在经过一番调整后，现在的阿里巴巴已经摆脱了“精英团队”的困缚。马云能做出这样的举措，当然首先是尝到过这样做的滋味。没吃葡萄前不知道葡萄是酸的，必须经历过才知道如何避免。书面的教典是从“困境”中走出来的人提炼出来的经验，以此而做是需要胆识和抉择的眼光的。在阿里巴巴的核心团队中，有很多人是跟随马云一路成长的。如现在任阿里巴巴COO李琪，淘宝网总经理孙彤宇、阿里巴巴副总裁金建杭等等，均是参与创业的所谓“十八罗汉”成员。马云说：其实他们和我一样，都算不上绝顶聪明的人，但是这几年内成长飞快。
看来企业中不是精英的人更能体现自我价值。这样的人能把自己的心态放正，安分守己，没有炫耀和对权利的愿望。在这里马云曾说许多很经典的话：今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情；如果你认为你是英雄，你是不平凡的人，请你离开我们。我们并不需要人精到我们这儿，要么人，要么精，人精是妖怪，我们不要；我们可以把别人当作精英，可以把百度、Google当作精英团队，但我们是平凡的团队，我们要做不平凡的事情——通过新的生意方式创造一个截然不同的世界，让天下没有难做的生意。
到底是找明星团队，还是找平凡团队？在《赢在中国》的节目中，马云曾做过一个精彩的点评：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果。尤其那些35～40岁，已经成功过的人。他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。
而中等偏上也是马云衡量人才的一个标准，也是他挑选团队成员的参考系数。这实际上是一种“做事”的标准，“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。而“前三名”的人，是读书高手，不一定是做事高手。特别差的学生，则不一定是最聪明的人。马云以自己独特的世界观寻找“最合适的人”，这是一种个人感悟，也是一种生存智慧。
在马云的眼里太聪明的人有“妖怪精明”的成份在里面，所以他宁可不要那样的人才。相比之下，稍微逊色于他们的，不是最聪明的人才是最适合企业的人选。当然，人的审视能力是不同的，你完全可以用另一种方式去寻求心中认可的人才，但是切忌住一点，过于精明的人才在企业中甚至比平庸的人更平庸，这些人常把人际关系放在头位，工作放在第二，他们做的很高明，溜须拍马都“玩”的很高尚，他们工作不多，但往往得到上司的褒奖，而那些兢业工作的人却得不到所谓的奖赏。一个企业管理者如果把这号人放进企业来，那完全就是把一个混吃混喝的主拉了进来。他们的伪装让你甚至认为他干了多少利于企业的事，其实他们什么都没干，只不过用“精明”的方法骗过了你的眼睛。
阿里巴巴之所以形成现在庞大的规模，如此高的知名度是和马云的择才密不可分的。现在阿里巴巴已经成为了一个让其他企业羡慕的“精英团队”。马云没有否认，也没有认同。是精英与否对阿里巴巴来说，意义并不重要，说得再好不如做出来给别人看。在这里有一条值得我们去注意的小细节。企业颇具规模后，招聘人才的门槛自然就高了。“精英”也会把自己收敛起来，变得和“不太聪明的人”一样。但是他们的能力却比“不太聪明的人”高出一截，只要他们把心态放正了，把企业的价值观看正了，那么阿里巴巴也不会拒人于门外。
其实这样做的主要目的是要把所有人的价值观统一起来。心太细的人考虑的太多，稠密到什么细节问题都要往里扎，扎进去就出不来了，他就成了一个“异类”。这就是精英人才最容易犯的弊端。想做比较的话，即便是对企业做出的贡献有多大，还是弊大于利，不如舍弃。有共同价值观的人，心态都很平和。他们不会死钻牛角尖，他们会认为自己所学不足，会把精力全都投放进工作中去；他们会吸取别人的意见，弥补自己的不足；这样的人如果单个确实比不上精英，但是一旦联合起来，却是要比单个精英或者精英团队强上百倍。因为那时候他们已经成了一个坚固不可摧的群体，他们的理念一致，没有分歧。做到这点就必须受到企业心态的熏陶。
马云说，我觉得人才进入我们这个公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标——要做80年，或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。
中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外讲的最多的就是使命感和价值观。谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
保证公司的价值观是必先考虑的一个问题，阿里巴巴在招聘新人时，就注意选择那些价值观符合公司标准的人。这样一来似乎是在不是“精英”的人中又筛选了一部分出局。从而也在暗示说，阿里巴巴有自己对“精英”的认识概念。他们会选用那些取向与公司价值观相符的人，能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇佣的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的商业不值得，那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢？
马云的“精英队伍”是所向披靡的，马云一直在告诫他们的员工，我们这里没有精英，精英都在别的企业中，但是我们这些不是精英的人组合在一起，爆发力是比“精英团队”更强烈的，事实证明马云所说的是对的，但是要做到他这一点又谈何容易呢？如果你此刻在想，我能不能？那么就把所谓的疑问拿开，不要瞻前顾后，这取决于你的眼光。人才的筛选并不需要技术含量，精英——是团队整体发挥出来的，整个团队就是一个精英。
★第三节：价值观的独特见解
毫无疑问，阿里巴巴的传奇应归功于一大群优秀的阿里巴巴人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里巴巴人聚拢在一起，又自应归功于马云创建的独特价值观。人们非议过阿里巴巴的商业模式，但是对于阿里巴巴的团队却没有任何非议。那么，究竟马云有什么“魔咒”，能让那么多优秀的人能心甘情愿地甚至降低身份、降低收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来？经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，是什么令其保持稳健发展？结果仍就是他对企业独特的价值观，马云认为必须拥有共同的价值观才能去接手接下来的工作。否则你的地基都没有打好，建起来的房子必然随时都可能倒塌。
