在获得了信息之后，你还应该把这些相关的信息分配出去。
（6）发言人
管理者必须把信息传递给部门或企业以外的个人。
（7）企业家
从公司高层的角度出发，关注企业内外环境的变化，以便发现和利用各种对企业发展有利的机会。
（8）混乱驾驭者
日常工作、生活中总会出现一些突发事件，管理者必须善于处理这些冲突或问题，比如调解员工之间出现的矛盾、平息客户的怒气等。
（9）资源分配者
管理者负责分配工作中每个人所需要的各种资源。
（10）谈判者
管理者的谈判对象并不只限于客户，还包括和员工、不同部门、其他工作小组等。
这样的角色划分比较理论化，说起来比较笼统，读起来比较费解，不够具体，不够生动，我们可以从功能上进一步把它活化成这样几个角色特征：
（1）落实公司整体计划
所有的中层管理者都是被管理者和任务执行者，他们也必须完成他们所需要完成的本职工作。
（2）制定部门计划
作为部门、单位的领导人，管理者需要结合公司整体工作计划、自身的实际情况，制定具体的活动计划，比如预算、销售额、车间计划等。
（3）管理日常事务
每个管理者都必须管理好本部门的日常工作，解决工作中出现的问题，以确保企业能够有条不紊地正常运行。
（4）培养员工
不断地为企业发现和培养人才，是每个管理者应尽的义务。这样才能使企业得到持续的发展。
（5）沟通
合格的管理者，大部分的时间应该用在沟通上，既包括向上沟通、向下沟通和平行沟通，也包括与公司外界进行沟通，这样既能保证建立一个良好的互动的人际关系，还能够确保信息的顺利传递。
（6）协调各类矛盾
工作中的矛盾会大大降低员工士气，如果不及时调整，会让公司变得人心涣散。管理者应该尽力创造和维持一个能够让人安心工作的工作环境，并根据不同人的不同需求进行个性化的沟通与协调。
（7）信息的上传下达
中层管理者是公司管理的中间地带，相当于排球里的“二传”，需要准确、无误、及时地传达上司的工作指令，并及时汇报工作的执行情况。
得人才者得天下，人才是现代企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。有了人才，企业才会整体稳定，冲劲十足，事业才会兴旺发达。中层管理者就是企业的中流砥柱，他们素质的高与低，角色是否到位，能力能否充分发挥，直接影响企业的稳定与发展，直接关系到一个企业经营的兴衰成败。
4．管理者也是被管理者
我们总是习惯性地把公司里的人分为两种：一种是管理者，拥有管理的权力，负责发布指令，传达任务；另一种是被管理者，处于被管理的地位，对管理者下达的指令和任务，绝对地服从和执行。这种惯性认知差不多在工业文明出现的时候就形成了。
但从另外一个角度来说，在一个公司里，每一个人都是被管理者，包括基层员工，包括中层管理者，也包括公司领导。中层管理者需要对上司负责，需要做好本职工作，自然属于被管理者行列。至于公司领导，基本上每个员工都可以去他办公室反映问题，甚至会彼此争吵，这足以表现出他“被领导”的一面。
有一位当过服务生的毕业于美国哈佛大学的外企CEO，在被问到为什么有那么好的背景还要去当服务生的时候，他说：“我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点，但从最基层开始做起，可以让我熟悉每一个环节，这对于我以后从事管理工作，做决策等都是很有用的。另外，也是至关重要的一点，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者。”
