召力，以及所能产生的实际销售量。
此时，国内的团购网数量已经疯狂增长到了几千家。很多大品牌都对小团购无效果、无保障的合作骚扰感到厌烦，只愿意和大型团购网站合作，纷纷拒绝了中小型团购网站的邀请。面对这种局面，企业并没认识到自身包装和炒作的必要性，仍然认为团购市场必将拼产品种类、拼商品多样化。
认定现有招商人员过少后，企业又迅速招聘了20名市场招商人员，极大地增加了成本负荷。招商人员的增加丝毫没有改变与大品牌的合作局面，更未对产品的销售产生任何促进。副作用却极其明显，公司的各种成本大幅度增加，超出了初期的经营预算。此时，国内的团购网数量已经近万家，开始了“万团大战”，仅团购导航网站就达到了十几家。
由于各团购网站都经营票务、餐饮、服装等商品，内容过度同质化，地域化和垂直团购开始流行。网站的商品销售在原本就不高的情况下，再度急剧下降，企业的经营成本却仍然居高不下。
企业在无数次会议后，坚定地认为团购模式是有市场、有发展潜力的，只要挺过这次大战，就能成为最后的赢家。于是，企业就直接模仿大型团购网站，要先收取商家的服务费，然后再根据业绩进行销售分成。政策一经推出，很多原本对合作就不冷不热的商家立刻选择了终止合作。
即使这样，企业仍然坚信，团购会成为我国最具规模的网络模式。一直在传统业务中调动资金养着整个网络营销团队，每月固定支出就达到了几十万元！而团购市场则由于风险投资的淡出、一些知名团购网站的裁员，变得越来越冷清，这个企业完全陷入了迷茫的等待中。
2.应对策略
第一步：审视行业发展。面对网络营销这一新市场，大多数企业都本着“创造神话”的心态，习惯了凭着看媒体报道来决定网络营销的策略，更习惯了无理由模仿成功网站的思维方式。但是危机到来时，企业所有的资源都不能有效运用无法抵抗市场的压力。
企业需要关注某一领域的网络市场是否出现了不同的变化。例如，网站数量的突然增多、功能的过于相似、风险投资者突然变得谨慎、行业专家的反面言论消费者的消费反馈等。需要审慎地对待变化的环境，审慎地对待资源的投放，更重要的是审慎地对待预期等形势判断。
第二步：审视消费特征。我国的消费基本呈现三个特征，即超前消费、投资消费和显性消费。当行业危机即将出现时，从消费的层面看是最直观的，最明显的就是消费者集体进入理性消费时代。
信用卡是一个超前消费的典型例子，信用卡所形成的消费习惯让很多在校学生超前消费，而不是依据当前个人的消费能力消费。而当越来越多的家长反对孩子使用信用卡、校方拒绝校内信用卡宣传时，学生的信用卡市场则明显缩小。
网络也是同理，当某一消费领域的网民突然变得理性，必然伴随着一个阶段的消费增长缓慢。此时，再加入到竞争行列中，无疑是不智之举。
第三步：审视行业增长。
美国前总统约翰·肯尼迪说：“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。从最根本上讲，危机就其本质而言是不可准备的。如何处理危机根植于企业的价值体系中，根植于价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。
当企业准备从事网络营销的某一行业时，一定要纵观行业的稳定增长和市场垄断格局是否形成。一旦行业的增长是无规律的、大部分份额被少数网站获得，那么按照原有模式再进入这一行业同样是危险的。
但这并不意味着，这个行业没有商机可言。事实上面对行业危机，可以有完全不同的选择。二战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小汽车厂倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司伺机推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界车市半个世纪。
