第19章 企业家的素质(5)

说企业素质是企业家的素质，还包含着这样一个意思，即企业生产要素（人与物）的素质是企业领导人素质的“函数”。企业家不仅可以更新企业的技术设备，而且可以更新企业的职工队伍，更新人的知识和观念，更新企业的组织形式，更新企业的管理方式。成功的企业家总是能够做出技术上先进、经济上可行的创新，总是能够网罗到最精明强干的合作者，总是能够将他的部下组织成一个团结战斗且富有活力的整体，总是能够采取最有效的管理方式。强将手下无弱兵，杰出的企业家经营出杰出的企业。

二、企业规模与企业家素质

企业规模是无量化的。为了分析的方便，我们把它按大和小两类来划分。小企业指的是“工厂”规模的企业，大企业指的是“公司”规模的企业。在不同规模的企业，企业家具有的素质也有所不同。对此，经济学家马歇尔有过精辟的论述。（参阅《经济学原理》一书）

在工厂企业，管理职能与企业家职能合二为一，故其企业家应该是一个“全能”的领导人。他既要负责制定企业的战略决策，又要从事日常的运行管理；既要协调企业的内部事务，又要协调企业与外部的关系；既要负责组织产品的生产，又要负责产品的推销。在小的工厂，他甚至不得不担当起工程师、会计师的职责。工作中，他遇到的是大量具体的事务性问题和大量的技术性问题。他要把许多时间浪费在本该由“下级”来做的工作上，他无法把自己的主要精力放在预测未来、决定经营战略上，他不得不步他人后尘疲于奔命。因此，他必须具有较多的专业知识和较丰富的经营管理经验，必须具有认真细致的工作态度，勤于动手的工作习惯和充沛的工作精力，必须具有相当的独创能力和组织能力。他应该为人师表，待人真诚，与他的职工、他的顾客、他的供应商建立良好的伙伴关系。

在公司企业，一般管理职能与企业家职能高度分化，故领导者应该是一个“专业化”的企业家。在管理方面，他的职责只在于建立一种制度，在这种制度下，企业经营中大量细小环节常规化的具体管理业务由他委任的下级人员来承担，每个下级人员都是某一方面的行家，他们分工明确，各司其职，组成一个专业化的管理集团。

而企业家本人，则超脱于这个管理集团，只是制订企业经营中有关全局的整体计划，并同时选任能处理具体问题的高级职员。虽然他必须了解专业管理人员是否称职，以及这些人是否恪守职责很好地发挥作用，但无需过问更多的细节。

他应该使自己始终处于运筹自如的境地，保持以清醒的头脑去考虑企业中最棘手和至关重要的问题。他要洞察市场的普遍动向以及当前国内外发生的事件对将来的影响，使自己有充分的余地做出改善企业内外组织策略的方案。与具有专业技术知识和技能的工厂企业家相比，他更具有决断能力、随机应变能力、严谨的态度以及坚强的意志等非专业化的素质。而且，公司规模越大，这种素质就越重要。有了这种素质，在处理实际问题时，就能抓住问题的本质，准确地判断出事物的相对重要性，有远见地制定长期的经营策略，并冷静、果断地使之付诸实施。为了保证计划的有效实施，他还必须具有选择人才的才能。在管理阶层中发现每个人的才能和特长，培养具有优秀素质的人才，或是以自己的优秀人格把他们吸引到自己的周围，使其发挥作用。

总而言之，公司企业领导人扮演的是“统帅”角色，而不是“将军”角色，需要的是更抽象化、一般化的能力和非专业化的知识。

公司企业家面临的一个主要危险是其本身的官僚化倾向。在工厂企业的情况下，经营者自己承担营业上的主要风险，直接从事常规性管理工作，即使他把监督劳动的工作委托给工头，自己也能了解部下是否忠实地为公司效力，然后灵活地根据其贡献大小给予他们晋升的机会，或对渎职者施加处罚。相反，在公司企业的情况下，资产所有者与经营者相分离，承担财产风险的人不直接从事经营，而从事经营的人则不承担财产风险。由于组织的复杂性，经营者难以全面了解部下的工作成绩，也难以及时发现经营活动中特别是生产前线出现的问题。因此，公司领导人极少能表现出私人企业家所具有的那种机敏、活力、坚强的意志和迅速果敢的行动。在冒险精神和创新精神等方面，前者很难达到后者所具有的水平。贪安图稳、不求有功但求无过的思想很容易在公司企业中蔓延。因此，与工厂企业家相比，大公司领导人更应该具有良好的职业道德和廉洁正直的品德，更应该具有以创新为乐趣的追求。一个人如果不能把取得工作成就本身和受到同行的赞誉作为一种追求，他就很难成为一个“专业”的企业家。

