第四节　项目管理及项目经理

一、物业项目管理

（一）定义

物业管理项目是指由一个相对独立的物业或关联组群物业为对象，所构成的一个物业管理单位。如一栋写字楼，一个住宅小区等。物业管理企业通常下设一个物业管理机构负责一具体物业管理的管理和运作。通常称为物业管理处、物业管理部、物业管理中心或项目部。

物业管理项目的管理和营运是指物业管理企业在以合同为基础的法律关系条件下，成立单个项目管理机构，通过组织人员、提供服务、建立制度和运作流程，有计划地完成各项物业管理功能的活动。

（二）原则

1.统一指挥原则

项目经理必须接受公司的领导和业务指导，在公司的统一指挥下完成项目的管理和运营。同时，项目内部的员工又必须接受项目经理的领导，在项目经理的统一指挥下完成项目的各项运作。

2.分工协调原则

物业管理项目要根据物业规模、复杂程度，按照专业进行细化分工，建立各部门和班组，明确职责。单个项目作为一个整体，部门与班组之间要进行分工，同时又要进行统一协调，以实现物业项目的整体运营。

3.管理适度原则

物业管理项目管理机构要以国家法律、法规、行业规范和物业管理合同为基础。明确与物业产权人、使用人的责权关系，开展各项管理服务活动。管理服务工作既要做到全面到位，又要防止服务过剩。

4.权责一致原则

单个物业管理项目实行相对独立的运营，物业管理企业要赋予项目管理者充分的权力，保证项目管理的高效运作。同时，又要给项目管理者下达相应的责任，项目管理者对项目服务的全部效果负责。

5.精简高效原则

项目管理从机构设置到人员配置上要讲究精简高效，管理力求扁平化，人员素质多元化，努力降低管理成本，提高服务质量和效率，最终提高物业管理企业在客户中、在市场上的竞争力。

（三）项目管理部的财务管理

1.项目管理部财务管理的特点

业主支付、独立核算、多退少补、监督报告。

2.物业管理费用的测算

公司或项目管理部根据项目发生的成本进行费用测算，根据测算依据与物业建设单位或业主大会进行协商，确定物业管理费的收费标准。

3.财务管理的方式

财务管理人员由上级委派，对上级负责。目前物业管理项目的财务管理一般采用两种形式。一种方式是酬金制，也称佣金制，即公司除提取该项目的企业管理成本费用和管理者酬金外，其结余部分滚入下一年度；其亏损部分由下一年度的收入弥补。另一种是财务包干制，即物业管理项目的盈与亏全由物业管理企业承担。这种方式容易产生企业为追求效益而减少服务内容和服务标准，而使业主利益受到影响。

4.财务运营的重点

严格按预算成本进行控制；保证应收款项准确、及时、完整地到账；建立资产及低质易耗品的管理台账。

5.财务管理的风险防范

加强应收款项的收取，防止呆账、坏账；严格执行财务预算规定；加强专项维修资金的使用和管理。

（四）创建优秀物业管理处的主要措施

物业管理企业服务业主、客户的所有工作都要通过管理处得以落实，物业管理处是物业管理企业创立品牌、参与竞争的前沿阵地。因此，创建优秀的物业管理处是一项战略性的重要任务，应着重抓好以下五方面工作：

1.实施创新战略

中国物业管理行业面临着知识经济的挑战，信息产业迅猛发展，新科技、新能源、新材料开发与应用日新月异，业主、客户对物业管理的需求层次日益深化。这些客观因素的变化要求物业管理处必须走变革之路，实施创新战略。

实施创新战略首先强调观念变革。实践证明，基层管理处存在的很多症结，从根本上分析是观念的问题。转换脑筋，打破陈规，重建思路，往往另有一番局面。比如从被动等候环境条件的改善转为主动突破和创造；从市场导向转为客户导向，不断挖掘和满足客户的需求；从发展期规模扩展型转为质量效益型等等。物业管理处参与市场竞争最大的挑战不是来自竞争对手，而恰恰是管理处团队自身。管理处必须首先唤起全体员工的觉醒，认识到变革、创新的现实意义，构筑强有力的团队进取心，才有资格和实力参与激烈的市场竞争。