企业可以最大化地使用“变位”营销，以完全不同的身份进入这一行业。最明显的例子就是，在团购市场中风险成本最小的不是任何一个团购网站，而是那些针对团购网站提供服务的“团购导航网站”。这就是转变思路，将目标客户由网民转移到团购网站上。上万家团购网站挤在一起，拿到风险投资、资本雄厚的企业无疑是愿意出钱使自己迅速“鹤立鸡群”的。
3.1.10 不合时宜的赢利模式
1.企业现象
企业从事网络营销是否成功，不是看规模大小、员工数量、页面风格、有无风险投资、网站的流量和会员注册量，关键的是网站的赢利模式是否被市场认可支撑到持续稳定赢利。赢利模式的成功与否决定着网站能否自行造血，在不断的竞争中生存壮大。
我国电子商务现有的主要赢利模式包括会员费、商品差价利润、服务费、广告费、产品收入、网站交易分成、物流费用、搜索排名。C2C、B2C、B2B、B2B2C C2B等网站的赢利模式都是由其中一种或者几种组成的。
赢利模式的设定并不是独立存在的，必须参考企业的综合优势、竞争环境和目标人群特性来决定。不合时宜或不成熟的赢利模式，终将因缺乏商业价值不被市场认可，让企业血本无归。
2009年，一家传统的化工企业投资建设了化工B2B网站。由于有着多年的传统化工产品销售经验和丰富的营销渠道，企业对网站的运营前景有着极强的信心。经过封闭式的开发和完善，网站提供了各种化工行业分类信息、政策信息、产品供求信息、进出口信息等内容，并提供在线交易平台。
紧锣密鼓的筹备后，组建了30多人的电子商务营销团队。其中有20名销售人员负责网站的会员开发，有2名市场员工负责宣传推广，4名编辑负责网站的维护、信息的管理，6名客服人员负责维护会员。第一年的营销目标就定在了200万人民币，其中1000万收入预计来自会员收费，另外1000万来自会员在线的销售额分成。
公司对电子商务团队以季节为单位进行考核，要求第一季度开发500名交费会员，每名会员收取2000元服务费，收取广告费100万元。一支拥有20多名销售人员的营销团队要完成500名收费会员的开发，似乎是一个稍加努力就可以完成的目标，公司的决策层也反复强调了目标的可行性。
员工在完成任务后能获得可观的现金奖励，都表现得积极踊跃，通过电话、邮件、QQ群、论坛、人脉等方式不断拓展业务。可网站完全没有影响力，服务内容与阿里巴巴没有本质区别，还必须交纳会员费才能成功注册。尽管销售人员大力推销，3个月后，网站的交费企业会员不足50家，而且会员服务费都打了2折，实际收入没达到目标的1%。
公司的领导们决定将网站的赢利方式改为取消企业会员收费，会员一律免费注册。在网站上设定各种广告位和交易推荐位，以销售广告完成收入目标。通过火暴的流量和交易量来吸引会员竞先投放广告。
化工行业的企业数量有限，虽然免费的政策重新吸引了一些会员的加入，但初期的收费政策令很多企业对网站产生了排斥心理，不再对网站进行关注。新的会员也因为网站成交率低，供求信息不多，逐渐失去了登录的兴趣。加上各类B2B网站盛行，网站的流量上升极为缓慢，每天仅保持在几千IP和几万PV。
又过了3个月后，网站制定的高额广告位几乎无人问津。只销售了几个打了1折的按钮广告位，有了些许收入，避免了业绩为零的尴尬。此后企业裁减了团队人员数量，只保持基本维护网站正常登录的人员，放弃了网站的赢利。
2.应对策略
第一步：计算企业最多可以在多长时间之内不赢利还能生存，以统计赢利模式执行不顺利时，企业的抗压能力和后备策略。
第二步：预计实施的赢利模式在市场同类别企业中是否有先例，其他企业的大概赢利时间、赢利环境和进度。企业的网站或产品与同类企业的区别和优劣势，是否会影响赢利模式的实施。
