第3章 序(3)

篮球比赛引入24秒进攻时限规则后，球队的得分潜能就得到最大限度的发挥。毋庸置疑，实施这样的规则后，为了赢得比赛，球队都要尽可能地多得分，越多越好。而这正是波士顿凯尔特人队能够在1956~1957年的NBA比赛中脱颖而出，打破体育界历史常规的原因。凯尔特人队根本就不是一支得分球队，而是一支防守球队。在伟大的防守队员比尔·拉塞尔（Bill Russell）的带领下，这支球队在13年里一共夺得过11次冠军，公然挑战了传统战术。

那时，大多数篮球粉丝把拉塞尔当成一个异类，认为他是运动界的一个奇迹，拥有一种神秘的力量，能做到其他人做不到的事情。通常情况下，如果出现一位挑战者，成功地嘲弄了现存的正统观念，人们的第一反应就是把他当做一个异类，而不会觉得正统观念有什么问题。这种想法也算有道理。毕竟有时候，异类就是异类。

但有时候，这个异类可能就是一种预兆，预示着一种环境的改变，而这种环境可能会颠覆我们的惯性行为的根基。在如今的NBA比赛中，打防守牌也能得冠军，大家都知道这个事实。但我们是怎样接受这个事实的？当异类频频出现，传统观念就会在事实的压力下逐渐变化，直到最终被证明是一个谬误，一种错误的集体信念，甚至在某些情况下，已然成了没有生命的过时观念。

问题是有时让真理变成谬误的正是时间。一代人以前，球队靠进攻夺得冠军；而如今，靠防守夺取冠军也是事实。20世纪60年代和70年代，“更新、更好”这几个字对人们来说确实是有意义的。但如今，这些字已变得毫无意义。也就是说，在白天还是正确的事情，到了晚上可能变成错误的。所有变化都面临这样一个问题：变化随时都会发生。这就意味着，在变化过程中会有一段模糊时期，此时，旧有真理一方面固守内核，一方面开始瓦解。

我认为，如今的商界就面临着这样一种变化。本书要阐述的一个论点是，在如今的各种产品类别中，竞争性差异化已经明显误入歧途。更确切地说，商家已经集体陷于一种特殊的竞争节奏中，好像已经忘记了自己的使命——创造出更有意义的相互差别的产品。而这样的结果是，商家竞争得越激烈，他们之间的差异反而变得越小。

在这些产品类别中，激增的不是“差异”，而是“相同”。除了最热情的产品分类行家，所有人都会这么认为。在消费者看来，产品之间已经不再相互竞争，而是趋同化了。威瑞森电信和AT&；T无线通信服务公司在激烈地竞争着。但对于不能清晰辨别其产品之间差异的人来说，这种竞争毫无意义。如果火星人降落在美国，他们一定会认为这里几乎所有产品和品牌的背后都有一个巨大的阴谋。

只要随意观察一下周围的世界，你就能清楚地看到，真正的竞争性差异已经多么罕见。在众多产品类别中——无论是麦片，手机资费套餐，还是运动鞋——你很难找出哪怕一种因为独特性而脱颖而出的产品品牌。

我想起孩子们喜欢玩的一个游戏，名字叫“永久的标签”[5]。这个游戏很神奇，竟然融合了跑、追、贴标签、僵立不动和石头剪子布等各种内容。根据我的判断，这个游戏包含下面这些基本元素：所有儿童——不限年龄、性别，或跑动能力——都能互相对战；游戏结果带有随意性，身体弱的孩子也可以一直玩下去，而身体强壮得像运动员的孩子也很难操控游戏；随时都有人会赢，但不会拉开太大差距，也不会太久（游戏的组织人会频繁变换队员组合）；游戏也没有固定的终点，理论上它可以一直持续走下去。总而言之，这个游戏的魅力在于——至少从父母的角度看——在游戏的过程中，孩子们不仅消耗了很多体力，最后都累得气喘吁吁，而且由于游戏特定的内在要求，任何孩子都不会格外抢眼。

这个游戏的寓意很明显。本书第一部分的核心前提就是，在众多的产品类别中，差异化已经很难寻觅，因为我们已经陷入一种竞争节奏，其中差异化本身成了差异性的障碍。在这一部分中，我还提出，陷入这种特殊的竞争模式的企业已经成为生产“异质同质化”产品的行家，如果你愿意，也可以说它们是生产不同克隆体的行家。也就是说，它们已经成为特殊的仿制品大师。不是存在特别的产品，而是仿制品。但是，因为这种特殊的仿制品掩盖在“差异化”这个行业术语的外衣下，所以企业的管理人员仍然相信“竞争差异”这个谎言。当然，大多数消费者都知道，《皇帝的新装》里的皇帝是没有穿衣服的。

还好，本书还有第二部分。

当环境改变，固有的真理开始土崩瓦解，首先放弃它的人会占据很大的优势。我在本书的第二部分指出，回顾过去20年里最著名的商业案例，你就会发现，在各种产品类别中，只有一少部分案例可以称得上是违反常规的异类。它们就是20世纪50年代凯尔特人队的商业版。也就是说，可以把它们的崛起看做一种预兆，预示着一种环境的变化，预示着传统智慧马上就要被新的智慧取代。