实施创新战略要建立崇尚创新的机制。创新实际上是要形成一种更合理、更有效的资源组合方式，使物业管理处能够提供更具水准的服务，获得更高的效率和效益。市场、客户和竞争规则都在迅速地变化，物业管理处的工作体系当然也要变化，管理创新，制度创新，服务创新。只有建立了这种崇尚创新的气氛和机制，物业管理处的服务体系才能成为快速反应部队，及时地满足业主、客户的服务需求。在物业管理处工作实践中，允许局部失败，但不允许无创新，因为只有变革、创新，才能生存和发展。

2.实施客户满意（CS）战略

物业管理处服务质量评价指标中最重要的一条是业主、客户满意（cus-tomem Satisfaction）率。客户满意已成为决定物业管理处工作取向的决定因素。因此，实施客户满意战略是物业管理处的中心工作。

实施CS战略，首先要强化服务意识，将物业管理处工作由以管为主转向以服务为中心，寓管理于服务之中。实践证明，享受物业管理服务的业主、客户，从一般到满意、从满意到忠实，直至亲自向好友传播口碑，这个过程进展越深，物业管理处品牌越强、获利越多。服务行业已经普遍认可这样的事实：企业约10豫的利润来自于一般客户，30豫的利润来自于满意客户，而60豫的利润是由忠实客户带来的。实施CS战略就是通过创造满意客户和忠实客户群体，使管理处和企业立于不败之地，赢取市场，不断发展。

实施CS战略，要坚持客户导向的原则。所谓客户导向就是企业从业主、客户的角度思考和检验我们提供的产品和服务是否真正满足了业主、客户的需求。企业说到底是一个为客户创造价值的经济体系，体现着客户导向的精神。管理处坚持客户导向，注重客户满意，就要花大力气不断研究业主、客户的需求和欲望，尤其要注重和业主、客户建立正常的联系，在业主、客户未得到满足的服务领域去尝试和努力，创造性地解决问题。物业管理处还应充分重视员工服务业主、客户观念和技能的培训，并对一线管理服务人员适当授权，提高他们主动解决客户问题的能力。

实施CS战略还要注重内部客户（员工）的满意度。我们要通过为客户提供优质服务，提高客户满意度，通过服务客户、赢取利润提高企业股东、投资方的满意度，我们还要通过物业管理处内部管理、文化塑造和员工激励来提高内部客户（员工）的满意度，使基层员工能够自觉地、全心全意地服务客户。以上三个满意缺一不可。

物业管理企业实施客户满意的经营理念，是企业价值取向的一次重大转折，是企业生存和发展的战略目标和方向。

3.推行有效的制度管理

提高物业管理企业的管理水平是物业管理行业的当务之急。相当多的基层管理处存在着基础管理薄弱的问题，而管理不到位的突出表现往往在于制度的建立和执行环节落空。实践证明，制度管理是基础管理的基石，也是物业管理企业当前面临的最大课题之一。只有具备制度管理这个坚实的平台，倡导企业文化和以人为本，才能收到预期的效果。

物业管理处安全管理、质量管理、目标管理、成本管理、员工管理等项工作都要通过强有力的制度管理予以落实。推动制度管理应着重于严格、量化、规范三项要素。严格就是要在各项管理中实行彻底的制度化，用明确的制度体系推动全体人员管理服务水平升级，号令严明，奖罚及时；量化就是将各项工作管理要求最大限度地用数字加以描述，提高管理效果。推动制度管理对于在组织内部建立公正、公平、公开的价值体系和竞争上岗、优胜劣汰的管理机制同样具有重要作用。在通过制度管理提升物业管理服务质量、提高规范化程度方面，深圳物业管理企业进行了有益的尝试，在实践中总结形成了一整套制度体系，包括企业和管理处岗位职责、内部管理制度以及物业管理服务中的公众制度等，明显提高了管理处服务效率，实现了管理处有章可循和依法管理。