第三步：赢利模式顺利执行并能得到市场认可的前提条件是什么，企业是否已经满足。如果未满足这些条件，能否提供其他资源以弥补缺点。
第四步：赢利模式必然和赢利目标共同出现，通过计算得出赢利目标所需的人员、资源、资金，预计出一段时间内可能出现的最好的成绩和最坏的成绩，以分析出赢利目标是否靠谱，进而分析出赢利模式究竟是否适合现阶段执行。
第五步：企业团队在反复营销的过程中，要不断反馈市场对赢利模式的意见和要求，企业要不断更新服务和产品，以满足市场需求。
3.1.11 粗枝大叶的网站功能
1.企业现象
网民对电子商务网站的要求极为苛刻，在注册、登录、查询、商品分类、图片清晰、商品对比等各个细节都要求使用起来轻松方便。任何一个细节上的瑕疵都会影响网民的最终购买。
成功的电子商务网站都很重视网站的人性化应用，也就是网民的购物轻松、使用便捷和舒适程度。当当网的CEO李国庆曾经说过：“现在的网民已经被我们这些大的电子商务网站惯坏了，一旦网页速度稍慢就会立刻关掉网页，网站就会失掉成单的机会。”
许多网民逛电子商务网站时，只有初步的购物目标，随着浏览时间的增加，受网站其他商品信息的影响，增加了更多的购物需求。可以说电子商务网站能扩大消费刺激，是由网民停留时间和页面点击数量决定的。也正因如此，电子商务网站的使用流程必须更加专业和完美。如果让网民觉得有些许的不便或者麻烦，他们就会提前中止购物过程。
一些企业刚从事网络营销，盲目追赶上线时间或缺乏对网站的细节把握，未对网站的产品、流程、功能、页面、链接进行全面的详细测试，就匆忙上线。上线后又因为专注于销售、渠道、货源、招聘、考核等事宜，而完全忽略了网民对网站的使用感受，使网站无形中蒙受了巨大损失。
2008年，一家主营化妆品、箱包、减肥、妇幼产品的女性B2C商城上线。由于董事会成员均来自于传统行业，不了解电子商务网站建设过程，初期沟通的时间较长。待确定了营销方向后，网站的启动时间已经拖延了近1个月。为了赶上十一国庆的销售高峰，所以对网络营销团队下达了死命令，在15天内B2C商城必须完成开发，正式上线。
6名技术、美工、编辑人员日以继夜地加班加点，终于在规定的时间内使网站完成了上线，市场宣传推广立刻开始。由于上线时间紧迫，团队成员都极度疲惫、情绪低落，网站内测时都草草应付。当网民正式使用时，各类使用问题和Bug纷纷出现：
1.网民开始注册会员时，验证码总是提示输入错误，无法正常注册。
2.注册会员时，需要填写十几项注册资料，没有任何区分必选项和可选项的提示。
3.只有IE浏览器才能打开网站，QQ、火狐等浏览器均无法打开网站，网站的频道页面打开速度极慢。
4.会员在后台无法查看已购商品。购物车功能经常无法使用，单击后出现乱码。
5.网站不支付网银支付，只支持信用卡支付。
在网站花费了30万元进行推广后，网站流量快速提升，日PV最高超过6万。但由于存在技术硬伤，注册量和成交量极低。企业高管对此都颇为不满，在接受网民和员工建议后，停止了市场推广，利用半个月时间对所有Bug进行了修复。
解决了第一次技术Bug后，公司为挽回失去的时间，仍然未进行一次全面详细的内测，而是要求各部门加大营销力度，不稳定的技术隐患再次影响了网民的购物。
1.网民不登录就无法将商品放入购物车或者进行收藏。
2.商品搜索不能准确搜索到商品，搜索“睫毛膏”后出现的竟然是洗发水列表页。
3.商品的分类导航不准确，很多商品不显示。
4.进入商品详细页后，无任何链接可以返回频道页或者首页。
5.后台功能极为复杂，很难找到已购买商品和未结算商品。
由于这些小问题并未得到公司的高度重视，Bug总是解决了一个又出现一个所以网站的丢单率极高。随着推广力度的扩大，4个月后网站的注册量很快超过了2万人。但网站的人均PV只有1.7万，人均在线时间不足28秒，月销售额不足10000元。92%的会员成了“沉默”会员，没有出现二次登录。
