第7章 企业环境风险：市场环境恶劣，企业政策死板(2)

2．国际金融秩序短期内难以稳定

从国际经济形势看，1997年爆发的东亚金融危机，经过一年的推波助澜，已把除中国之外的世界经济增长速度最快的地区几乎“一网打尽”。这几乎是20世纪30年代大危机以来世界范围内涉及面最广、影响最深刻的一次经济危机。国际上已有经济学家指出，这次亚洲金融危机不仅是亚洲地区的危机，也是世界性危机在亚洲的首先爆发，20世纪60年代末70年代初布雷顿森林体系崩溃以来，全球金融体系走向全面崩溃的一个组成部分。在国内外舆论对“东亚模式”一片斥责声退潮之后，国际社会终于承认，国际资本无约束、无节制的逐利活动，是世界各地金融货币危机屡屡发生的重要原因。因此，在对旧的全球金融和货币体系根本性变革和新的世界金融秩序建立之前，任何一个国家的经济迟早都会受到它的冲击。而这一新秩序的构建，显然不是短期内可以完成的。

那么，面对这样一个不健全、缺乏有效监督机制的国际金融体系，我们该作出如何回应呢？这次席卷东亚的金融危机，台湾损失较小而韩国和日本损失惨重，给人的直观印象是以小企业为主导的国家或地区在抗击外部风浪方面较大企业主导的国家或地区为优。事实也的确如此。台湾大企业不多，是以中小企业为主导的地区；而日韩两国则是以大企业为主导的国家。1996年按销售额顺序的世界最大的500家公司中，日本有126家，韩国有11家，而台湾只有1家。日本的企业规模非常之大，其最大的10家企业竟是台湾最大的10家企业的50倍。因此在1997年的东亚金融危机中，台湾可以说是“因小得福”。这种情况值得我们作进一步的思考，以便得出一些比“直观”更多的教益。

日、韩等国前几十年经济发展业绩不菲，关键在于其固有的体制与特定外部环境的吻合。就前者而言，表现为政府的主导和强调长期稳定关系的企业体制。我们知道，这些以发展为主导的国家，技术和生产率迅速提高是通过持续创新效应和产业结构的高级化实现的。创新的来源，在于强调长期稳定关系和对利害相关者负责的企业体制，例如日本以大企业为核心的承包制、主办银行以及终身雇佣制等，这种体制使得生产过程中各主体有足够的动力发展工作技能、改进生产工艺，进而通过多种紧密的合作安排，形成集体学习效应。产业结构的高级化，当然是政府干预、主要是产业政策的结果，但更为关键的是高强度的投资。通过以银行为主导、以间接融资为主体的金融体制，以及对金融自由化的严格限制，使得居民的高储蓄和企业的高负债得以实现。这种经济体制，是过去几十年这些国家经济赶超发展的基础。但如果环境急剧变动，其抵抗系统震荡的能力就特别脆弱。也就是说，那种将大大小小企业所有利害关系都绑在一起的企业体制，在繁荣年代有助于产生集体学习效应，一荣俱荣，遇到外部强烈的震荡却缺乏灵活性以调整应对，而一损俱损了。

由此引出对产业组织的启示是，需求环境稳定不变有利于固定性的美国式垂直一体化大企业，环境急剧变动则有利于台湾灵活的原子式企业。只有当需求环境持续而温和变动的条件下，日、韩体制才能够产生持续创新效应而表现其优胜之处。这里，我们再一次看到中小企业的特殊作用，以中小企业为主导的国家在抵御世界经济震荡方面有着较强的适应性。

把握不好企业竞争环境

在现代市场经济中，由于竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，使得企业的外部环境风险以指数倍增。经营企业如同逆水行舟，不进则退。在竞争日趋激烈的市场环境下，创新是赢得市场的最有利武器之一。技术落后，产品老化将直接导致企业在竞争中的失败。但是像瀛海威那样忽视市场需求，盲目创新，同样有可能将企业带入危机的深渊。

“未来有多近，在于你想得有多远”，企业要取得成功，已不能像过去那样被动地跟踪适应环境变化，不能把过去成功的经验当成指导未来的惟一选择，而只有摒弃固有的传统思维方式，保持敏锐的洞察力，预知变革并走在变革之前，成为变革的倡导者，才能在在竞争中立于不败之地。走在变革的前面，是企业成功的关键。