要想当好管理者，首先要当好被管理者。这个理念来自于西点军校。在这个军官的摇篮，每个学员在成为军队的管理者之前，都必须学会服从。因为军令如山，服从命令是军人的天职。在战场上，任何的个人英雄主义都只能导致灭顶之灾。在西点，从第一天起，学员们就要全部抹掉自己的个性，名字被换成编号，头发被剪成一样的发型，衣服全部换成校服。每个人都必须学会服从。不管教官问什么问题，都只能从“是”、“不是”、“不知道”和“没有任何借口”四个答案中选择。一个中层管理者，也是这样。不管你有多高的才华，不管你有多强的能力，都必须学会融入团队，成为团队的一分子，把自己当成公司的普通一员。否则，总是强调自己的个性，大家各行其是，再强大的团队也会变成一盘散沙。
在微软公司，曾经有一个当不好管理者的经理险些被辞退，后来因为当好了一个被管理者重新得到晋升：
小案例
副总裁鲍勃打算辞掉艾立克--他手下的一个总经理。原因艾立克这个人总是表现得态度专横、桀骜不驯，尽管他才华过人，爱才的鲍勃还是痛下决心要辞掉他，以免影响整个团队。很多的人都来求情，但是鲍伯态度坚定地回绝了他们。
比尔·盖茨听说了这件事后，留下了艾立克，让他做自己的技术助理。这让一向傲慢的艾立克大为触动，开始反思自己的缺点和不足。
几年之后，凭着自己的努力，艾立克成为了微软的资深副总裁，他的一个手下正是当年要开除他的鲍勃。艾立克没有怀恨在心，反而非常感激鲍勃，在管理方面虚心向他请教，这时的艾立克已经是一个好管理者了。鲍勃也没有因为自己的下属成了自己的上司而闹情绪，而是非常积极地配合艾立克。两个人相处得非常融洽。
在现实工作中，这样的例子屡见不鲜，他们头脑聪明、有能力、有才华、有理想，但就是个性十足，不听指挥。甚至，有些管理者会觉得自己的想法比那些整天坐在办公桌后面的“老头子”们更高明，因此很容易产生抵触情绪。
每一位中层管理者，其实都是一个管理者和被管理者的交集，同时担负着两种身份。公司不管作出什么决策，采取什么措施，首先都必须得到中层管理者的支持，而不是阻力，否则，再好的政策也是一纸空文，不会变成执行力。对于中层管理者来说，当好被管理者，就能够给被自己管理的人做一个榜样。
所谓“上梁不正下梁歪”、“己所不欲，勿施于人”，如果作为行为标杆的管理者总是一味地强调个性，不服从管理，拒绝上司指挥，又怎么可能通过自身的影响力来带领你的团队齐心协力，怎么可能让你的“队员”们服从你，听从你的指挥呢？不听从指挥的团队，对任何公司来说，都是最糟糕、最没有发展前途的团队，也是最危险的团队。
个性确实很重要，但个性与能力两者是不能直接划等号的，只有个性服务于整个公司的时候，两者才能建立起必然的联系来。当然了，这并不说，作为管理者必须100%地抹杀自己的个性。在执行任务的具体过程中，你可以通过自己的想法和方法创造性地、又快又好地完成工作，这也是每个公司都希望看到的。不过这有一个前提，就是服从，在公司总体决策面前，服从永远是第一位的，否则，你这个连接上下的“桥梁”，很可能变成一座“断桥”，不仅提升不了凝聚力，反而会产生离心力。
5．做管理不可不懂财务
为什么很多小企业的平均寿命只有三四年？因为财务管理不善，资金上问题百出。
为什么很多企业发展缓慢？因为他们没有很好地跟银行和投资商打交道。为什么很多企业内耗不断，流失严重？因为财务控制体系存在问题。为什么很多企业无法做大，到处都是瓶颈？因为管理者缺乏财务知识，甚至连最基本的财务报表都看不懂，更不具备分析报表，并从中发现问题的能力。
不懂会计和财务管理工作的经营者，就好比是一个投篮而不得分的球手。现在的很多管理者都是从销售岗位、技术岗位、操作岗位直接提起来的，一看到数字就头晕，他们大多只顾挣钱，不会管账，甚至不重视财务管理。这会为企业以后的运作带来一系列的问题：不懂得财务知识，就不可能提出正确的财务问题，就不能通过财务报告、财务报表了解到企业的经营能力与不足，也就无法做出正确的经营决策，久而久之，企业就会偏离成功方向。