历时2年时间，网站花掉了近370万元，只收入了不足40万元。董事会对网站运营情况表示极度失望，停止了注资，网站宣告结束。
2.应对策略
第一步：功能测试。
针对各个功能模块进行相关功能测试，测试网站的链接是否正常，其中包括测试链接页面的正确性、页面是否存在、是否存在孤立页面，测试表单的正确性和规范性，是否适合常用表单的使用习惯。测试方法为：边界值测试、等价类测试以及异常类测试。测试的内容可包括Cookies是否起作用、是否按预定的时间进行保存、刷新对Cookies有什么影响等。
测试Web设计语言使用的版本是否规范、统一，使用的脚本语言是否规范、统一。测试数据的一致性错误和输出错误。数据一致性错误主要是由于用户提交的表单信息不正确而造成的，而输出错误主要是由于网络速度或程序设计等问题引起的。针对这两种情况，可分别进行测试。然后就是对数据的安全性进行测试，一般采用SQL注入的方法。
第二步：性能测试。
网站的性能测试对于网站的运行而言异常重要，网站的性能测试主要从三个方面进行：连接速度测试、负载测试和压力测试。测试网站的链接速度，即响应用户的反应时间。负载测试指的是进行一些边界数据的测试，测量网站系统在某一负载级别上的性能，以保证网站系统在需求范围内能正常工作。
负载级别是某个时刻同时访问Web系统的用户数量。压力测试应该倾向致使整个系统崩溃，测试出系统能承受的不会发生崩溃的最大压力。同时也是测试系统的限制和故障恢复能力，也就是测试网站系统会不会崩溃，在什么情况下会崩溃。常用自动化测试工具LoadRunner。
第三步：可用性测试。
可用性、易用性方面的测试一般采用手工测试的方法。测试网站的导航能力是否良好，如页面结构、导航、菜单、链接等是否良好。常采用手工对网页进行浏览、根据一般用户的浏览习惯来进行评判。一般让最终用户参与这种测试，效果将更加明显。
图形测试是网页美观测试的一部分，一般要测试图形是否有明确的用途、是否与页面风格一致，还有图片的大小与格式的测试。内容测试用来检验网站系统提供信息的正确性、准确性和相关性，如文字标题是否与文字内容符合，是否存在不需要的文字。测试整个网站系统的页面结构设计是否符合用户需求规范，是否给用户一个整体感。一般常采用界面浏览的方式，最好有最终用户的参与。
第四步：安全性测试。
现在的网站系统基本采用先注册后登录的方式，因此必须测试有效和无效的用户名和密码、是否大小写敏感、可以试多少次的限制、是否可以不登录而直接浏览某个页面等。溢出攻击是指通过溢出来控制计算机的指令序列，让计算机执行自己的恶意代码，是利用缓冲区溢出漏洞所进行的攻击行动。缓冲区溢出是一种非常普遍、非常危险的漏洞。
为了保证网站系统的安全性，日志文件是至关重要的。需要测试相关信息是否写进了日志文件、是否可追踪。服务器端的脚本常常构成安全漏洞，这些漏洞又常常被黑客利用。所以，还要测试没有经过授权就不能在服务器端放置和编辑脚本的问题。跨站脚本攻击是指攻击者编写恶意脚本利用网站漏洞从用户那里恶意盗取信息。
第五步：配置和兼容性测试。
采用不同的操作系统平台对网站进行测试。使用不同的浏览器对网站进行浏览测试，查看网站在不同浏览器中的兼容性问题。对屏幕的分辨率进行调节来查看网站在不同分辨率下的显示效果，问题如分辨率低时界面文字显示太大，而分辨率高时又有些文字显示太小。
3.1.12 毫无优势的商品货源
1.企业现象
网络提供了新的销售渠道和机会，一些品牌由于知名度相对较高，受到了多家电子商务网站的青睐。网站吸引了品牌商并与之合作，形成品牌合力，扩大现金流、吸引消费者。当供不应求时，市场就变成了卖方市场。由于合作营销渠道过多，为避免市场混乱，品牌商掌握了完全的主动权，逐渐抬高了网络营销合作门槛。