这就意味着，仔细考察这些异类可以得到深刻的洞见。人们很容易忘记下面的事实：任何人都可以学习写作、绘画或者演奏乐器，但在历史上配得上更详尽诠释的艺术大师，往往是那些执意把文本、音乐和艺术向新方向推进的人。过去的经验告诉我们，在各个领域中能引起人们注意的人物，往往是那些既熟悉行业规则，又明白这些规则急需打破的人。他们逼迫我们正视自己商业先入之见的弱点。

我觉得这种情况同样适用于商界。能够在特定领域真正实现竞争性差异的企业，即能够在混乱中脱颖而出，真正引起消费者共鸣的企业寥若晨星，这无疑让人感觉沮丧。但正是这些异类向我们生动地揭示了那些根深蒂固的商业设想的局限。所以，如果说本书的第一部分读起来就像是一种批判，那么第二部分读起来就像颂歌，赞扬那些提倡打破旧习的人们及其经营方式。

当然，把特立独行的人当做胜利者写进一本书是有风险的。与时装界、媒体圈、娱乐行业一样，学术界也是有潮流的。把打破常规的人当成主角的想法就像是哈利·波特风潮一样，已经过时了。正因为如此，第二部分的目标并不是要为这些打破常规的人加冕，而是分析和解释他们的成就，好让其他人也可能获得同样的成功。

同时，我很清楚本书并不是一本带有指导性质的入门书。在我看来，指导性书籍的问题在于很少有人会真正相信书中的内容。如今的商人需要的是一系列全新的见解，而不是一套全新的操作指南。因此，在本书的第三部分，我将从一系列见解入手，讨论一种关于竞争，尤其是竞争性差异的崭新的思考方法。

如此一来，撰写此类商业性书籍就遇到了挑战，因为所有的好句子已经被用完了。所以，必须打破常规，漠视传统智慧，变得激进，吐故纳新。但问题是，如何让一个人重视那些他认为已经被滥用的词语呢？

这个问题很难回答。如果你在当地书店的旅游书籍专区驻足过，你就会发现，这类书籍大致可以分为两类。其中主要的一类是各种各样的旅游指南，像《福多尔的2010加勒比海之游》（Fodor’s Caribbean 2010）、《意大利旅游入门》（Italy for Dummies）、《佛罗默85美元一天畅游欧洲》（Frommer’s Europe from $85a day）等等。这些书籍其实都是指南性手册，内容都是一些清晰的旅游建议，比如去哪里旅游、旅游途中应该做什么等等，而且常常以列表、项目符号、排行榜等形式呈现出来。

不过，在大量类似的指南性手册旁边，还摆放着另一种旅游书籍，这类书籍的内容与那些手册相同，但记述方式却迥异。像比尔·布莱森（Bill Bryson）的《“小不列颠”札记》（Notes from a Small Island）、约翰·麦克菲（John McPhee）的《到乡下来》（Coming into the Country）、保罗·泰鲁（Paul Therous）的《直至世界尽头》（To the Ends of the Earth）等。在这些书里，读者读到的是作者在英国乡间游览时，或在喜马拉雅山跋涉时，或在树林里漫步时的深思与见闻。这类书籍几乎没有掺杂任何清晰的旅行建议，原因是那些卖弄学问的建议会破坏这类书籍所带来的独特阅读体验——这类书温和地提醒读者，不管走到哪里，重要的并不是你看到的景色，而是你欣赏景色的方法。

我之所以会提到这一点，是因为我在本书的最后一节会提到一个重要的观点：过程决定结果。也就是说，人们参与竞争的方式导致了现今商业领域中的相似性和趋同性。正因为如此，我才认为我们应该尝试一种新的实践。我们应该培养新的竞争习惯，制定新的竞争制度和竞争规则。最重要的是，我们要建立一种崭新的竞争性参与的文化，这种文化至少可以成为杰出成就的孕育者。

所以，如果你愿意，请让我为你介绍我眼中的消费世界。或许我的叙述方式有些散乱，时不时还会陷入一种学术味颇浓的胡言乱语中。不过，请你记住，这种类似日记的书籍的价值就在于其反思效果。用我的话说就是，在每天结束的时候，日记里所写的内容并不重要，重要的是你在读日记的时候大脑里所思考的内容。

[1]德国哲学家埃德蒙特·胡塞尔创立的一个哲学流派，口号是“回到事物本身”，概括地说，现象学是一种认知世界、改造世界的方法。这里作者的意思是，人们在“购物”时，已经不再依靠经验，而是依靠特定的方法。——译者注[2]主营运动鞋的运动产品零售商，在欧美地区知名度很高，footlocker.com是世界上最大的体育用品网络零售商，目前可提供多种顶级体育品牌产品。——译者注[3]能量棒（PowerBar），补充能量的棒状食品，热量很高，可帮助运动员提升表现。同时，PowerBar也是一种能量棒品牌，2000年成为美国奥运代表队指定的能量棒供应商。——译者注[4]史泰博（Staples），全球卓越的办公用品销售商，世界500强之一。——译者注[5]perpetual tag，类似中国的儿童游戏“我是一个木头人”。——译者注