小案例
总部设在伦敦的巴林银行，创建于1763年，是世界上首家商业银行。但是在1995年末的时候，这家世界上最老牌的商业银行竟然宣布破产，倒闭了。如此一家老牌银行怎么会走到穷途末路呢？原因肯定有很多，比如著名的“88888”账户，但有一个很经典的问题，就是这家银行的董事长彼得·巴林不重视资产负债表。在一次演讲中，他曾经说过这样一句话：若以为揭露更多的资产负债表的数据，就能够增进对一个集团的了解，那真是幼稚无知了。
他的意思是说，如果认为时点数有那么重要，简直就是幼稚无知。具有讽刺意味的是，他发表这番“高论”之后不到一年的时间，巴林银行就破产了，恐怕这是他说这番话的时候所始料不及的。
其实巴林银行是可以避免破产的，“亡羊补牢，未为迟也”，银行每天都会编制资产负债表，如果能够给这张表足够的关注，就会知道银行里有什么事情发生了，那么就可以在第一时间采取措施，这样就不至于使得公司破产倒闭。正是因为管理者不重视财务报表，才使得银行为自己的不负责行为埋了单。
资产负债表是“财务三表”之一，主要反映企业的资产、负债和所有者权益。通过资产负债表，能够了解注册资本的情况和公司的成长性，了解公司资产的管理情况，判断各项管理制度是否健全，内部控制的设计是否合理，执行是否有效等，了解企业对各类债权人利益的保证程度。
利润表主要反映企业的生存经营规模和利润实现情况。通过比较“主营业务利润”与“主营业务收入”，可以了解到企业主营业务的毛利率，借此了解产品的技术含量和市场竞争力。通过比较“主营业务利润”与“其他业务利润”，可以了解企业的主营业务是否突出，分析企业未来获利能力的稳定性。通过比较“营业费用”、“管理费用”、“财务费用”与“主营业务利润”，可以了解到销售部门、管理部门的工作效率及企业融资业务的合理性，并对企业的融资行为做出审慎安排。通过比较“营业利润”、“投资收益”、“补贴收入”、“营业外收入”、“营业外支出”与“利润总额”，可以了解企业的获利能力。
现金流量表主要反映现金的来源、使用和库存情况，它是企业运行顺畅、获取竞争力的根本保证。通过现金流量表，能够了解本会计年度现金流入与流出的相抵结果，了解企业经营活动获取现金流量的能力，反映企业固定资产投资及权益性、债权性投资业务的现金流动情况，了解企业的筹资能力，并判断固定资产折旧、无形资产摊销、坏账准备计提、待摊费用摊销等会计政策的执行情况以及会计核算、会计信息披露的质量。
一个合格的管理者，必须要能看懂财务报表。因为财务报表是企业所有经济活动的综合反映，包括财务状况和经营业绩等内容，能够为企业管理层提供管理层决策所需要的信息。不过，在看报表的时候，还应该注意避免一些误区。
很多管理者都喜欢看利润表，因为它反映的是最能调动人情绪的盈利。的确，利润表能够反映出企业的各项收入、成本和费用的分布情况，反映企业的经营成果，但是我们要知道，利润是可以受会计方法操纵的，所反映的情况可能有弄虚作假的成分。
资产负债表能够反映资产和负债的分布，反映公司的财产权利关系，但它不能反映经营成果。现金流量表能够反映现金的获取途径和使用方向，但是不能反映基本的资产负债分布。
这也就是说，财务三表是密切联系的，而且各有优点，各有缺点。我们不能只看一张表，忽视其他报表，不要犯“盲人摸象”的错误。
在报表中会列出许多不同的报表项目，他们之间存在着密切的联系。我们不要只看一个个孤立的项目，而应该分析各项目之间的联系，把报表项目进行相互对比，进行结构分析，才能看出数字后面隐含的意义。
另外，看报表，不要只盯着眼前，忽视对比，一定要把相关的财务数据进行横向对比，既可以跟往年的数字对比，也可以跟同行对比。否则，孤立地分析，根本看不出是进步了，还是退步了，是在发展，还是在萎缩。