很多大品牌、奢侈品都不允许商品在网站上销售，或者只在自身的独家官方网站上销售。一些品牌要求网站和传统代理商一样，使用现金采购。很多二线品牌也纷纷开设了自己的B2C商城、天猫商城。在这种环境下，初创和发展阶段的企业由于不具备批量现金采购的能力，不敢大批量积压产品，只能采取合作代销的方式。
品牌商或总经销商为了维护实行现金采购的网站利益、线下代理商的利益，则抬高了代销网站的进货价格，不仅减少了网站的商品利润，也降低了市场竞争力。网络商品价格又越来越透明化，逼迫着没有优质产品货源和价格优势的企业要不就退出网络市场，要不就拥有忠诚的消费人群。
2005年一家以销售美容减肥、健康养生、保健理疗、母婴产品的健康类B2C在初期没有任何外部投资，完全由老板初期投入的300万来支撑。在支付了房租、办公用品、服务器、人员工资、产品购买、市场合作等费用后，网站可运转的资金不足200万。
网站没有能力采购品牌商品，进行囤积销售，只有2名采购经理，以战略合作为由寻找商品厂家和总经销商要求合作。由于没有采购能力，很多品牌的厂家都不愿意合作。商城只好退而求其次，找商品的经销商或者代理商。
一些经销商虽然答应合作，也根本不屑与网站签订任何协议。只是承诺了一个市场批发价格，网站还要加上15%的利润，所以商品与线下终端销售相比已经没有明显的价格优势了。为了防止品牌商掌握消费者信息，不能让品牌商直接快递产品给消费者。如果让品牌商将产品先发到公司，那么物流成本会过度增加，产品将完全没有利润。
所以，当网站产品销售成功后，公司的物流人员要去财务那里领取现金，再坐公交车去厂家处取货，如果量大的话才能由公司派车，然后回公司再发快递给用户。额外增加了时间成本和交流成本，服务能力也限制了网站的日承受销量，同时决定着与外地的品牌商无法进行合作。
价格没有优势，通过市场推广吸引来的网民虽然在网站停留时间不短，商品查看数量也不少，但成交量却相当低，经常有月销售额为零的情况出现。网站针对此情况，只好降低了自身利润，每个商品只加3%的利润，希望能加大网站销售额，以此吸引风险投资的注入。虽然商品销量开始提高，由于没有签订供货协议库房中也没有商品，经常出现会员购买了商品并支付了费用，但网站的采购经理去经销商处取货时，却被通知价格已经在几周前上涨了，从而客服人员不仅要向消费者耐心解释，还需要给强烈不满的消费者退款。
网站的销售量较少，没有和物流公司形成正式的合作。所以，商品的物流成本也高于其他电子商务网站，使得商品价格完全没有优势。公司也不再投入市场推广费用，不开展市场宣传，网站的流量又持续下滑，由此形成了恶性循环。
2.应对策略
第一步：明确货源类别。
作为流动资金并不富裕的企业，其产品货源选择分为以下四类。
第一类：销售自身生产、经销、代理的产品，货源有保障，利润空间巨大。
第二类：网上代销知名品牌授权的产品，货源不能完全保障，有一定利润空间。
第三类：去大型批发市场扫尾货，进行囤货销售，货源没有保障，利润空间较小。
第四类：代销或分销一些实力雄厚的大网站的产品，货源没有保障，利润空间较小。
由于过度激烈的竞争，导致产品同质化越来越严重，大多数淘宝店主和众多B2C、团购网站一样，都面临着货源更新匮乏的尴尬。即使一些网店或商城产品销量有保障、有忠诚客户，但却急需有创新、有价值、有质量保障的新产品。而发展型企业，更需要利润空间较大、市场销售容易的产品。
第二步：明确商品供应层级。