市场竞销是企业与竞争对手及消费者玩的三角游戏，在此游戏中企业与竞争对手是对奕双方，消费者是裁判，并在“市场游戏规则”下进行竞赛。在市场竞争中企业存在被对手打败的可能，面临着失败的危险，失败的结果是失去应有的市场，丧失产品应有的地位，企业蒙受耻辱和损失，这就是市场竞争风险。在市场竞争中，企业通常都想赢而害怕输，惧怕竞争风险，但怎样才能赢，这有太多的学问和技巧。首先企业要在市场竞争中要拥有并学会使用竞争的武器，这个武器就是价格，因为价格对于企业、竞争对手和消费者都太重要了，消费者根据价格选择购买、决定消费，而企业和竞争对手都希望取得价格优势，赢得消费者，进而赢得竞争的主动，占领产品市场。价格既充当营销手段，调节市场供求，又充当竞争的武器用以排斥市场经营的异己。价格的增加（在成本一定的情况下）直接代表了利润的增加，价格的跌落表示利益的丢失。操纵价格旨在获利于己，但有时也会伤害无辜，价格是一把两刃利器，企业操作不当、控制不住时其杀伤力可能针对自己。如企业主动挑起价格大战，率先降低产品销售价，以争取更多的客户，价格会帮助企业开辟市场，驱逐竞争对手，但对手也会运用这一武器报复，采取更大幅度的降价策略，企业也不免受到不同程度的伤害，在价格混战中失去既得的利益，甚至遭受不应有的损失。因此企业不要轻易触动价格这一敏感器，启动了价格机器会带来一系列的连锁反映，其结果企业未必能够预料和控制。企业不要轻易设下价格陷阱，诱引其他经营者上当，当设下的陷阱太多，自己也常陷入被动。企业不要轻视竞争对手的实力，过高估计自己的力量，指望略施小计就能放倒对手，那是十分幼稚的想法，其实对手往往比想象的要强大，能够与你匹敌的对手都非等闲之辈，宁愿将对手视得强大一些，也不能对其不屑一顾，在没有十分把握的情况下千万不要挑起价格战事。

企业应针对市场形势、竞争态势及企业的具体经营目标，确定切合实际的订价策略和竞争策略，决定采取攻势还是守势，是求胜还是求和。如果企业以追求较大的利润为目标，着重于眼前利益，不准备与对手较一高低，企业可以将产品价格订得高一些。如果企业以“尽量提高市场占有率”为目标，蓄意扩大市场影响，建立市场的主导地位，不惜引起竞争的风险，就可以将产品价格订得低一些。如果企业以生存为目标（企业因开工不足、产品积压、效益不佳而陷入困境），目前暂时需要回避竞争，以休养生息，待恢复元气再图发展，应制定适中的产品价格。如果企业以“在市场竞争中处于有利地位”为目标，也就说一场激烈竞争不可避免，企业在定价前就必须将本企业的产品的质量、规格、花色等方面与竞争者的类似产品进行审慎比较，然后制定有利的竞争价位。一般可采用的定价策略有：与竞争者是相同价格，通过信誉、服务、质量和数量竞争取胜；低于竞争者的价格，以迅速扩大产品销售额，提高市场占有率；高于竞争者的价格，以质量、技术和产品的名誉、特点赢得市场。此外企业在正常情况下，还应考虑以获得理想的投资报酬为定价目标，其定价时在产品成本外加预期利润，通常预期利润率应高于存款的利息率，也可以与竞争对手达到某些默契和协调，联手制定有利于双方的一致价格。

企业在市场中立足，必须居安思危，要有危机感、紧迫感和使命感，这就要进取，要开拓，只有不断壮大自己，才能在竞争中不断扩大自身实力，才不致弱不禁风，在市场中经常处于被动挨打的境地。但在企业羽毛尚未丰满之前，要耐心积蓄实力，退避三舍，在制定价格的策略上采取尾随政策，使各方竞争者对其不加注意和戒备。其次，跟踪市场价格的涨降，全方面收集竞争对手，包括将来可能的对手的产品、价格等方面的情报，并及时进行处理将其报送给企业经营者，以及时调整自身的经营态势；收集竞争情报要有长远观念，有些情报资料可能现在是无用的，但对将来的市场竞争可能发生作用，有些情况信息与企业现时无关，但将来可能密切相关，因此不能存在短期行为，情报工作应“多多益善”。情报信息的及时、全面和准确，竞争等于胜利了一半。再次，市场竞争一直存在两个方面，一是公开的市场竞争，双方在市场上设台摆擂，其产品、价格、质量、基础条件均公开化，另一方面还存在非公开的市场竞争，双方围绕市场竞争开展争取顾客、银行金融机构、新闻单位和政府机关的同情和支持，有许多工作是公开市场所无法披露的，但它却有力地支撑公开市场竞争，有时起着关键性和决定性的作用，在市场价格竞争中非公开竞争的主要内容是价格的秘密战，即给予消费者的业务回扣、数量折扣、现金折扣和季节性折扣，这一回扣有时决定成交的数量、时间和交易性质，决定了客户及经手者的经济利益，也是企业与客户联系的纽带之一，具有莫大的吸引力和诱惑力，在市场竞争中以小胜大、以弱胜强的实例是屡见不鲜的，其中不能排除价格内幕战之功劳。因此企业应做好“两条战线”的工作，并使两个方面得到很好的协调和配合，当然价格内幕战应在国家法律法规允许的范围进行，不能违反社会主义企业的经营道德，企业应注意规范、有序运作，完善必要的程序和手续，避免出现漏洞而引发矛盾和纠纷，甚至使之成为违法乱纪的温床，引发其他销售风险和财务风险。最后，在企业已有足够的赌注和胜机的情况下，应抓住机遇，大胆出击，迅速占领或扩大市场，建立企业产品的“势力范围”；出击方案应周密、谨慎、细致、保密，并设计好各选方案和应急手段，燃起价格竞争宜速战速决，忌持久战争，旷日持久的拉锯战中，企业的优势和胜机都会发生变化，可能会酿成两败俱伤的结局，甚至存在失败的竞争风险。