三、企业发展阶段与企业家素质

企业的发展一般要经过初建、扩展、成熟和衰退四个阶段。在不同的发展阶段，企业所面临的问题不一样，因而企业家所应具备的素质也应有所不同。

在企业初建阶段，企业家最不可缺少的是识别机会的洞察力、冒险精神和外交能力。企业家投资于何种行业，生产什么样的产品，首先取决于他对市场机会的判断。只有当他的判断是正确的时候，企业才有进一步发展的希望；如果判断失误，初生的婴儿就会夭折。实际上，许多企业的失败，恰恰发生在企业创办人对市场判断的失误上。对市场的判断是否正确，最终要通过市场来检验。

新建企业所冒的风险是很大的，没有承担风险的勇气也就不可能创办出新的企业来。企业家还要为企业这个刚刚涉世的“婴儿”建立起各种各样的社会关系，疏通各种各样的往来渠道，获得外界的承认和支持，使其在竞争的市场上有立足之地。他要保护初建的企业，对付一切来犯者。对于有敌意的对手，他要用机智和勇敢与他们周旋，使其阴谋不能得逞；对于有怀疑的用户，他要用热情和耐心说服他们，使他们消除疑虑，乐意向企业订货。他要用各种计谋去获得投资资金，他要与原材料供应商建立稳定友好的协作关系。在企业内部，他必须有强有力的助手协助工作。就本人来说，他必须提供各方面的管理技能，尽量减少要承担的管理费用。这种有干劲、有能力的杰出领导人，在少数专家的协助下，就可以使企业走向正规、进入发展阶段。

在第二阶段，企业要从小到大发展起来，而且逐步成为有严密组织的企业，企业家最不可缺少的是开拓精神和组织能力。他不能为初始的成功而沾沾自喜，而应尽快挖掘市场潜力，抓住一切有利的时机，推动企业的成长。他应该迅速地、毫不犹豫地到可开发的市场中开展工作，应该组织人力到社会上去了解市场销售情况，多方确定竞争地位。在战术上，他必须善于了解资源，并且确保合理供货，以便促进企业发展。他既要大胆前进，又要谨慎从事，谨防在“青春过渡期”染上“过渡症”。这种过渡症常常使企业由于发展过快而夭折。他必须组建一支专业化的管理队伍，把最富有合作精神和工作才干的人吸引在自己周围，其中最主要的是要有一个在财政上足以保证企业迅速前进的杰出的财政经理。他要把大量日常的常规性管理工作交给手下去干，使自己处于超脱的地位，有精力考虑企业的大政方针和长远计划。

在第三阶段，市场达到饱和，企业趋于成熟，企业家需要特殊的“整顿”能力。他必须对企业及其系统进行整顿，大胆地破除陈规旧习；他必须认真、勤俭地管好企业的各项工作，以便在成熟期使企业获得最高收入。无疑，企业家这时仍然要鼓励新的开发工作，向市场的深度和广度进军，利用各种手段创造新的需求，以便保证企业生意兴隆，财源茂盛。这个时期还要求企业家有精心计划的能力，有效地控制住成本，引进新技术和新工艺，降低原材料消耗。他必须研究和保持正确的人事政策，及时而果断地更新管理队伍，防止以功臣自居的人物只吃老本不立新功。他应该能够对一个大规模的有组织企业实施严格的纪律，应该具有企业家那种鉴别力和灵活性，防止企业过早地进入衰退期，这种衰退往往是人为造成的。

在第四阶段，企业进入衰退，往往由于缺乏灵活的、有朝气的领导而使工作处于停滞状态。所以这个时期要求企业家是个坚强的、有创新精神和决策能力的人。每种产品都有自己的市场寿命。企业若想再向前发展，就要进一步创新。在这个时期企业家应该大胆地推出新产品，果断地实施新计划，使企业返老还童。他必须有医治衰老的药方，减缩各种开支，提高生产效率，完善管理措施。他必须削减一些次要业务，以保证主要业务的健康发展。如果他确信，沿着过去的经营方向已没有继续前进的希望，他必须随机应变，及时改变经营方向，转产转业，使企业跨入新的领域。

大部分企业家是这种或那种类型的人，只有少数是适应性很强、足以起到不同作用的人。有的人能成功地创办一个企业，却无法推动企业进一步扩张；有的人具有“起死回生”的法术，却不善于经营处于“青春过渡期”的企业。如果一个人不能具有适应企业不同成长阶段所要求的全部素质，那就必须审时度势地更替企业家的人选。不难理解，成功地度过各个发展阶段的企业，是很少靠一个人经营到底的。