我国商品的传统销售层级为，厂家→总经销商→地方经销商→当地分销渠道→小型批发商→消费者。毋庸置疑，每经过一个层级，商品的价格就会提升数倍，这也就使得出厂价几十元的服装，到了商场上会卖到几百，甚至上千元。而淘宝店主的普遍进货渠道大多为第四级“当地分销渠道”，也就是当地的大型批发市场或地方代理商。当然也有直接联系厂家或者总经销商的店主，但这实在是凤毛麟角，因为他们要求的首批进货量是大多数淘宝店主绝对承受不起的。
一款淘宝商城标价为“998元”的男式无褶衬衫，因款式新颖、质量较好，销售火暴，所以没有任何折扣，而这款产品供货价却不到100元。可见，选对了货源层级对商品利润空间的影响有多大。
至少有几十万名淘宝店主和企业都在第四层级购买货源商品，其利润空间想扩大也是相对困难的。所以，一定要明确商品的购物层级，才能知道市场的利润空间。
第三步：分析商品分销政策。
不同的商品代理或分销政策，其销售政策也不尽相同。代理是以现金购物的形式购买商品的。有些商家会要求代理的全年进货额或首批进货额不低于一定额度，使企业的流通资金和市场风险相对增加，但其采购成本要低得多、利润空间也就更加巨大，这种形式适合于皇冠级以上的店主。
而分销与批发的形式也是以现金购物的形式购买商品，其采购成本也相对较低。但没有进货额限制，虽然同样也需要囤积商品，但相对风险较小，自由程度较高。至于互联网上流于的“代销”形式，企业只需要挂上商家的产品图片和资料，待形成销售后再去商家采购商品，风险较小，利润较低，适合中小型企业。
“代销”形式门槛过低，使得大量企业都蜂拥而至。维护、宣传、咨询等成本同样较高，且市场产品同质化严重，又回归到了原始的价格竞争状态。最终，只是商家受益。
第四步：选择潜力品牌商家。
随着网站管理的不断规范，商品质量、退换货机制、申诉机制等越来越全面网民购物的权益得到保障的同时，也要求着商品质量、品牌影响力、维护保障的提升。此时，选择有信誉度、美誉度的供货就尤为关键。
当然受成本和市场人群的限制，不是指所有商品都要选择国际化或国内一线品牌（因为这些品牌的商品有着严格的代理机制，折扣透明，利润较少），而是让企业在选择供应商时，尽力选择实力较强、在相对领域有一定影响力的。地域性品牌、文化品牌、特色品牌都是不错的选择。
同时，供应商要有市场推广能力、维护能力和商品货源供应能力，能配合并支持企业的销售和服务，避免企业孤军奋斗的局面。所以，这里的品牌商家是指有保障能力的供应商，而不是必须选择国内或国际知名品牌的产品，毕竟凡事要量力而行。
3.1.13 拖泥带水的股东权力
1.企业现象
很多企业都是由几个人共同出资建立的，按出资比例、工作难易分配股份，或者原始创业团队成功创建后，有新的投资方介入成立了董事会。如何分配股份并不是分析的重点，问题往往都是事务的决定权很难区分干脆。
创业伙伴初期不分你我，为了实现一个目标互相配合默契。一旦企业获得了成功或者吸引了外部资金后，人内心的自我因素就开始作怪。虽然各司其职，都认为自己有着绝对的话语权和管理权。在对一些事情进行商讨时，则会由于个人主义或者经验主义，经常出现对立的声音。
对一些不归自己管理的部门，作为股东却又想经常干涉，从而引起企业内耗的情况更是屡见不鲜。由于在不熟悉其他部门的业务内容和实际情况下，盲目指挥不仅会引起员工的不满，也会引起股东或合作伙伴之间矛盾的加深。矛盾加深后，久而久之将工作矛盾就升华为个人矛盾，导致企业四分五裂。
2008年，一家建材B2B网站由两名股东出资建立。其中一人担任网站总经理，管理网站全部日常工作。另外一人担任技术副总裁，管理网站的所有技术开发和维护工作。网站在半年后走入正轨，获得了600万的天使投资，团队逐渐壮大。担任技术副总裁的股东抽身去经营另外一家软件开发公司，兼顾网站的技术管理。技术副总裁岗位空缺，外聘的职业经理人担任技术总监，负责网站的维护。