当有人问起，阿里巴巴最值钱的东西时，马云回答的很干脆，他说：一位刚加入阿里巴巴的高管曾经问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他问：写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来。我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重（即“独孤九剑”）。没有这九条，我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
如果把价值观做一个定位，那么就可以说它决定一个人看待事物的标准；如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难融入到企业的整体氛围中去；如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向问题，那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。这是一个衡量企业成败的关键因素。应该说很多人在此往往忽略这点，它不是细节上问题，价值观的概括面很广，致使很多人摸不清、看不透它。
曾担任阿里巴巴人力资源总监的邓康明说：“我们在招聘的环节中就在确认他的价值观是否符合标准。否则对公司和员工都是不负责任的。在招聘的时候我们会有一些问卷来确认他的行为，以及做一些选择、一些判断的时候的想法。比如说我们会问他，你在某某公司期间，你最佩服的同事是谁。如果直截了当地问他，你在那边人缘好不好啊，这个问题太直白，他可能会选择对他最有利的一种回答。但是我们会问他，当时跟你配合最好的人是谁，配合最不好的人是谁。对于这些问题，他很难去掩饰他的真实想法。也不是说这些问题有标准的答案，只是看哪个时候，哪个职位的具体需求。并不是说他回答得面面俱到我们就要他了，我会看他原来工作的团队怎样，如果他工作的团队都不是很透明、很开放的环境。别人对他有很多微词，那是把他放错了地方，可能放在阿里巴巴这个环境就没有这个问题了。”
在价值观的明确化逐步体现过程中，阿里巴巴开始最大化的体现自我价值。2004年8月，“就是女排决赛后的第一天，我们开始变动阿里巴巴企业价值观的表述方式，把原来的‘独孤九剑’变成现在的‘六脉神剑’”，阿里巴巴人力资源部负责此事的一位中层人士这样回忆说。
马云对“六脉神剑”的解释很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。而每一脉中又分为5个项，共30条考核细则。看上去很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆评价，化分可考量因素，制约着每一个人。如“诚信”这脉中，有“诚实正直，表里如一”、“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，之言有讳”、“勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正”等内容。这些听起来很空的内容，都要被量化。每一脉都有若干分支，分支后也并没有因此而终结，它是活性的，死板的条文其实不起大作用，设定的越死，忽视的可能就越多，这是管理的技巧，当然，具体必须共持同样的价值观才行。
阿里巴巴一般会在每个季度考评一次，员工首先要向大家介绍自己一个季度的工作，按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分。主管会告诉员工，为什么会给他这样一个分数，上季度他在团队中处在什么位置，欠缺的地方要改进，表现好的要保持。
但是在阿里巴巴的每个季度的全体员工考核中，对价值观行为标准的打分会占到其总分值的50%之多。而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。他们把价值观看的不那么重要，相反实质性的“东西”才是他们所急需的，这就是眼光长或短的问题，一个眼光长远的人，会把价值观放在首要位置上。那些目光短浅的人看到米粒大小的利益就把持不住了，这些人到不了金山肯定就会“瓦解”了。而马云就是希望借着这种有些极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道能持久的散发下去。
在马云看来，对于创业者而言，有三个问题至关重要：第一是做什么。创业者要有梦想，要确定该干什么，而不是能做什么。第二是怎么做。马云指出，确定了梦想就要去做，还要懂得舍弃。“阿里巴巴有今天，很重要的一点是9年以来，我们只做电子商务，没有进入其它领域。”第三是做多久。马云认为创业者必须要有明确目标，明白自己最终要做多久。一个企业的领导者必须有眼光、有包容的胸怀。有了清晰的目标之后，要坚持信念，阿里巴巴之所以挺到今天，坚持做自己的事非常重要。
回顾创业历程：马云称：我们是高速发展的小公司。即使在目前成为万众瞩目的焦点，马云仍给阿里巴巴定位为“具有很强的社会影响力的一家高速发展的小公司”。马云就公司的战略和公司结构提出了自己独特的看法。马云指出，制定战略目标永远不能超过三个，超过了三个就记不住了，员工也记不住了，每年定目标，将重要的一、二、三确定下来，第四个就要关闭掉。而对团队来说很重要的就是“管人原则”，一个人最多只能管七个人，超过七个人一定产生问题。有些人或许会这样说，马云的说法太笼统，不能做为参考，这取决于一个人的能力问题，能力的大小是和管多少人是成正比的。对于这样的话，马云没有做出具体解答，其实也根本没有必要去解答。一个企业要成功，最切忌的就是杂而乱，拿的东西多了，眼睛就会花，最后弄的什么都没做好，你的价值观都没有理清，就凭一己的“强大”能力就想冲破这一层么？这是不现实的。马云说：管理团队的时候，一定要制定价值观，运营大的企业要有小企业的思考，但是要有大企业的眼界。
就团队的沟通和用人的法则上，马云讲到：“埋怨上级的人永远不能提升他；埋怨平级的人不是团队的人；埋怨下级的人，要让他离开。”一位在阿里巴巴工作的员工说道：“在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙角，从给客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，犯了这些错误，肯定走人。”任何企业都有一套自己的管理模式，企业的成功与否从管理中就能看出来，阿里巴巴的员工对价值观都是一致的，这就好比一群集结起来的蚂蚁一样，行动起来的力量是惊人的。
一百年前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”；迪斯尼乐园创建时的使命是“让天下的人开心起来”，做的都是开心的东西。马云提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让阿里巴巴一开始就具有了世界级的基因。与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的17位绿林好汉，还吸引了众多高手的加盟。
1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。