第7章 沃尔玛运营策略(1)

当你能拥有自己的销售和后勤渠道并且能管理它时，你就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能缩短你的交货时间，而且改善你的经营，从而提高效率。你’从此不必依赖其他人。当有客户来订货时，通常我们对情况应有所了解，这样我们就能做出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况得到了最大改善，而这是至关重要的因素。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否则你是无法创造出销售额来的。

不惜最低的价格……沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。

沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到切合小镇实际的发展战略，那就是低成本，低售价、高数量销售。

于是，山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？

概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合：

首先，折价销售中的商品的价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比方说，价目表上某货品的市场价格是1.98美元，但沃尔玛在进货时实际只支付了0.5美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低。

实际中就有这种情况，员工认为，既然原来的价格是1.98元，那么为什么不可以按1.25元出售呢。尽管这个价格已大大低于市价，已很具竞争力了，但山姆确定的价格比这个还要低，其标准一般比进价高30%，然而这样以来，利润就会很低。

对此山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”

因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，其实与减价让利的有很大的差异，比如周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期的某一特定的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等等。而折价是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。由此不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。

因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：

山姆常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是在为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本再把这种节约平均在每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。沃尔玛的经营策略由以下几个方面体现：

绝不忽视采购……山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”

一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。

高效率的运作模式……1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。

总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。

这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以减少存货风险，又可以加速资金运转速度。

仓储式经营……沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。

例如，山姆会员店内要尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。

上述三个方面在保证商品价格方面都起着很重要的作用，其中，采购环节最为关键。

沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决，对他们毫不相让。

早在山姆开始开设富兰克林小店时，山姆就设法绕过加盟连锁店时的承诺——必须有80%货物从总店采购，并支付佣金。他总是设法自己开着车到田纳西寻找各种便宜的货源，千方百计地直接从制造商处进货。在折扣百货业初期，零售业的供货来源全由中间商提供，为此零售店要损失15%作为中间商的佣金这样导致一些折扣百货店商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。

山姆说到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%～6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供应商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30%以上，这时的供应商已不能忽视它了。

当然，也有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。

1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》

杂志刊登一全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。

沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。沃尔玛还要求供应商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供应商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户。”

这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段，因此也不再需要早期的那种强硬对抗，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。其中鲜明的例子就是皇后公司与沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。所以，实际上许多主要供应商在沃尔玛的本顿威尔总部都有长驻代表，从那里就直接协调了公司生产、发货与沃尔玛订货的关系，也就不再需要中间商了。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供应商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。

沃尔玛与关键供应商建立伙伴关系的努力收到了良好的效果，不仅协调了公司的发展，也为商品的高质量、低价格带来了保证。

匠心独运的广告……沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。

早期的发展中沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。等到市场做大了，商店多了时，沃尔玛就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5%，1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。

相比之下，排名第二的凯马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，平均估计，每一美元中他们用2.5%和3.8%用于广告。而从回收来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85元的营业额。这比凯马特与西尔斯收获的都多。

分析家甚至认为，尽管沃尔玛公司广告投入少，但这不等于它的广告效应就停止了，它只不过转化到另一层面而已。

沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买，而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者的沟通方式之一，因此不可能是全不用，只是规模、程度不同罢了。

在贯彻低价原则的过程中沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。

所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是那些保健品和美容护肤品，如牙膏、牙刷、止痛药、洗发膏等等。他们本身的单价就不高，而且是人们日常生活的必需品。这样的小商品几乎到处都可以买到，而且品质都相差无几。

而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：

比如，本身价值不能太高，这样按一定比例下压价的绝对数实际不会很大，这样商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么人们在选购它们时就不那么在乎品牌之间的比较了，价格才是他们最关心的。

这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，他的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。

沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品用来被称为“形象”商品的原因。

为了不必因“广告”商品过于多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的1种—2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品。所以，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元而每支牙膏27美分的特惠价出售。

这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开五分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。

沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权充现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上是商店里所有商品的销售量都飞快地上升，利润达到了很高的水平。又往往有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵——依靠传递的效应，达到广告的作用。

因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告，沃尔玛在零售业同行中，是广告花费最少的，比凯马特少，比西尔斯更少，而销售额却是最大的，真正的源泉，还是在于它的价格是最低，同时服务是最好的。

精兵简政，轻装前进……作为一家大公司，机构臃肿是其面临的很大威胁，这会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。

沃尔玛在这个方面一直都很注意。在60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。而且，早在60年代初，山姆在只有5家分店时就规定了，公司办公费用只能占营业额的2%，包括总公司和地区绎理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的5%，这样节省下来的钱，就是利润。