2009年会员不断增多，网站原有的技术框架不能满足新的营销需求和功能服务。总经理要求技术总监对网站进行技术升级。技术总监上任后，立刻对原有网站开发代码进行了分析，提出了很多建议。总经理立刻批复同意进行升级，但技术总监却迟迟没有得到网站升级的权限。
一方面总经理要求技术总监在一个月内必须全面完成网站技术升级。另一方面，不在公司办公的那名股东却迟迟不提供网站技术后台权限，使技术人员无法开始工作。经过多次沟通后，技术副总裁终于在半个月后来到公司，组织全体会议反复强调网站原有技术的稳定性和升级的不必要性。
他极力反对的原因只有一个，就是被一个新来的员工对他的开发提出了完善建议，觉得非常不满。市场部门和编辑部门都极力申明了技术升级的必要性，他才勉强同意升级，并且对素未谋面的技术总监提出了工作不细致的批评，让技术总监感到莫名其妙。
技术升级完成后，市场部按照总经理批示的宣传计划策划市场活动和开展市场推广工作，准备快速加大会员注册量。但另外那个股东却闻讯赶到，要求市场部、销售部、客服部向他详细汇报工作进展，以及市场推广的内容和意义，要求市场部必须保证市场效果。
在会议上，他表示了对网站进展缓慢的批评，要求各部门在向总经理汇报的同时，还要向他提交工作报告，待他审批后工作才能继续进行。同时，每周六进行无条件加班，以加快市场营销速度。这一举措让各部门的经理都感到非常气愤正是由于他迟迟不肯交付技术修改权限才延误了网站运营时间，此时他蛮不讲理地倒打一耙，立刻引起了群情激“愤”。
市场部和销售部经理会后立刻申请辞职，总经理对此虽然不满，却又无可奈何。此后网站的运营方向、推广费用等各方面均出现了争执，使营销进度一慢再慢。最终在2009年底，总经理撤股，网站结束运作。
2.应对策略
第一步：在创业或者合作之前就要立君子协定。明确哪些事情或者多少金额以上的费用必须共同商议，全部通过或者多数人通过后方可执行。哪些事情和额度以下的费用可以由某名股东全权负责。先明确了职权范围，再确定工作范围。
第二步：效率是职权分配的终极目标，平衡是在效率导向下的平衡。根据业务的特点、战略定位、成熟情况等因素，设计管理模式与组织结构。股东根据现有组织结构确定负责部门和目标。
第三步：虽然岗位的职责权力是事先给定的，相对固定而且不会有太大的变化，但由于不同人的岗位胜任能力会存在差异，所以必然存在职权分配上的微调对于胜任能力较强的股东，应适当地增加权力，其他股东必须减少过程中的干预减少汇报或沟通的次数。而对于胜任能力不足的人，就应适当地上收权力，通过加强过程中的沟通指导来降低风险。
第四步：分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。太多的股东过于强调对自己、对企业的忠诚度，尽可能寻找最有利于发挥自己价值的机会，实现个体价值最大化。而在此过程中不能传播给其他员工这样的理念，即充分保证企业利益会给所有人带来好处。
企业股东在员工心中，几乎和老板处于同样的位置，所以更要以十分平和的心态对待每一名员工，才能保证持续地发挥岗位的影响力。
营销细节是魔鬼，一度被深入应用于广告界，鞭策和鼓励广告人为消费者服务要更加细心、耐心，这句话同样适用于网络营销。网络营销市场的容错性极低，几乎不给企业改正错误的机会。特别是当企业犯错还不自知的时候，就完全没有机会挽回败局。
纵观13种导致企业开展网络营销失败的原因，能发现其实每个企业都不是只犯了其中一种错误，而是几种错误并存。导致问题出现的角度各不相同，可问题中的诱因几乎都是对电子商务有着极度错误的认识，想赚网民的钱再赚风险投资者的钱，低估了电子商务的经营风险和市场压力。以及高管们出现种种不负责任的言行，使员工出现了消极情绪，团队执行力从而变弱，市场份额不断缩小。因此，必须要注意营销细节的把握、员工动态的观察，才有可能应对市场竞争中的各种情况，保持网站经营的稳定。