第3章 蓝色巨人变革之路 (2)

“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D．Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力”。因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度”。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签订开发DOS的保密协定。经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。

在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔副总裁布鲁克斯说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。 ”IBM公司后来围绕PC机的各项开发，投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”。

1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。他在纽约宣布IBM PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。

《华尔街日报》评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。1983年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBM PC XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。1984年8月14日，IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片，能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBMPC成为个人电脑的代名词，它是IBM公司20世纪最伟大的产品。埃斯特奇也因此被《时代周刊》评选为“年度风云人物”。

这时IBM公司的规模已经比汤姆·沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美五百家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总市值达1060亿美元，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮落中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，汤姆·沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，不断强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。

扭转乾坤

1985年，约翰·埃克斯（John F.Akers）接替约翰·欧佩尔担任IBM总裁。第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的约翰·埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策像一柄锋利的“双刃剑”：一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了全球市场的55％，超过了IBM公司本身。

1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS 2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS 2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS 2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了指挥这个产业的资格。

当历史跨进20世纪90年代后，IBM的主要财源——大型主机业务也遭到接连不断的打击。由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第2高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBM PC机被挤出国际市场前3名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书。约翰·埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT＆T（美国电报电话公司）的覆辙。

1993年1月，无计可施的约翰·埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，约翰·埃克斯创下了空前差劲的纪录，导致了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可如今董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找职业经理人，因为谁也不愿接收这个烂摊子。

1993年4月1日，IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（Louis V．Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅”——路易斯·郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司。IBM认为只有启用这样的人，才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。

路易斯·郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位，再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦肯锡管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示其过人的管理才能。

受命于危难之中的路易斯·郭士纳，头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。路易斯·郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂了一切不必要的束缚。同时，在公司如

此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗莱那州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。 ”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去的单一色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。

通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司获得了自20世纪90年代以来第一次赢利，赢利额为30亿美元。初步扭转亏损局面后，路易斯·郭士纳把发展目标定位于因特网。1995年，路易斯·郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。6月5日，他的一项大胆举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。路易斯·郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收购到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。

IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑。正面战场则以工作站为主攻方向， RS 6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它成为网络时代最伟大的英雄。“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风采，营业额首次突破了700亿美元，这个数字是微软公司的7倍，一直不景气的PC电脑销售额也上升了25％。

1997年1月，路易斯·郭士纳总结说：“现在是我们结账的时候了，1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日雷鸣般的吼声。

路易斯·郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，未来的赢家和输家都将产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘蓝色巨人’渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。”

战略转型

路易斯·郭士纳使得IBM的产品和服务更加条理化。但他所面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了IBM的赢利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，路易斯·郭士纳把IBM建设得更有纪律性，重点更突出。

IBM确实实现了路易斯·郭士纳的战略。IBM向服务转型的战略改造了整个产业。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿IBM的服务战略。”英特尔CEO格鲁夫表示：“IBM服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。”所有计算机公司的主要目标都变成了效仿IBM。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略还使得IBM在科技产业滑坡时受伤最小。IBM股价在近两年间基本不变，而在同期Gateway股价下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64％，EMC下降了69％，英特尔下降了29％，SUN下降了73％。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。

IBM1400的主要软件，这样就可以将H200作为IBM1400的兼容机在市场上出售。但H200的运算速度比IBM1400快两倍，价格便宜5％，直接威胁着IBM的市场地位。因不能立即拿出新产品，IBM只好凭借雄厚资金以降价战略相反击。反击的结果虽使资金不足的阿姆达尔陷于守势，但阿姆达尔在寻找出路中又与资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，很快推出新产品470V 7来同IBM相抗衡。同一时期，日本日立、三菱电机、日本电气等制造计算机的厂家也联合起来，积极开发新产品，形成了对IBM的新包围，使IBM面临失去主导权的局面。要扭转这种局面，只有在开发新品上找出路。激烈变化的竞争环境和面临的严重挑战，使IBM不得不考虑必须建立有利于创新开发的领导体制，以争取全局的主动性。

2、战略反攻的要求

IBM是以大型电子计算机为主导产品的制造商，新的威胁使它逐渐丧失了小型计算机和微电脑的市场。虽然IBM在销售额上还占主要地位，但小型计算机日本厂商占了优势，这一不利形势使IBM的利润损失至少在5亿美元以上，就连生产个人计算机的美国苹果电脑也对IBM构成威胁，“大象奈何不了蚊子”。IBM是个有创新历史和敢于冒险的公司，它决定研制开发小型机和微电脑，从战略上实行反攻。IBM打破传统的组织体制，在公司内建立了能较快开发生产小型机的“独立经营单位”（简称IBV），即所谓“内企业”，当年即开发并生产出了商品化的个人电脑。

3、实现新战略目标