第8章 避免团队失败的方法(1)

没有培养新人的自我管理技能

“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗？”林娜问。

莫西是和林娜平级的一位经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”

“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有8～10年前的小组给我完成的工作量的80%左右。”

“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”

例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的员工缺乏的是自我管理技能。他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。

研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的经理而言尤其如此。

如何才能培养新人的自我管理技能？

（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。你可能会同每个员工进行如下谈话：

“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者向我、向另一位员工找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。

“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。”

（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到它们。

如果你目前有一批缺乏自我管理技能的员工，可能就会组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时（这经常会发生）风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的经理来上课。但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。

（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，学生们会很快把所学的内容忘得一干二净。做好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们培训结束后，你可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如你可能会要求一位员工为某个项目制定一个计划，并与你进行讨论。如果你有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。你要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。

（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手做项目一无所知，而现在却学会了怎样起步？留意这一点并对这位员工的成就表示认可。

接着，每进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，你对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，你应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。

（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。这样做，你能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新进的员工。

此时，有两点要特别注意：

第一，很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。

第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。

如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。

要注重让员工从错误中学习

“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在征得我们同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”

“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”

“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就做出什么承诺。明白了吗？”

从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求你的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。

有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。

怎样才能确保员工们既能按你的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤。

步骤1：要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。

步骤2：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但并不全面。他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。

步骤3：既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。你能向你的员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。

简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，你和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次你们就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了你的规章制度；说你有所心得，是因为你对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。

有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知，应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到你的最低要求。

幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，你既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。

不能没有了解情况就对员工横加批评

布莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”

“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去！”

“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”

“还要我多说吗？我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去，让我一个人想想。”

“可是……”

“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”

布莱特违背了上司的命令了吗？非但你不知道，他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实，所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。

那么正确的做法应该是什么呢？下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话：

“布莱特，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗？”

“不，至少不是像你所想象的那样。乔·汤布打电话来要。他说他的老板有点紧张，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气，事情好像很严重，所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲——你知道，就是那份列出好处的提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到乔那儿，并要求只让他和他的老板使用。说句实话，我不是想做一件错事——我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”

现在，布莱特的上司至少了解了基本的事实。你觉得他还会像上面那样，把布莱特骂个狗血喷头吗？他当然不会。即使布莱特的决定不怎么恰当——况且现在还看不出来——他也有完全正当的理由。很清楚，讨论进行到这一步，布莱特的上司应该这么说：

“我还不能确定这是最好的处理方法，我们得谈谈。不过，你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情，我还是非常感激的。谢谢你。”

然后，他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。

当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了时，你的自然反应就是认为确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，之前你必须弄清楚事实的真相。

那么你该怎么做呢？请遵循下列步骤。

步骤1，告诉自己，应先弄明白事实的真相，因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。

步骤2，不要让感情占据上风。散一会儿步，完成一份报告，关上办公室的门大叫几声，做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静地思考，因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。

步骤3，如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。

步骤4，与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远，也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。

步骤5，有必要的话，获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。

请认真看待这一点：经理们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实；是的，员工可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时——至少在一个运作相当不错的组织中，你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，你就会做出错误的举动。

这并不意味着，你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，你应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。

不要通过批评和威吓来管人

你的管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。下面是上级与员工之间真实的对话：

“你真以为我会接受这份报告吗？”

“我不这么想……”

“算你说对了——你不这么想！你只是毫无计划地把数据塞进报告。我根本读不通。”

“或许你可以让我来说明这是怎么组织的……”

“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗？”