面对不同的市场应做出不同的选择

市场经济的客观规律是无情的，企业的决定必须要符合它的要求，但客观经济规律本身是不断在发展的。因此，作为企业的决策者，应根据客观经济走势的变化，及时调整策略，面对不同的市场，做出灵活多样的不同的选择，同时对原有的决策，一方面不能受其局限，另一方面，也不能全盘否定，要有针对性地加以保留、充实、完善，只有这样，一家企业才能生存和发展。

1966年，杜邦公司的研究人员和经理们研究出了一种新的透气合成革。但透气合成革的问世，受到了皮革业的猛烈贬低和挖苦。皮革业贸易协会“美国皮革工业协会”在透气合成革投放市场之后，加倍扩大了广告宣传。为了把透气合成革描绘成廉价的代用品，所有的广告这样讲，“人们自然更喜欢皮革制品，这就是为什么他们竭尽全力仿造皮革的原因。”“美国皮革工业协会”在每一广告末尾总是极力强调：“重要的是识货！一分钱一分货”。以此来提醒消费者，抵制透气合成革的销售。

为了维持透气合成革的生命力，回应皮革业界的反击，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生产透气合成革的工艺复杂，加上开业上的各种困难，使透气合成革的成本高，产量低，不能满足市场需求。为提高产品质量，奥尔德希科里工厂于1965年间在制作方法和技术程序方面下了很大功夫。生产量仅达1000万平方米。尽管市场需求很大，但是公司依然固守初衷，坚持严格的质量控制程序，不合格的产品宁可毁掉，也不投入市场。到1965年底，生产方面的问题才开始缓和，为1966年生产量达到2000万平方米奠定了基础。由于大幅度减少了1965年造成的损失，透气合成革的前景更为看好。生产成本大大削减，而市场需求似乎在保持良好的上升趋势。

但应该看到，在欧洲市场上，高档鞋所占的比例非常低，杜邦公司不能说服外国制鞋商们以低价销售透气合成革鞋。在这样的情况下，以高价出售透气合成革鞋，极大地限制了透气合成革在市场潜在的容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上已有两种人造革产品与之竞争，这就是日本产的特种双组分耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税（例如，在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是22．2％）。不久，又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革态度冷淡，而比较喜欢柔软的合成材料。

为了降低透气合成革的售价，在1966—1967年整整两年间，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生产效率，扩大生产能力，并在生产中厉行节约。由于皮革的售价此时已趋平稳，尽管透气合成革的售价没有大幅度下降，但是定货已开始大幅度增加了。由于在生产上遇到种种困难，达不到预期生产水平，工厂的生产能力不能满足市场的需求，这种情况一直延续到1967年末。这种情况稍稍改观后，1967年的交货量约为2400万平方米，到该年底，还有1000万平方米尚未交付。另一方面，由于公司为提高生产水平而投入的费用太高，因而造成亏损，亏损额比1966年还高。

1968年，形势开始好转。市场需求仍然很大，生产方面的困难也解决了，因而完成赊欠的订货也是指日可待了。经营方面也得到了一定的改善。这一切，给公司带来了新的希望和自信心。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价平均降低到每平方米80美分以下。虽然经营上仍未获得利润，但亏损额则大大降低了。

但是，1968年是生产和销售量的顶峰，而不是更好前景的兆头。1968年以后，市场需求量开始下降，其它几种不利因素也初现端倪。首先，皮革界为回击透气合成革提出的挑战，制造出了很柔软的皮革，并大肆鼓吹这种柔软皮革特别适宜裁制当时时髦的便服。皮革价格可以随市场行情变动，是一种弹性价格，而透气合成革的价格劣势也就随即突出地暴露出来。进口货继续增加，乙烯基鞋也获得了更大的市场。这就造成了透气合成革的销售额在1969年只有前一年的75％。