第6章 2000年变化(4)

我大胆提出建议：“万科是内地上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊结合部的多栋小高层住宅社区规模开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于工程管理和成本控制。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”

孙总没有任何表态，但眼神却明显地说：“继续说啊。”

“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我不在意。”

孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。

我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”

孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝？还是同意我的建议却不便马上表态？

我的建议石沉大海。

但我依然认为：同中海比较，工程、成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身不断完善，工程、成本管理水平会有所提升，但中海同样不会止步不前。

合并可以取长补短，既然对方不响应合并，万科可以通过“挖”人来部分达到弥补短板的目的——不是“挖”一两个，而是“成建制地挖”。

中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。让这些专业骨干到万科发挥整体的作用，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，迅速提高万科的工程、成本管理水平，而不是简单被万科的文化消融。

万科以往很少使用“空降兵”，强调培养自己的职业经理人，因此在人才流动中，似乎是只出不入。曾经一度，单物业管理这一块，万科就为上海同行贡献了五个总经理。

2000年前后，公司发展速度明显加快，开始感觉人才培养和储备不足。人才培养方面做了几个大动作：从全国知名高校招聘大批优秀毕业生，进行长达一个月的大规模集中培训，称之“万科新动力”，形成了潜力人才培训、管理人才培训的梯队培养方案。最大的一个转变是，万科人力资源从“培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。这一时期，万科出现一批空降兵面孔：设计工程部副总肖楠、深圳地产总建筑师吴志群、上海万科设计总监张长征……

2000年，万科针对中海的优秀人才制订了名为“海盗行动”的挖人计划。

时任人力资源总监的解冻是“海盗行动”的具体策划者，万科人力资源人员扮演分析师，帮助中海的人才分析职业发展规划：你的个人想法是什么？有什么需求和意愿？我们看看能不能帮你在万科系统内找到合适的位置，实现你的个人抱负！有的人想从香港回内地，但中海内部没有特别合适的安排，也有人是想从工程负责人向房地产管理者转型。了解到这里，过几天，再约他喝一次咖啡：“万科内有这样一个机会，你愿不愿意尝试一下？”

逐步地，包括中海深圳、中海香港在内，前前后后有几十号项目经理、成本经理、工程师甚至一线公司副总级别的骨干流向万科。

孙总在中海拥有极具说服力的权威，高层也处于稳定状态，不为万科“海盗行动”所撼动。2002年，中海实施从香港向内地转移的战略调整，孙总上调中建总公司。接任的孔总面临的是起用深圳中海公司班底还是香港总部班底的选择。如果起用香港的班底，深圳中海的班底就不免流失。

孔总选择了起用香港总部的管理团队。万科了解到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发了离开的念头。

万科通过关系同刘爱明取得联系。解冻安排我在一家酒店会所和刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。

不久后，我在欧洲考察。突然接到解冻电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。

“等回到国内再打行吗？”

“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”

“啊，是这样。”

原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。

当听到这样的建议时，刘爱明却清楚表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为民营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”

果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。万科人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。

总部到万科深圳管理层征求意见，遭遇反弹：“刘爱明领导的深圳中海是我们的竞争对手，真枪真刀比拼多年，我们又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”

我亲自到深圳公司做解释说服工作。

几番努力，2002年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，分管集团财务、资金、企划以及北方区域的业务。

中海最年轻的经理杜晶也是在“海盗行动”期间加盟万科的。与刘爱明相比，杜晶的爱人黄焱之前曾在万科工作，他与万科的渊源更深。

来万科之前，杜晶在中海香港工作，朝九晚五，星期六中午就可以回家，生活比较有规律。而万科在深圳的楼盘时常周末开盘，开盘就意味着加班。因此，杜晶经常来探望黄焱。作为竞争对手中海的员工，杜晶一直关注万科人怎么做事。有一次，在开盘的前一天晚上，黄焱和同事熬夜布置样板房。杜晶注意到这些人工作玩命，也充满了享受生活的精神。当时样板房里恰好有一个萨克斯，加班间歇，就有同事在那里吹了起来。万科留给杜晶的印象是：一帮阳光、有意思又认真追求产品的人，万科人做事比较简单，“阳光”、“透明”。

“海盗行动”启动时，杜晶已经在中海干了10年，是设计部的负责人，很受中海器重。他一度认为自己“生是中海人，死是中海鬼”，从来没有跟谁谈过跳槽。但是，他也一直有个遗憾：从没做过一线公司老总。

万科第一次约谈杜晶，谈话很简单：“你想来万科吗？”

“来了做什么呢？”

“万科还没有进入广州，你来了，就去广州公司做总经理。”

正中下怀。万科知道他想要什么。

“海盗行动”的工作做得很细致。万科人力系统了解中海大部分骨干的背景：他的师傅是谁，与谁同批次进入中海，他的成长经历……以至于可以画出一张中海的人才结构图。

有意思的是，几乎所有中海干部都没和万科谈过具体薪酬，甚至万科的人力资源部也没给对方发过一张书面offer（工作邀请）。万科人发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识，组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。