实行制度管理的另一项重要手段是引入ISO9000质量保证体系。截至2000年底，深圳已有近百家物业管理企业获得了物业管理ISO9000质量体系认证，这场大规模的规范管理、质量管理活动为众多企业建立起科学的质量体系，显著提高了物业管理服务质量，提升了物业管理人员的综合素质和企业的竞争能力。当前，物业管理行业又迎来了ISO9000质量体系2000版的认证，进一步体现了服务客户为中心的企业宗旨。

随着物业管理服务行业的普及和城市环境保护的需求加剧，很多物业管理企业近年又在积极尝试引入ISO14000标准。1993年，国际标准化组织（ISO）为响应联合国“可持续发展”目标，统一协调世界各国环境管理标准，成立了环境管理技术委员会（ISO辕TC207），负责制订和实施环境管理方面的国际标准，通称ISO14000系列标准。IS014000系列标准突出“全面管理、污染预防、持续改进”的思想，是环境管理的创新。目前已有120多个国家引进并实施。我国是ISO/TC207的正式成员国之一，已于1996年将ISO14000系列标准转化为国家标准，目前全国已有近100家企业进行环境管理体系认证。ISO14000环境管理体系可以有效地预防污染，降低污染物排放数量，同时，可以节能降耗，显著降低物业管理的运行成本。

4.积极参与物业管理创优达标活动

进入20世纪90年代以来，国家建设部陆续颁发了《全国城市文明住宅小区标准》、《全国优秀管理住宅小区标准》。1996年，建设部又推出了建房008号《全国城市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）标准》，并将考核办法纳入建设部日常管理工作。一大批物业管理处满腔热情地参与创优达标活动。实践证明，在全国范围开展的创优达标活动，极大地提高了物业管理企业的综合素质，有力地推动了物业管理行业的发展。考证活动中，内容日臻完善，方式日趋成熟，效果日益显著，从总体上看，达到了业主满意、社会满意、企业满意的良好效果，达标管理处在管理机制、规范程度、服务质量和员工素质等方面取得了长足的进步。

《全国成都市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）标准》的颁布，使我国物业管理行业建立了一整套评价物业管理服务状况的技术性国家标准，统一了行业的技术性指标和行为规范，是基层物业管理处规范管理、高质量服务的指导性文件。物业管理处要创立品牌、规范管理、参与竞争，就应该积极主动地参与物业管理创优达标活动，通过开展创优达标活动，规范管理程序，锻炼管理队伍，提高服务水平。

5.建立成本管理运作体系

物业管理行业总体上讲是个微利行业，我国的国情决定了在相当长一个时期内，业主、客户所能承受的物业管理费上升空间有限。同时，物业管理处和物业管理企业为了长远生存和发展，又必须重视物业管理经济效益这个基本问题。因此，建立物业管理成本管理运作体系就成为管理处创品牌、求发展过程中一个至关重要的措施。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，物业管理处只有建立成本管理运作体系，才能为高质量物业管理服务提供效益支持，才能获得应有的物业管理酬金，增强物业管理处发展后劲。从国外和香港地区同行业发展趋势看，成本是否得到有效控制是评价一个物业管理项目成功与否的重要条件之一。

建立成本管理运作体系，应着重从几个方面开展工作：高度重视成本管理；确定科学、严谨的物业管理预算，细化成本分析，按规定安排好维修金收支方案，提高资金运作的计划性；在执行预算过程中，采用划小核算单位、量化管理、全员参与、适当授权、物流控制等有效方法，保证预算方案的有效性；调整作业流程，控制人力成本，下工夫减少人、财、物的浪费。在条件允许的情况下，应尽力将清洁、园林绿化、专用设备维护等作业项目分包给专业公司，还应该大力采用节能降耗新技术、新措施，降低物业运行成本。